領導者與追隨者

上一篇，我們談了送禮，這一篇，我們來談談領導者。

有個弟子跟我聊天，他說，最郁悶的事情是，他在公司里是個老總，但在家里，老婆總是有意無意地行使著領導者的角色，他就成了一個跟隨者。照他的說法，在家里排名有時連保姆都不如。

這件事引發了一個很有趣的問題——領導力從哪里來？我想把領導與領導者兩個概念分開說。在我看來，領導就是個職位，而職位是可以任命的，或者是法律上賦予的某種權利。比如，你是老板的兒子，老板退了以后你就是老板了，但你不一定是領導者。對領導者，有一個特別簡單的定義——有追隨者的人就叫領導者。而只有領導者，才有領導力。

在美國，每年花在領導力培訓上的錢的多少，是衡量一個人是否具有社會地位的一個很重要的標志。我們常見有些領導權力好像很大，但常常做那些初級員工做的事情，寫個會議通知也要親自操刀。他沒有意識到，自己作為一個領導者到底應該干什么。其實，領導者的工作就是發動群眾，解決難題。

我聽管理大師彼得·德魯克說過，你是一個很好的手工藝人，你是個很好的律師，或者你是個很好的教師，但是你未必是一個好的知識管理者。知識管理者的最大特點就是，你不再為事情負責，而是為事情的結果負責。

有人給我講過，哈佛大學肯尼迪學院教授芭芭拉也有類似的觀點：一個人有沒有領導力，首先看他有沒有追隨者，領導力和追隨者成正比，這跟他有錢沒錢沒關系。領導力嘛，既然是力，就有力大力小的問題。怎么來衡量呢？就是看，你在沒有職務的情況下，還有多少人跟著你。追隨者的數量、追隨者的質量，就是衡量一個人領導力的硬指標。

芭芭拉把追隨者分成五個等級——孤立者、旁觀者、參與者、活躍者和鐵桿者。孤立者，既不明白事，也不參與事，反正就這么呆著，這種人多了，企業就瀕臨破產；旁觀者是眼力勁兒夠，但是不說話，就這么憋著，等著這個領導被另外一個領導干掉——一朝元老，服侍五朝領導。這種人對組織幫助不大，因為他沒有擔當；參與者是追隨者里的中間分子，愿意投入時間和金錢，也希望發揮個人的影響力。這種人算是個熱心腸，愛憎比較分明，而且比較節制，任何事情他都是有節制地參與。

活躍者對組織有一種強烈的感情，精力充沛，積極主動。他們對公司有很深的感情投入，所以努力工作，要么為領導賣命，要么就想把領導拉下馬來，自己成為領導者。這種人的建設力和破壞力都很強的。對領導者來說，可能是正能量，也可能是負能量。而真正的領導者，是擅于利用這一種人的。作為大領導者，最具領導力的，你馬上就能想起幾個人來：甘地、曼德拉……比如甘地，他是一個沒有武裝的君王，不是以權力去征服別人，而是用他的感召力使無數人追隨他。當他被刺，在彌留之際，依然雙手合十對殺手說：“孩子，你太莽撞了。”這句話，征服了整個印度。這才叫領導力。

鐵桿粉絲，是積極參與甚至能為事業獻身的一種人。每一個真正的領導者，其實是靠這幾個鐵桿支撐你打天下的。中國古代的桃園三結義就是一個例子。但是，在現代社會里，因為每個人都有更強的自我獨立意識，也擁有了更多信息，所以鐵桿粉絲就更顯難能可貴。如果你發現自己成為這樣一個鐵桿追隨者的時候，一定是因為你內心里找到了一個自己真正崇拜的人物；如果你擁有這樣的追隨者的時候，你一定要感恩上蒼給了你這么幾個朋友。

其實，我們每一個人，既是某一個組織、某一項事業的追隨者，同時也是某一個領域的領導者。我們每一個人都應該好好地想想，作為追隨者，你扮演哪個角色；作為領導者，你如何用好追隨者——哪怕只有一個士兵，一個追隨者。如果我們花點時間去分析和想象一下，你會發現很多事情會迎刃而解。還是那句話，你是不是領導者看有沒有人追隨，在家里連個老婆都征服不了的人，你還想去征服全公司？想都不要想。