企業(yè)戰(zhàn)略分析

摘 要：戰(zhàn)略泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃。美國哈佛大學邁克爾·波特教授是企業(yè)戰(zhàn)略傳統(tǒng)定義的典型代表。他認為，“戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結合物”。波特的定義概括了20世紀60年代和70年代對企業(yè)戰(zhàn)略的普遍認識，它強調企業(yè)戰(zhàn)略的一方面屬性——計劃性、全局性和整體性。

關鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略；5P戰(zhàn)略；戰(zhàn)略分析

中圖分類號：F27 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）02-0012-02

一、明茨伯格的5P戰(zhàn)略

1.戰(zhàn)略是一種計劃，它代表了用各種各樣精心構建的行動或一套準則來處理各種情況。戰(zhàn)略的這個定義具有兩個特點：（1）戰(zhàn)略是在企業(yè)經營活動之前制定的，戰(zhàn)略先于行動；（2）戰(zhàn)略是有意識、有目的地開發(fā)和制訂的計劃。例如，因為政府已經提出將在某市的經濟崛起地區(qū)興建房屋，一家超市購買了這地區(qū)附近的一塊土地用于開發(fā)新店，為其帶來商機。此戰(zhàn)略是一種計劃。

2.戰(zhàn)略是一種計謀，是要在競爭中贏得競爭對手，或令競爭對手處于不利地位及受到威脅的智謀。這種計謀是有準備和意圖的。例如，房地產開發(fā)商A要通過媒體發(fā)表一份報告，報告上稱政府已經授予了土地使用權，允許它在開發(fā)商B將建造的房屋前面建造高層公寓，因此開發(fā)商A所建造的公寓將享受到全海景景觀，而這也是其公寓的一大賣點。這種戰(zhàn)略的目的就是要打亂開發(fā)商B的未來開發(fā)計劃，是一種計謀。

3.戰(zhàn)略是一種模式，是一系列行動的模式或行為模式，或者是與企業(yè)的行為相一致的模式。“一系列行動”是指企業(yè)為實現(xiàn)基本目的而進行競爭、分配資源、建立優(yōu)勢等決策與執(zhí)行活動。計劃是有意圖的戰(zhàn)略，而模式則是已經實現(xiàn)的戰(zhàn)略。從這個角度看，戰(zhàn)略可以區(qū)分經過深思熟慮的戰(zhàn)略和應急戰(zhàn)略。在經過深思熟慮的戰(zhàn)略中，先前的意圖得以實現(xiàn)；在應急戰(zhàn)略中，模式的發(fā)展與意圖無關。例如，某公司自成立以來的經營方式都是進行集團化經營，通過購買成熟的企業(yè)并轉手將他們出售來獲利。因此，戰(zhàn)略是一種模式。

4.戰(zhàn)略是一種定位。戰(zhàn)略的定位觀認為，一個事物是否屬于戰(zhàn)略，取決于它所處的時間和情況。今天的戰(zhàn)術問題，明天就可能成為戰(zhàn)略問題。在細節(jié)可以決定成敗的時候，細節(jié)就成為戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略問題是確定自己在市場中的位置，并據(jù)此正確配置資源，形成可以持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因此，戰(zhàn)略是協(xié)調企業(yè)內部資源與外部環(huán)境的力量。例如，達意公司通過繞過傳統(tǒng)的零售渠道，采用電子商貿的方式來進行銷售，成為中國第一家網上購物商城。此戰(zhàn)略是一種定位。

5.戰(zhàn)略是一種觀念。從這個角度看，戰(zhàn)略不僅僅包含既定的定位，還包括感知世界的一種根深蒂固的認識方式。這個角度指出了戰(zhàn)略觀念通過個人的期望和行為而形成共享，變成企業(yè)共同的期望和行為。這是一種集體主義的概念：個體通過共同的思考方式或行動團結起來。例如，一個以魔法世界為主題的樂園公司堅信，因為魔法世界對孩子們的安全無害，因此令父母相信其出售的產品也對孩子們的健康安全無害，從而購買其產品。此戰(zhàn)略是一種觀念。

案例：山東東星表業(yè)積極應對國際金融危機。東星是一家專業(yè)生產鈦合金和高檔不銹鋼表殼的企業(yè)，年產180萬套表殼，90%的產品出口到歐美、日本等發(fā)達國家和地區(qū)市場。在國際金融危機的沖擊下，在世界手表銷售數(shù)量持續(xù)下滑、計時行業(yè)萎靡不振的嚴峻形勢下，東星銷售收入和利潤仍能穩(wěn)中有升，訂單連續(xù)不斷，工廠滿負荷生產，比較好地防范了國際金融危機的危害。

