重新定義“二級市場”

按照中國傳統的市場層級劃分，二級市場與之相對應的是三級醫院以下二級醫院以上的市場區域，但是在中國多元化的市場環境中，這一分類稍顯粗獷，因為不同醫院所處的經濟發展環境及其醫院自身的資質各不相同，而傳統二級市場的分類中，對這些條件的考慮并不充分。

例如，上海市閔行區中心醫院是一家二級醫院。由于該院是全國聞名的上海瑞金醫院（三甲）的附屬醫院，該院在行為上更重視品質、擁有健全的內部管控，并且能夠運用先進的臨床基礎設施及技術實時跟蹤醫師開處方。該院的成熟度遠超于上海其他二級醫院。

所以一種考慮到醫院成熟程度和醫院所處經濟環境的生態系統的醫院分類方式更適合于現階段，不管是跨國藥企還是本土制藥企業制定相對應的市場拓展戰略。“原型”分析便是一種能夠在快速發展的中國醫療市場和各醫院處于不同發展階段的情況下對醫院市場進行分類分析的方法。此方法在考慮醫療生態系統和個別醫院的成熟度的基礎上，對每個細分市場的特征描述更有意義及準確，以此為基礎對進入二級市場的制藥企業帶來更有效及具有成本效益的商業運營模型。

生態系統成熟度，反映著各利益相關者之間的依賴性以及他們對市場發展步伐的集體影響。中國是一個多元化的市場，各省不同程度的經濟和基礎設施發展導致醫療水平參差不齊。通過對醫療系統的容量、病人特征及政府監管限制等因素的分析，可以對省級或市級市場的成熟度進行評估。

衡量生態系統成熟度的一些標準有政府和社區的影響（病人統計數據如人均醫療支出、采購集中度、質量與成本之間的取舍），臨床成熟度（醫療系統容量、醫療系統整合度對結果或成本的重視）兩方面。

相比傳統分析，原型分析可以辨識傳統細分模型無法辨識的醫療生態系統成熟度的差異。以上海和深圳市場的分析為例：傳統的分析會簡單地歸類上海為更先進的城市，但原型分析發現上海其實在某些方面并沒有達到深圳的成熟度。例如，深圳一般在醫療資金分配和招標過程中更強調效能及結果，而且深圳政府的采購政策也更為集中。

醫院成熟度作為“原型”分析的另外一個維度，除了包括傳統的結構性特征外，還包括如質量和整體系統資源管理等行為特征。一般情況下，成熟的醫院應該有較大的規模、更完善的臨床基礎設施、運營上更貼近方針及指南，并且更以質量為中心的行為。

衡量醫院成熟度的標準有商業模式（如股權結構、與三級醫院的隸屬關系等）、控制和協調能力（臨床基礎設施、對指南的依從度等）和對質量的重視行為等。所以在原型分析框架下，相同級別的醫院可能屬于不同的成熟度類別。例如在文章開篇所提到的上海市閔行區中心醫院就是一個很好的例證。

原型分析下的四種醫院類型

通過對“二級市場”生態系統和醫院成熟度的分析，行為相似的醫院將被歸納到同一個原型類別。每個原型類別擁有可識別的特征，從而啟發有針對性的商業運營模型的設計。

總體上說，中國的二級市場可分為四種主要的“原型”：領袖、傳統、進化中及新興。

領袖醫院一般位于醫療系統較發達的省份（而決定生態系統成熟度的醫療政策因素因省份而異），醫生的科學知識比較豐富，并擁有更多醫療資源。醫院和醫生重視學術卓越多于經濟收益。此外，領袖醫院還具有較強（以及自動化）的內部流程及管控，對產品或品牌的商業決策都是集體的決定并集中在醫院層面。

傳統醫院更多的是依賴于政府資助和集中采購、對品牌選擇的決策權有限。銷售代表更容易接近這些傳統醫院的醫生。但由于傳統醫院以及醫生多受利益驅動，導致對企業的利潤構成壓力以及潛在的合規風險。

