家族企業的兩個挑戰

本期《E藥經理人》，我的同事們為讀者講述的商業故事中有兩個頗耐人尋味。一個是滇虹藥業，一個月前，這家享譽皮膚科用藥領域的公司把全部股權作價36億元悉數賣給了德國拜耳。另一個是海翔藥業，作為昔日與海正、華海并稱浙江臺州特色原料藥三杰的上市公司，停牌已5個月之久，等待它的結局極有可能是被另外一家公司重組。

兩家公司有一個共同點，都是家族企業，而且某種程度上，公司內部皆存在代際傳承的危機。從本刊調查的結果看，一家公司的危機來自兩代人之間的信任，加之早期公司股權比例設置上的瑕疵，致使股東與管理層消弭信任成本的難度非常高，一旦出現分歧，公司內部就很難形成合力；另一家公司的新掌門人在接班后，則在戰略與執行上落后于公司和外界對其的期望值，在市場風云突變之下沒能顯示出力挽狂瀾的領導力。如今，是停下來還是繼續走？兩家公司給出了最后決斷，料想都遠離了它們當年創建時的愿景，尤為可惜，而代際之間的傳承危機不能不說是導致這種結局的重要誘因之一。

實際上，從概率上講這也并不奇怪。波士頓家族企業研究協會的數據揭示了這一問題的普遍性：30%的家族企業能夠成功傳到第二代，10%能夠傳到第三代，能夠傳到第四代的僅剩3%。也就是說，接班問題從來都是家族企業發展的瓶頸，蓋因企業和財富可以繼承，但能力、關系、人脈等這些隱性資源，要在下一代中得到延續卻不容易。

兩家公司還面臨另一個共同問題，那就是轉型，這也是包括醫藥企業在內的國內大多數企業正面臨的殘酷現實。從2008年金融危機至今，國際市場形勢劇變，不少原料藥企業的生存維艱，轉型已不得不為。在國內市場上，隨著競爭環境的變化，也有不少企業面臨品牌升級、經營模式升級等的挑戰。然而到目前為止轉型成功者寥寥。在利潤尚好時，企業家大多遵循熟悉的盈利模式，而在適應新環境變化所需要的戰略設計、國際視野以及對市場變化的敏感度等方面，往往缺乏歷練亦或并不擅長。當環境改變時，他們便成了裸泳者。即便早早意識到了改變的必要性，但要真正革自己的命，又常常讓人力難從心。海翔藥業如今的困境便非常具有代表性。

可以說，這兩家公司的故事，恰是眼下中國家族企業正在經歷的普遍難題。誠如面臨類似問題的科倫藥業董事長劉革新所說：“戰略的成功需要長期的設計，需要堅持不懈的執行和穩定。戰略具有長期性、科學性和穩定性，如果第二棒跑不好或是不能產生眾望所歸的接班人，這么大的一個企業，未來的發展勢必會陷入困局。”過去五年和未來五年，正是家族企業交接班的一波高峰，而一個甚為艱巨的考驗就在于傳承與轉型這兩大任務交疊在一塊，這讓企業的交接班顯得更為棘手?？墒沁@樣的挑戰很多企業都無法回避，結果要么在考驗中贏得機會和未來，要么在考驗中被歷史遺忘。