優(yōu)化產品結構：當美國次貸危機導致的國際金融危機開始影響歐美、日本等一些發(fā)達國家和地區(qū)市場的時候，東星決策層敏銳地察覺到國際金融市場的動蕩很可能會影響到國際手表市場的消費能力。他們從手表銷售景氣報告中看到，低檔表的銷量持續(xù)下滑，而品牌價值高的中高檔手表的銷售狀況一直保持平穩(wěn)狀態(tài)。因此，東星果斷地對產品進行了重新定位，對產品結構進行調整，將中高檔表殼產量由占整個生產總量的60%調整到80%。目前，盡管總產量稍有降低，但東星的總產值卻上升了20%。

加大技術革新力度：表殼制造業(yè)通常選用塑膠作為表殼的內罩。而東星通過技術攻關，克服尺寸匹配難度大的困難，成功開發(fā)并生產出不銹鋼材質的表殼內罩。由于大幅提升了機芯固定在表殼中的準確性和穩(wěn)定性，所以贏得了穩(wěn)定的市場。

降低原材料生產成本：歐洲市場的男表表殼外徑一般在50—60mm，內徑在30—35mm，而部分坤表的表殼外徑在35mm以內。以前，東星把鋼板上裁截男表表殼后的材料作為廢料處理了。現(xiàn)在，他們用制造男表表殼的邊角余料加工小款坤表表殼，變廢為寶，提高了原材料的利用率，節(jié)省的原材料費用占到整個坤表表殼價值的30%。這個舉措極大地降低了原材料生產成本。專家評價：事實上，企業(yè)大部分戰(zhàn)略是事先的計劃和突發(fā)應變的組合。“戰(zhàn)略是預先性的（預謀戰(zhàn)略），又是反應性的（適應性戰(zhàn)略）”。

東星表業(yè)公司能夠在危機面前從容應對，成功之處在于以下兩點：第一，樹立“應機”的戰(zhàn)略思維。東星表業(yè)公司此次金融危機中能夠及時調整產品結構，適應國際需求的變化，是此前公司不斷開發(fā)適應市場要求的新產品、拓展經營范圍等舉措的自然延續(xù)，是公司長期樹立“應機”戰(zhàn)略思維、不斷應對環(huán)境變化的必然結果。第二，培育適應“應機”戰(zhàn)略的核心競爭力。“應機”戰(zhàn)略的實施，需要企業(yè)的核心競爭力作保障。東星表業(yè)公司為了能夠適應國際市場變化莫測的經營環(huán)境，持之以恒地在提升企業(yè)的核心競爭力上下工夫：加大技術革新力度、降低原材料生產成本、降低勞動力成本、加強員工技能培訓以及注重以人為本的企業(yè)文化建設等。通過不斷的創(chuàng)造、學習和磨煉，東興表業(yè)公司才能夠多次在世界眾多廠家望而卻步的客戶需求面前“堅定信心，精神不倒，方寸不亂”，按質、按量、按時地完成任務。

戰(zhàn)略問題管理。戰(zhàn)略問題是指那些對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略、達到目標的能力有重大影響的企業(yè)內部或外部即將出現(xiàn)的問題。它們可以是企業(yè)外部環(huán)境中新出現(xiàn)的機會或威脅；也可以是企業(yè)內部可以開發(fā)的優(yōu)勢或足以危害企業(yè)績效以至生存的劣勢。

戰(zhàn)略問題管理可以較好地處理好企業(yè)戰(zhàn)略兩重屬性——計劃性、長期性、全局性和應變性、風險性、競爭性的矛盾，將一些應變性的、臨時性的重大戰(zhàn)略問題從企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃中分離出來，單獨進行分析與管理。這樣，既可以避免對長期戰(zhàn)略規(guī)劃進行繁雜的、經常性的修訂，又可以對戰(zhàn)略問題迅速做出反應。

二、企業(yè)戰(zhàn)略的結構層次

戰(zhàn)略決策不僅僅是企業(yè)領導者的任務，不同區(qū)域、不同職能和較低級別的管理人員都應該參與到戰(zhàn)略的制定過程中來。企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為三個層次：（1）公司戰(zhàn)略；（2）業(yè)務單位戰(zhàn)略；（3）職能戰(zhàn)略。

公司戰(zhàn)略覆蓋企業(yè)整體。業(yè)務單位戰(zhàn)略是為公司每個業(yè)務部門制定的戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略則是針對企業(yè)內部的每項職能制定的戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略必須符合企業(yè)整體戰(zhàn)略。

1.公司戰(zhàn)略。處于最廣泛的層面，又稱為企業(yè)整體戰(zhàn)略，一般由公司最高管理層制定。公司戰(zhàn)略是針對企業(yè)整體，用于明確企業(yè)目標，以及實現(xiàn)目標的計劃和行動。公司戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)使命和目標、企業(yè)宗旨以及發(fā)展計劃、整體的產品或市場決策。例如，是否需要開發(fā)新產品、擴張生產線、進入新市場、實施兼并收購、或如何獲取足夠的資金以最低的成本來滿足業(yè)務需要。它還包含其他重大決策，例如，設計組織結構、搭建信息技術基礎設施、促進業(yè)務發(fā)展、處理與外部利益相關者（如股東、政府和其他監(jiān)管機構）之間的關系。公司戰(zhàn)略由企業(yè)最高管理層制定。公司董事會是公司戰(zhàn)略的設計者，承擔公司戰(zhàn)略的終極責任。

