領導個人魅力在企業管理中的負面作用分析

[摘 要] 本文基于領導魅力學這一新興學科背景，先講述了領導個人魅力的概念、國內外的研究現狀，接著分析了領導個人魅力會產生負面作用的幾種情形，最后提出了一些防范領導個人魅力發揮負面作用的建議。研究結果表明，每一個領導者都擁有其獨特的個人魅力，而這些魅力必然會對企業管理產生一定影響，但其中的負面效應常常被忽視。

[關鍵詞] 領導；個人魅力；負面作用；企業管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 07. 034

[中圖分類號] F272.91 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）07- 0054- 03

1 引 言

所謂“個人魅力”，是一種由個人語言、動作、氣質等所表現出來的迷人的個性，能潛移默化地影響他人的情感、活動。

領導者的個人魅力，僅從字面上理解很簡單，似乎就是領導者對下屬的吸引力。而從深層次來看，則復雜得多，是指領導者在領導活動中所具有的對下屬的凝聚力與號召力。也就是說，領導者能讓下屬信任、心悅誠服，并自覺地擁護、配合和服從，對領導者所組織指揮的活動積極、愉快地思考和參與。

“領導魅力”是領導理論和領導實踐中新產生的一個名詞。

德國社會學家馬克斯·韋伯在《權力的三種類型》中首先提出了“領導魅力”的概念，他認為“這是一種區別于傳統型和法理型的領導權威”。美國管理學家喬恩·P·豪威爾、丹·L·科斯特利在《當代超凡魅力型領導》一文中用“超凡魅力”來描述領導者所擁有的個人的優秀特質。而在中國，自20世紀90年代起，就有學者開始將“領導魅力”作為獨立的分支學科進行探討闡釋，概括抽象為一門新興學科——領導魅力學。國內的觀點認為，領導魅力是一種普遍的社會存在，而不是西方“超凡魅力”所表述的少數甚至極個別的領導狀況，這也拓寬了領導魅力學的研究范疇。

但國內外對領導個人魅力在管理中的作用普遍持樂觀態度，本文旨在探尋常常被忽視的領導魅力在管理中的負面作用。

2 領導個人魅力產生負面作用的情形

回顧過去，我們可以發現，曾經有一些領導者，他們確實發揮了領導魅力的積極作用。

他們或者憑借獨特的個人素質，通過對歷史趨勢、群眾疾苦的深刻把握，掀起規模巨大的世界歷史運動，不僅影響了他們所在的時代、本民族的歷史走向，而且直接影響了整個世界的發展進程，比如拿破侖與列寧；他們或者在國家處于危急關頭時挺身而出，以堅定的意志和道德力量喚起人民的勇氣和犧牲精神，應對史無前例的危機和困難，挽救國家于危難之中，比如英國前首相丘吉爾與美國前總統羅斯福。

政治領域如此，經濟領域也是如此。在現代經濟競爭中，有魅力的領導者能夠把握市場時機，白手起家，通過組織其卓越的團隊，不斷推出創新性的、革命性的產品，創建出世界一流的集團和公司，比如松下幸之助與比爾·蓋茨。他們還可以對一個陷入困境，瀕臨破產的公司進行戰略性重組，使其起死回生，繼而走向成功，比如先后擔任福特和克萊斯勒汽車公司總裁的李·艾科卡。

此外，歷史上還有一些“反面人物”，比如曾在20世紀給人類帶來巨大災難的希特勒，不可否認，他也是富有領導魅力的。這一事實表明，領導個人魅力不是一個單純的優勢，在大多數情況下它可以對管理起積極的作用，但在一定條件下，它也可以產生負面的效果，成為管理中能量巨大的破壞性力量。

以下是領導個人魅力會在管理中產生負面效果的幾種情形。

2.1 領導者的目標違背了下屬、企業或公共的利益

一般而言，領導者只有在代表下屬、企業乃至整個社會的利益，并為推動企業和社會的發展做出貢獻時，才能擁有我們所說的領導魅力。這不僅是一種理論層面上的推論，而且已被歷史和現實中的眾多事實所證明。

世界是復雜多變的，某些否定性的歷史人物往往也會具有某種“領導個人魅力”，這種魅力有時甚至會達到極端的程度。這些否定性的歷史人物所擁有的人生觀、價值觀是偏激的、不健康的，甚至有可能是邪惡的。他們在實施領導活動時的思維方式和行為方式是不道德、不公正的。而最根本的問題在于，他們所追求的目標是與下屬的利益、企業的利益，乃至整個社會的利益相對抗、相沖突的。

