實施城市大醫院對口支援城鄉基層醫療機構的SWOT分析和策略

摘要：應用現代管理學理論SWOT分析戰略模型，結合我院在對口支援工作中的體會，分析實施城市大醫院對口支援城鄉基層醫院的內部優勢、自身劣勢、外部機會和潛在威脅，通過分析對口支援的優勢、劣勢、機會和威脅，分別列出四種戰略即SO、WO、ST、WT戰略，并分析對口支援工作的參與者，包括政府、上下級醫院在各個戰略中如何把握內部優勢，利用外部機會，克服自身劣勢，回避外來威脅，在不同的戰略中如何更好地推進對口支援工作，為更好地制定和實施醫療對口支援工作計劃和行動方案提供依據。

關鍵詞：現代管理學理論SWOT；對口支援；分析；策略

20世紀80年代初SWOT分析模型（SWOT Analysis）是由美國舊金山大學的管理學教授韋里克（H.Weihrich）提出，經常被用于企業戰略制定、競爭對手分析等場合，是一種較客觀而準確地分析和研究一個單位現實情況的方法[1]。S是指企業的內部優勢（Strength），W是指企業的內部劣勢（Weakness），O是指企業的外部機會（Opportunities），T是指企業的外部威脅（Threats）。從而形成SO、ST、WO、WT戰略組合，企業可根據自身發展狀況結合外部環境情況選擇適合自身發展的戰略組合。

醫療系統的對口支援，是醫療行政機關組織城市大醫院發揮特有的優勢，對農村和社區醫療機構進行支援幫扶的活動。是促進衛生事業發展，全面提高醫療衛生服務能力的有效途徑。江蘇省自2006年開始實施城市大醫院對口支援城鄉基層醫院，以\"技術支援為主，設備支援為輔\"通過上級醫院派遣醫師到基層醫院坐診，基層醫院派遣醫生到上級醫院進修，建立遠程會診以及雙向轉診關系。從而擴大優質醫療資源的輻射范圍。

我院地處蘇魯豫皖的交界，具有117年的歷史，是一所大型的省屬三級甲等綜合性醫院。按照省衛生廳的統一部署，我院長期承擔了醫療對口支援的任務，分批派遣管理干部和技術骨干支援新疆伊犁州奎屯醫院、新華醫院，西藏拉薩市第一人民醫院，多次組織醫療隊援助桑給巴爾、圭亞那等，定期安排專家支援陜西眉縣、江蘇豐縣、邳州人民醫院、賈汪區及銅沛社區醫院，同時也接受了各受援單位選送來的醫生、檢驗、護理人員來我院進修學習。省衛生廳領導給予了\"付出大、做得全、亮點多、收效好\"的高度評價，多次受到上級主管部門的表彰。本文主要根據我們對周邊縣、社區醫院的對口支援工作中的體會，通過SWOT分析模型分析城市大醫院對口支援城鄉基層醫療機構的內部優勢和劣勢以及外部因素對對口支援的影響，根據分析出來的結果研究戰略組合，為更好地制定和實施醫療對口支援工作計劃和行動方案提供依據。

1對口支援的優勢、劣勢、機會、威脅

1.1優勢（Strength）

1.1.1能夠有效地促進雙向轉診工作 雙向轉診應該是社區衛生服務機構與城市綜合醫院雙方面的\"互動\"，但從實際運轉情況來看并不盡如人意。其中一個重要的原因就是城市大醫院與城鄉基層醫院是相互獨立經營，機構經濟利益對立，上下級醫院之間缺乏溝通相互不信任。通過對口支援工作，加大醫院之間的業務往來，提高醫院之間的信任度，基層醫院將危重患者及時上轉，上級醫院將輕度患者按需下轉，大醫院與基層醫院分工協作，加速\"雙向轉診\"的發展。

1.1.2建立長效的人才培養機制 由城市大醫院下派專業技術人員，支援基層醫療衛生機構，既能在較短時間內緩解基層人才短缺問題，又能通過傳幫帶作用，帶動基層醫療衛生專業技術人員快速成長。下級醫院也可以針對性地上派人員到對口支援的大醫院進修。下級醫院只有專業技術人員素質提高了，技術服務能力增強了，基層醫療機構的服務水平才能提高，我省衛生事業發展\"城市強、農村弱，大型醫療機構強、基層醫療機構弱\"的問題才會逐步得到解決。