2.業(yè)務單元戰(zhàn)略。關注的是在特定市場、行業(yè)或產品中的競爭力。在大型和分散化經營的企業(yè)中，所屬業(yè)務部門數(shù)量龐大，首席執(zhí)行官很難適當?shù)乜刂扑胁块T。因此，企業(yè)通常會設立戰(zhàn)略業(yè)務單位，賦予戰(zhàn)略業(yè)務部門在公司總體戰(zhàn)略的指導下做出相應戰(zhàn)略決策的權力，包括對特定產品、市場、客戶或地理區(qū)域做出戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略業(yè)務單位是公司整體中的一個業(yè)務單位，由于其服務于特定的外部市場而與其他業(yè)務單位相區(qū)別。競爭戰(zhàn)略是在戰(zhàn)略業(yè)務單位這個層次決定的，包括如何實現(xiàn)競爭優(yōu)勢，以便最大限度地提高企業(yè)盈利能力和擴大市場份額，確定相關產品的范圍、價格、促銷手段和市場營銷渠道等。

3.職能戰(zhàn)略。在更細節(jié)的層面上運行，它側重于企業(yè)內部特定職能部門的運營效率。例如，研究與開發(fā)、生產、采購、人力資源、財務、市場營銷及銷售等。職能戰(zhàn)略在促進公司戰(zhàn)略成功方面具有關鍵性作用。由于各部門可能只關注自己的目標和行為，因此，可能會導致各部門之間產生利益沖突，降低公司業(yè)績。

三、確定戰(zhàn)略目標

戰(zhàn)略目標是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點，是戰(zhàn)略實施的指導方針和戰(zhàn)略控制的評價標準。在確定戰(zhàn)略目標的時候，通常使用一套被稱作SMART的基本原則。它是5個英文單詞首個字母的縮寫，具體含義包括具體、可計量、可行、相關和定時。

案例：北京北方尼奧普蘭客車股份有限公司的使命與目標。北京北方華德尼奧普蘭客車股份有限公司以“讓國人享受世界最好的公路乘載”為己任，以卓越誠信服務的業(yè)績實現(xiàn)對社會的承諾，為出行者營造豪華、舒適、安全之環(huán)境，為城市交通增添現(xiàn)代、華麗、清新之風采。公司曾經開創(chuàng)了中國豪華大客車生產之先河。公司將一如既往地站在中國客車發(fā)展的前沿，繼續(xù)保持技術領先的優(yōu)勢，努力成為中國客車制造業(yè)的中堅力量。

公司使命：公司將堅定不移地實施品牌發(fā)展戰(zhàn)略，加大品牌建設力度；依據(jù)國家與北京市發(fā)展規(guī)劃進一步拓展國內市場；積極努力尋求資源，優(yōu)化整合產業(yè)鏈；在適當時機進軍國際市場。公司將在發(fā)展中不斷完善產權結構、組織體制和內部管理系統(tǒng)，構建開拓、進取、高效、拼搏的企業(yè)文化，力爭用5年左右時間，發(fā)展成為以高檔豪華大客車為龍頭，以中高檔系列客車及低地板公交客車為兩輪，建造多種車輛制造平臺，形成產品多品種、寬系列、跨地區(qū)，集資本運營、產品經營、高科技投資于一體的、充分適應市場競爭的企業(yè)集團。

公司戰(zhàn)略目標：（1）2003—2005年，調整鞏固階段，以高速公路豪華大客車為主打產品，做精現(xiàn)有業(yè)務，打造“北方尼奧普蘭”公司產品品牌，進一步開拓國內市場；同時，借辦奧契機，充分運用區(qū)位優(yōu)勢，開發(fā)北京高檔公交客車市場。（2）2006—2008年，發(fā)展創(chuàng)新階段，在高速公路豪華大客車業(yè)務的基礎上，確立“一業(yè)（高速公路豪華大客車業(yè)務）為主，兩輪（低地板公交客車、中高檔系列客車）并進”的發(fā)展模式，使企業(yè)做大做強，成為國內具有絕對競爭力的客車龍頭企業(yè)。

參考文獻：

[1] 唐偉曉，高靜.“鮮果網”企業(yè)戰(zhàn)略分析[J].商場現(xiàn)代化，2012，（31）.

[2] 尚寧.企業(yè)戰(zhàn)略分析過程的不確定性來源[J].魅力中國，2011，（2）.

[3] 王巍，吳勇.試論系統(tǒng)工程理論、方法在企業(yè)戰(zhàn)略分析中的應用[J].中小企業(yè)管理與科技，2011，（19）.

[責任編輯 杜 娟]