希特勒的個案就是這樣一個極端的例子。雖然他擁有了巨大的領導魅力，但他所追求的利益，不僅與被他侵略的國家和人民的利益發生了激烈的對抗和沖突，而且與被他影響的德國人民的利益也背道而馳。他的所作所為，完全是反歷史的、反人道的、反人類的。在希特勒魔鬼般的魅力影響下，整個德國從重整軍備開始，一步步走上了全面戰爭的道路，從而給整個世界、也給他們自己帶來了無法挽回的災難。

2.2 領導者強大的個人魅力使其松懈了管理

我們知道，在現實社會中，在我們的各個企業中，像希特勒、成克杰這類否定性的領導人物畢竟只是少數，尤其是曾經在自己的領導活動中取得過輝煌成功而因此擁有了巨大領導魅力的這一類領導者中，更是極個別的。

但即使是那些曾經取得過成功，并希望通過自己的領導活動實現企業更大的發展，從而進一步造福于下屬、企業、社會的領導者，他們身上所擁有的領導個人魅力也可能產生負面的作用。

當一個領導者真正在他的下屬眼中擁有了一種巨大的影響力、感召力等個人魅力時，往往意味著他所領導的團隊取得了巨大的成功。伴隨著一系列的成功，領導者本人也很可能會發生一系列的變化，如獲得更多的物質回報或精神褒獎等。但是，最深刻的、最不容易被人覺察的，也是最有可能發生的變化，是領導者心理、品行上的變化。

領導者的身上會出現某些原來并不存在的不良的心理特征和價值追求，或者是原來被壓抑著的某種不良的心理傾向，由于內外制約的放松而生長、膨脹起來。例如，在經過艱苦的努力而領導企業獲得成功之后，領導者可能會尋求在法律、道德之外的某種物質或精神補償，以至于不擇手段地攫取財富。自滿、貪圖享樂和喪失進取心，就會替代領導者身上那些曾經推動他獲得成功的品質，直接導致企業出現管理松散、業績下滑等惡性狀況。

2.3 領導者傾向于一人決策，而忽視集體的力量

在高度成功的背景下，當被下屬和周圍的人們視為超越凡人的英雄人物時，領導者本人也很可能對自己做出極高的評價，甚至將自己視為真理、正確、公正的化身。這時，他原有的那些使他走向成功的品質，便有可能被推向極端，從而成為引發問題的根源。例如，領導者可能會由自信變為固執，不愿意采納他人的批評和建議；創造力由于失去了必要的謹慎而變成盲目的冒險；榮譽感變為一種虛榮心，變為一種對權力的高度追求，結果是將個人對企業的控制權看得高于一切，甚至將其視為自己一切行為的目標。

這樣的情況下，領導者很可能會以其個人魅力的強大影響來取代集體的科學決策。領導者希望讓企業朝著自己設想的方向發展，于是簡化或破壞集體的科學決策程序，使企業的活動處于沒有制度保障的自在狀態之中。而只靠領導者一人的判斷和智慧，很明顯地加大了企業的決策風險，不利于企業的長遠、穩定發展。

2.4 領導者的自身素質跟不上企業的發展形勢

還有一種更常見的情況是：當企業已經經歷了一個發展階段，順利地完成了這個發展階段的基本任務，需要推動企業進一步向前發展，使企業上升到一個更高的、全新的發展階段時，領導者的自身素質已經不能適應新的形勢要求。

更為嚴重的一個問題是，由于他曾經領導組織成員獲得過巨大成功，并因此擁有了巨大的領導魅力和人們對他的信任，當他在新的形勢下繼續沿用以往的思路和方法去提出目標、做出決策、制訂計劃、組織實施時，下屬往往會習慣于愉悅服從的心理定勢。在盲目崇拜與盲目服從的意識下，下屬會很難發現領導者的缺陷和失誤，即使發現存在問題通常也很難采取有效的手段去制止或彌補這種失誤。這樣，很可能會給企業的發展造成不可預估的損害。而直到這時，領導個體造成的嚴重領導失誤已經足以抵消其以往的領導業績，企業員工才開始痛定思痛，回到糾正失誤或質疑領導者的清醒的思維狀態中來。可是，當事態發展到這一步的時候，企業利益已然遭受了很大的損失。

所以，在擁有巨大的領導魅力的情況下，如果領導者不能適應形勢發展的需要而提高自身的素質、提升或調整自己的領導能力和領導行為，就會使自己及自己領導的企業陷入危險的境地。

當前，在我國的企業界里，出現了一種引起普遍關注的現象：一個企業，從創建開始，往往經歷較短的時間就會實現高速的增長，擁有較高的市場占有率、產量、品牌知名度、美譽度和利潤率，但是，同樣是在一個較短的時間內，這些曾經有過輝煌業績的企業，又會突然出現很多問題，如資金不足、大量的退貨、企業內部紛爭嚴重。有的企業甚至被迫停產倒閉，從而在一個非常短的時間里就走完了從出生、成長、高速增長直至衰亡的企業的完整生命歷程。