1.1.3方便群眾就近就診 通過大醫院對口支援社區衛生服務工作的開展，社區居民可以在家門口享受到大醫院醫生的診療，使居民得到了實惠。同時支援醫院的醫生也可以通過開轉診單，使居民直接到上級醫院進行檢查及進一步診療[2]。城市的大型綜合性醫院打破傳統的醫療服務框架，走出大型醫院，進駐城鄉社區，方便了社區居民，特別是弱勢群體的就診、轉診和會診，縮短了患者的就診時間，避免了就診的盲目性，使患者能夠不出家門就能夠享受到快捷、方便、優質、價廉的服務。

1.1.4能有效地降低診療費用 有數據顯示，在住院醫療費用上，社區衛生服務中心費用約為三級醫院的費用的50%，；在次均門診醫療服務上，社區衛生服務費用約比三級醫院減少30%～50%[5]。實施對口支援，社區居民可在本區內就診或是住院，在享受差價優惠的同時還能夠享受高比例的醫保支付；上下級醫院之間實現檢查、檢驗報告互認，在患者轉診后也能節省一部分檢查費用。

1.1.5引導患者分流，保持城鄉基層醫院診療量，減輕大型醫院的診療壓力。根據WHO的統計報道，社區70%～80%的疾病可以不需要大醫院的大處方和大型診療設備診治，不需要長期住院治療， 完全可以通過社區衛生服務中心進行康復治療。在我國城市大型醫院人滿為患，城鄉基層醫院門診不足。究其原因，其中很重要的一點是人們不相信基層醫院的醫療技術水平，在醫保賠付率相差不大的情況下，人們更偏向選擇大型醫院。在對口支援中，通過專家下派，設備援助，人員進修等手段，提高基層醫院的診療技術水平，增加人們對基層醫院的信任，對患者分流，在保證城鄉基層醫院收益減輕大型醫院壓力的同時，對整個社會形成良好的就醫秩序來說也是大有裨益。

1.2劣勢（Weakness）

1.2.1機構經濟利益對立 由于城市大型醫院和城鄉基層醫院一般都是相互獨立的經濟利益主體，其收入取決于患者和服務項目的多少，因而雙方在經濟利益上處于對立地位[3]。所以在衛生人力資源緊缺的情況下，綜合性大醫院受經濟利益的驅動，不愿下派醫務人員，或是將患者向下轉診；城鄉基層醫院一般會樂意接受上級醫院的對口支援，但害怕自己的患者被轉診，影響了醫院收入。

1.2.2醫院之間環境和文化有差異 不管是城市大型醫院還是城鄉基層醫院，都有獨立的經營環境和醫院文化。對于支援的醫院來講下派支援人員的同時，要幫助支援人員適應基層醫院的環境以及醫院文化，加大了支援醫院的運營成本；對于受援的醫院來說，要接受上級醫院的管理理念，診療方式以及各種醫療管理制度的制定，要調整醫院原有的狀態，適應新的變化，可能會在一定程度上影響醫院的運行；對于支援的人員來說，要是自己適應新的環境和新的規章制度以及診療方式，處理不好將在一定程度上影響工作效率和效果。

1.3機會（Opportunities）

1.3.1政府政策支持 2006年江蘇省衛生廳出臺《省衛生廳關于印發城市衛生對口支援城鄉基層衛生工作實施方案的通知》確定了省內大醫院對口支援城鄉基層醫院的關系，明確了對口支援內容；2009年出臺《關于進一步推進城市大醫院對口支援城鄉基層醫療機構工作的通知》強調對口支援的重要性和必要性，按照認識再提高、方案再細化、方法再改進、措施再落實、成果再擴大的總體要求，進一步推進醫療對口支援工作。2011年江蘇省衛生廳再度出臺《關于對部分三級甲等綜合醫院對口支援縣級醫院進行調整的通知》總結對口支援經驗，及時調整支援戰略。可見政府對實施對口支援的態度和政策保證是明確的，為對口支援的實施起到了巨大的推進作用。

1.3.2醫療市場機制的逐步完善 隨著社會經濟的發展，醫療改革的深化，醫療機構舉辦主體已逐步多元化，外資醫院、合資醫院和私立醫院的出現，使原來寬松的醫療市場變得越來越擁擠，醫療機構之間的競爭也越來越激烈。大型醫院需要改變原來的運營模式，通過對口支援建立好與下級醫院穩定的轉診關系，保證醫院的業務量；將醫院品牌化向外推廣，獲取百姓的認可。城鄉基層醫院在激烈的競爭下可通過對口支援增強自己的實力。