而隨著醫療政策和經濟的迅速發展，進化中及新興醫院預計將向領袖類別發展，但個別醫院可能被降級到傳統類別甚至低端市場（如從二級醫院降級到社區衛生服務中心）。進化中及新興醫院屬于態度較好的客戶。他們一般不會拒絕銷售代表的訪問，并熱衷于接受產品信息以改善臨床治療效果。

所以通過對行為特征及其成因的了解，原型分析為細分貌似同質的二級市場提供了耳目一新的方法，從而進行有針對性的商業運營模型的設計。

領袖醫院規模相對龐大而且運營較為成熟，可以仿效接觸BHBC（大城市大醫院）的方法。市場進入的關鍵在于利用強有力的臨床證據克服在診療中的限制以及影響集體決策結構中的主要利益相關者。

可是，受到醫院聲譽、規模及病人流量等方面的影響，領袖醫院的醫生比較不愿意接待銷售代表。因此，學術會議和發送臨床療效的信息能更有效地傳達產品的價值主張。生命科學公司的內部醫學專家可以為此提供相關支持。

鑒于其成熟度，領袖醫院也比較適合嘗試運用直接銷售模式。其他銷售渠道如運用網絡資源雖然通常更具成本效益，但考慮到領袖醫院的病人流量及時間壓力，其他銷售模式可能會更可行有效。

傳統醫院雖然存在升值潛力，但同時需要考慮合規風險，他們不應該是跨國公司的優先目標。

如果銷售及營銷能力比較強的本地經銷商已經能有效地服務傳統醫院，可以考慮不采用內部銷售團隊，但與本地經銷商合作在對終端客戶的擁有權、控制及數據信息透明度等方面會有一定風險。

進化中及新興醫院值得企業對其投入以及密切關注。這些醫院的醫生通常愿意參與商業活動，并有較強的影響力。如果企業把資源投放到這些未來新星上，該投資將會有豐厚的回報。

需要注意的是，此文的討論側重在利用原型分析作為市場洞察工具，在應用此框架時應考慮以下因素：首先是著眼于商業運營模型以外的未滿足需求。產品是戰略中至關重要的部分，通過原型分析，公司應評估是否需要重新設計或配置商業運營模型、或為某細分市場推出新產品。其次要有領先一步的思想。原型分析的評估因素中（如政府政策等）也考慮宏觀環境的動態和變化，從而為市場演變的方向進行有效的預測。試想，當地生態系統成熟度的變化有可能令領袖醫院變為新興醫院嗎？最后考慮商業運營模型以外的部門。

二級市場兵家必爭

總體來說，這片市場仍然屬于廣闊市場的范疇，但是同縣級醫院和社區衛生服務中心相比，它顯然對于跨國藥企和專注于高端醫院的本土藥企而言，更具備吸引力。

對于跨國藥企而言，高端醫院市場正在面臨增長放緩及利潤率下滑，而二級市場的病人負擔能力提升。截至2011年，中國政府已為95%的人口提供保險，強勁的經濟也為全國各地的收入水平帶來顯著增長。這都為二級市場的潛力奠定了基礎。

而對于本土制藥企業而言，在穩固了低端市場的份額后，大舉攻占二級市場也將成為其戰略中的一部分。本土制藥企業憑借其產品的性價比，靈活的經銷體系，以及國家的政策、注冊、研發、以及稅收的支持，在二級市場中可以占據可觀的市場份額。

不過“二級市場”的競爭也將分外激烈。因為隨著本土制藥企業產品質量的進一步提升，其下一步的戰略必然是向一級高端市場進軍。而這時，“二級市場”對于跨國藥企而言，將更具備戰略意義，一方面是需要主動出擊獲得二級及低端市場份額，另一方面則是希望抵御本土企業向上的攻勢以保護自身在一級市場的份額。

所以若想有效服務二級市場并且獲利并非易事，工欲善其事，必先利其器，找到一種適用于“二級市場”的分析方法并應用到戰略實踐則至關重要。