這種現象的出現，與領導者通過早期的成功獲得了領導個人魅力，但又不具備帶領企業進一步發展所必備的素質有關。企業家擁有或曾經擁有的領導魅力，在這一過程中也產生了不少消極的影響。

企業的發展從創建階段進入到快速增長階段之后，必須建立能夠支撐企業正常運營的有效的戰略計劃進程、組織結構、管理經營體制，這應該是領導者在企業發展進入新階段之后的基本任務。但是，這一任務對許多領導者來說，是無法勝任的。他們可能沒有意識到這一工作的重要性，或者他們根本沒有能力來承擔這份重任。

2.5 對領導者過分寬容，替代了應有的制約

當下屬沉浸于對領導者強大個人魅力的崇敬中時，可能會疏于對領導者應有的監督和制約。即使發現領導者出現了不良行為，也往往采取寬容和忍讓的態度。這樣就會導致以權謀私、違紀違法、腐敗作風等惡行在企業內部滋長、蔓延，最終使企業制度體系分崩離析，企業將面臨更大的危機。

2.6 領導者的離開導致企業動蕩

當領導者的個人魅力達到極致，而下屬沒有把對領導者的個人崇拜轉化成對企業的崇拜之時，如果領導者突然因為某些原因離開了企業，其他員工的心理就會受到極大的打擊，引發群龍無首的混亂。這時，以往依靠“偶像”形成的凝聚力便蕩然無存，整個企業的士氣都會受到很大影響。

如果那個魅力型領導者自己去創業，可能就會有大批的員工為了追隨他而離開公司；如果那個魅力型領導者轉而投奔另一家企業，可能就會出現“集體跳槽”的現象。這一切的后果，都不利于企業的穩定發展。

3 為防范領導個人魅力發揮負面作用的建議

通過前面的分析我們可以看出，領導個人魅力并不總是產生積極的效果，在一定條件下，它也可能會產生負面作用，這種負面作用有時會達到相當大的程度。對此，我們必須引起高度重視，采取有效的措施加以防范。

3.1 給領導者的建議

3.1.1 制定的目標要符合下屬、企業乃至公眾利益

當一個領導者為自己企業乃至整個社會制定發展目標時，必須是謹慎的、理智的、有責任感的。這些目標以及這些目標所依據的思想、理論或原則，應該是合乎社會公認的道德準則的。為實現這些目標所制訂的各種計劃、方案和采取的行動，也應該是符合社會所認可的規范和標準的。

個人活動的最大動力，無疑來自于對利益的追求。這是支配個人活動的基本規則，領導者也不例外。但是，對一個領導者來說，尤其對一個擁有巨大的影響力，也就是擁有相當大的領導個人魅力的人來說，必須銘記在心的道理是：在追求個人利益的同時，任何情況下都不能逾越道德、法律的界線。

3.1.2 要謹慎運用權力

就領導者個人而言，在手握權力，并充分享有下屬的信任時，保持一種謙虛謹慎的心態，不濫用手中的權力，是避免讓自己擁有的個人魅力反過來危害下屬、企業、社會乃至自身的根本原則。違背了這一準則，再偉大的領導者也可能犯非常嚴重的錯誤。

3.1.3 廣泛聽取下級的意見和建議，學會利用“外腦”，避免獨斷

下屬的聰明才智、經驗以及看問題的視角，有助于彌補領導者個人素質的缺陷和領導者個人視角的局限性。領導者應該鼓勵下屬積極參與企業決策，并適當考慮下屬的意見和建議，盡量做出正確、全面、科學的決定。

許多企業都擁有由知名學者、專家等組成的企業顧問或指導委員會，但在通常情況下，這些顧問往往沒有發揮他們應起到的作用，而僅僅流于一種表面形式，成為領導部門的一種點綴。領導者應該試著讓這些“外腦”直接介入決策過程，并為他們發揮作用提供必要的條件。而不是像現在這樣，只是走過場式地“征求”他們的意見；甚至只是在決策已經做出，即將進入實施階段時才向他們通報一聲了事。

如果領導者能夠最大限度地利用好“外腦”，這對企業的更快、更好發展將有很大的幫助。

3.1.4 提升自身素質，必要時引退

領導者應該明白，企業發展是有階段性的，而且不同的發展階段需要面對不同的任務和主題，這是一個普遍的規律。在企業發展的更高階段，需要企業的領導者擁有更高的領導才干、知識素養、個人素養也是一個普遍的規律。