1.3.3基本醫療保險制度的全面覆蓋 基本醫療保險制度的全面覆蓋，以及報銷比例分級制，使一部分患者選擇基層醫院就診，基層醫療服務需求量變大與基層醫療服務水平低和服務供給不足之間產生矛盾，這就凸顯對口支援的必要性和重要性。

1.3.4人口老齡化導致基層醫療服務需求加強 人口老齡化造就了一批弱勢群體，而這一類人群對醫療服務的需求量最大，這將導致醫療費用的不斷上漲。老年人中慢性病占相當大的比例，平均住院時間長，占用床位比例也在增加。如果能在基層醫院進行診療，將在很大程度上緩解現在城市大醫院的床位不足，資源不足的現象。同時也可以減輕老人的經濟負擔。

1.4威脅（Thread）

1.4.1支援醫院不夠重視 個別支援醫院主要領導對對口支援工作重視不夠，缺乏大局意識，過分強調本單位的實際困難，下派的人員數量偏少、時間偏短。有的醫院派出人員專業不對口，與受援醫院專業需求不相符，影響對口支援的效果。

1.4.2受援醫院不夠積極 部分受援缺乏主動性，沒有充分利用對口支援工作平臺促進醫院發展，沒有明確提出對口支援需求。有的受援醫院疏于對口支援工作管理，沒有建立對口支援工作登記和報表制度，沒有建立對口支援工作成效對比分析制度，無階段性分析報告和總結。

2策略

通過上述對城市大型醫院對口支援城鄉基層醫院的優勢、劣勢、機會和威脅的分析，形成四種不同的策略匹配和選擇。

2.1 SO戰略 利用外部機會，發展自身優勢 政府應把握住國家政策支持，醫療市場競爭趨于完善，人口老齡化等機會，大力推行對口支援工作，發揮對口支援的優勢。城鄉基層醫院可以以對口支援為契機，努力提高醫務人員的醫療技術水平，加強學科建設，完善醫院內部制度，吸收先進的管理理念，增強在醫療服務市場的競爭力。城市大醫院應抓住對口支援的機會，迎合政府對對口支援的政策要求，在基本醫療保險制度日益健全、人們醫療保健需求逐漸增大的時候，將自己的品牌推向大眾，使自己在醫療市場中更有競爭力。增加基層醫院對大型醫院的信任，提高基層醫院的轉診率，保證醫院的業務收入。

2.2 WO戰略 利用外部機會，克服內在劣勢 醫療單位的對口支援工作雖然有很多優勢，但也存在著一些問題。政府應對對口支援做動態監測，及時發現對口支援中存在的問題，按時調整對口支援的策略。同時細化政策要求，便于醫療單位執行。支援的人員要調整好自己的狀態，適應文化和環境差異。醫院也應根據對口支援的即時狀態，調整醫院的策略。

2.3 ST戰略 利用內部優勢，回避外部威脅 政府除了強制性的地要求城市大型醫院對口支援城鄉基層醫院外，還應從正面宣傳對口支援工作，選出對口支援的優秀典范，重點做形象打造，鼓勵醫院參與對口支援工作。對對口支援單位和受援單位，做不定期檢查，從多方面評價支援和受援單位的工作績效，做好優獎劣懲。醫院也應正確地對待對口支援工作，主動承擔起保護人們健康的責任，提高醫療資源的利用率。

2.4 WT戰略 克服內部劣勢，回避外部威脅 因地制宜地開展對口支援工作，制定和完善應對新挑戰的策略。加強對口支援工作的管理，加大財政投入，對支援的單位以及個人實施適當的補助，對受援單位也要做好配套設施的配備以及對進修人員的補助。調整好對口支援單位中上下級的關系，建立良好和諧的溝通，在實施對口支援工作的同時加強上下級醫院之間的相互了解，增進信任，加強業務往來，努力實現在對口支援中上下級醫院雙贏的局面，從而有效地促進對口支援工作的開展。

參考文獻：

[1]邁克·波特.競爭優勢[M].北京：華夏出版社，2005：19.

[2]張國紅，張向東，劉亞軍，等.北京市大醫院對口支援社區衛生服務的工作現狀分析[J].中國全科醫學，2010，（19）.

[3]梁鴻，孫曉明，朱瑩.上海市貧困人口醫療救助設計[J].社區衛生保健，2004，3（3）：153.

編輯/肖慧