所以，領導者應該努力提高自身的素質，及時調整自己的知識結構、工作方式和領導方式，以適應新形勢的要求。這是領導者繼續保持自己的領導地位，繼續為企業的發展發揮積極作用的基礎和最佳選擇。

但是，盡管領導者可以采取多種措施提高自身素質、彌補自身的缺陷，另一種狀況也是經常可能出現的：由于年齡、精力、思維方式、知識結構等方面的問題，領導者無力再將企業推向前進，不能再有效地適應形勢發展的需要。在這種情況下，領導者的最佳選擇就是“引身而退”：退出領導崗位，將領導企業進一步發展的重任交予能夠勝任這一職責的人。如杜邦公司的“三駕馬車式”體制改革中，總經理科普蘭就把總經理一職讓給了非杜邦家族的馬克擔任，這一舉措也使杜邦公司走出低谷，迎來了更大的發展。

3.2 給企業的建議

3.2.1 建立、健全領導的選舉、罷免、監督制度以及集體決策制度

這是防范領導個人魅力產生負面效應的根本性措施。

只有建立、健全領導者的選舉、罷免制度，才能最大限度地確保那些代表下屬、企業利益的人進入領導崗位，才能最大限度地確保領導者的目標、活動符合下屬、企業的利益。同時，也才能及時地將那些缺乏必要的政治素質、知識結構、領導素質的領導者從領導崗位上換下來。

當一個領導者擁有巨大的個人魅力時，往往會簡化或破壞企業集體的科學決策程序，用個人獨斷代替周密的議論和集體討論的過程，產生“拍腦門”做出決策的情況。這非常容易出現決策上的重大失誤，最后給企業造成不可彌補的損失。因此，必須建立和切實執行決策尤其是重大決策的科學程序，用集體決策模式保證決策的科學化和民主化。

3.2.2 整合領導團隊理念

此外，當企業的中層管理者個人魅力很強，但是他們與企業的高層管理團隊理念不合時，也會給員工帶來很大的困惑，導致“離心離德”現象的出現。有一份對離職現象的調研報告顯示，那些對自己的頂頭上司越認同的下屬反而更可能離開公司。這是因為富有個人魅力的領導者自己離開了公司，所以那些認同他們的下屬也跟隨著離開了公司。因此，對企業內部領導團隊的價值整合，在防范領導個人魅力產生負面作用上也有重要的意義。

3.3 給下屬的建議：保持對領導者適當的尊敬和警覺

作為下屬，我們應該對領導者懷有必要的尊敬和感激之情，因為正是這些領導者承擔了重大的責任，并曾經率領企業取得了成功。但是，正如我們前面的論述所表明的，這些領導者同樣可能是有缺陷的，他們可能在個性特征上存在著這樣或那樣的不足，甚至有可能利用手中的權力去追求自己的私利。因此，在對領導者保持必要、適度的尊敬和感激之情的同時，也必須對他們保持適當的警覺，不能盲目崇拜。畢竟，領導者對企業、對下屬承擔著重大的責任，他們的錯誤，有可能給企業、下屬甚至社會和自身造成損害。

4 結束語

當今社會，成功的領導者更多地強調采用個人的影響力，借以感召下屬，讓下屬心甘情愿地追隨。領導者的個人魅力是一種軟權力，有時比職務權力更重要，它在企業的發展中發揮著不可忽視的作用。

但是，領導個人魅力對領導者自身、企業和下屬、事業和社會的發展并非總是具有積極的作用。由于一系列因素的影響，領導魅力完全有可能對領導活動、領導行為、企業目標的實現產生不同程度的消極影響。也就是說，領導個人魅力實質上是一把雙刃劍：運用、控制得當，它會成為推動領導者和企業獲得更大成功的一個有力的手段和工具；相反，它也可能為領導者的領導活動設置一系列的暗礁和障礙，為企業的正常發展制造困難和麻煩，甚至在極端的情況下將企業和領導者本人引入困境。

所以，領導者、企業、下屬都應該關注這個問題，及時采取必要的措施來降低領導個人魅力在企業管理中的不良影響。

主要參考文獻

[1]范學智，張稼人.領導魅力學[M].北京：企業管理出版社，2007.

[2]喬恩·P·豪威爾，丹·L·科斯特利.當代超凡魅力型領導[J].付彥，譯.現代領導，2004（7）.

[3][美]詹姆斯·麥格雷·伯恩斯.領袖論[M].劉李勝，譯.北京：中國社會科學出版社，1996.

[4]陳世珍.構筑領導者的超凡魅力[M].北京：中國經濟出版社，2001.