淺析中國石油人事共享服務中心建設方案

[摘 要] 本文通過對國內外企業共享服務最佳實踐的研究分析，結合中國石油人力資源管理現狀與特點，對中國石油建立人事共享服務中心的必要性和可行性進行了分析，設計了中國石油人事共享服務中心建設實施方案，并對其構建HR共享服務中心提出有針對性的建議。

[關鍵詞] 共享服務中心；人力資源管理；建設方案；中國石油

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 23. 027

[中圖分類號] F270.7；F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）23- 0047- 02

現代人力資源管理的發展已經進入“共享時代”，絕大多數的世界500強企業已經開始使用共享服務模式進行企業管理。面對全球經濟一體化以及新型計算架構的形成，共享無疑是實現企業轉型的助推器。

而中國石油在近期人事工作要點中，也明確提出了“要會同有關部門開展全球人事共享服務研究，并擇機開展試點”的要求。這充分說明，中國石油已經深刻認識到創新人力資源管理的必要性，且已開始共享服務規劃工作。同時，中國石油要實現建成世界水平的綜合性國際能源公司的戰略目標，需要與之匹配的人力資源戰略作為支撐，而共享服務作為一種新的人力資源管理模式，尤其適用于中國石油這種特大型企業，能夠更好地支持企業內部人力資源整合和跨區域專業化服務，更好地降低人力資源管理運營成本，提高人事工作效率。因此，HR共享服務中心的建設具有重要的戰略意義。

1 HR共享服務中心概念

人力資源共享服務中心（Human Resource Shared Services Center，HRSSC）是指一個企業因實施共享服務模式而建立的組織機構，為企業所有的業務單元提供與人力資源管理有關的事務性工作服務，并由接受其服務的業務單元按享受服務的數量支付服務費。通過建立人力資源共享服務中心，可以為整個企業提供專業化和標準化的人力資源管理服務，能夠有效地減少事務性服務工作在人力資源管理中所占的比重，實現人力資源管理部門的工作重心由人力資源事務性服務工作向人力資源規劃、公司戰略支持等方向轉移，從而進一步提升人力資源管理部門的戰略定位，使之與公司戰略和業務發展規劃緊密銜接，支持企業長遠戰略的發展。

2 HR共享服務最佳實踐分析

隨著新一代移動通信技術、云計算等信息技術高速發展，很多大型公司利用這些新的信息技術，建立了覆蓋全球的人事共享服務中心，并已經取得實效。本文選取IBM公司、寶鋼集團作為最佳實踐代表進行詳細分析。

2.1 國際商用機器公司（IBM）

20世紀90年代，IBM公司在面臨破產情況下，提出了業務模式轉型。在人力資源方面，HR人員多而分散，且擁有多個人力資源信息系統，人員利用率和技術使用率較低。另外，人力資源管理層級多，行政審批程序繁瑣，各地的人力資源管理流程也相對不規范。基于此，公司從2001年開始建設人事共享服務中心，2007年基本完成全球業務整合。

IBM公司人力資源共享服務中心實施范圍主要包括薪酬福利及時間管理、工資管理、員工費用管理、離職及離職金結算管理、員工信息管理五大人事業務。

在實施共享服務過程中，IBM公司采用“人力資源共享服務3D模型”，重點對所有員工進行了細分和規劃，對人力資源管理職責和業務流程進行了梳理，同時加強員工自助服務系統建設，將人力資源服務人員從瑣碎繁重的事務性工作中解脫出來。

IBM人事共享服務中心經過多年的建設，取得了良好的效果。人力資源管理成本降低約57%，人力資源管理端到端業務處理平均時間減少40%以上，全球客戶滿意度提升加倍。

2.2 上海寶鋼集團

寶鋼推進人事共享服務，主要基于以下背景：一是2008年的國際金融危機加快了寶鋼管理變革的步伐，人力資源體系必須同步變革；二是寶鋼30多年的人力資源管理體系化建設以及積累的經驗為共享服務奠定了堅實基礎；三是2007年投入運行的“全流程、全覆蓋、全在線”e-HR系統為人力資源共享服務提供了平臺保障。2009年寶鋼拉開了建設人事共享服務中心的序幕。

寶鋼將直接面向員工、容易由分散轉向集中，容易標準化，相對同質等執行性業務歸入共享服務中心內進行統一服務。在共享服務中心建設初期，先以勞動用工、薪酬發放、社保福利和信息管理4大類22項業務作為標準服務內容進行覆蓋。并根據不同用戶群，采用了集中和駐點相結合的共享服務模式。

寶鋼人事共享服務效果已逐步顯現：①將直接面向員工的人力資源相關工作進行了集中、整合，打通了各單位間的資源共享通道，發揮了規模效應。②通過區域駐點服務提供員工入離職辦理等項目，為員工提供更為便利的服務，員工滿意度大幅提升。

3 中國石油建設HR共享服務中心的必要性和可行性

3.1 建設共享服務中心的必要性

3.1.1 優化管控模式的有效手段

共享服務的業務具有集中化、標準化、批量化和遠程化特點，業務流程高效統一，人力資源管理實現專業化分工，總部作為“人力資源領域專家”角色，可以更好地為集團公司的戰略發展獻計獻策，真正發揮人力資源戰略合作伙伴的作用；同時，共享服務可以有效支持中國石油逐步實現扁平化管理，加強總部集中統一管理能力，達到簡政放權的目的，更好地激發企業活力。

3.1.2 降本增效的有效措施

咨詢機構統計數據顯示，通常一個企業實施人事共享服務后，企業人力資源管理運營成本平均降低15%，人事工作效率平均提高17%。尤其是到了成熟階段，由于其業務高度集中化和自動化，人力資源管理運營成本平均可降低23%，人事工作效率平均可提高32%。因此，共享服務的管理模式對于中國石油來說，應是降本增效的一劑良藥。

3.1.3 提升人力資源服務質量的有效途徑

共享服務通過其標準化的流程、扁平化的管理、極快的響應速度，可以為企業提供規范快捷的人力資源服務，在提升服務質量的同時，提高業務部門及員工的滿意度。因此，對于中國石油這樣龐大的集團企業，共享服務更易產生規模化效應，其效益將會在更短的時間內顯現出來。

3.2 建設共享服務的可行性

3.2.1 集中統一的人力資源管理系統平臺作為支撐

中國石油于2009年建成了集中統一的人力資源管理平臺，這一平臺能夠有效支持中國石油實現跨區域、跨業務板塊的專業化服務，推動組織變革和轉型。像殼牌石油等國際先進企業均借助集中統一的人力資源管理平臺實現了共享服務中心的建設。

3.2.2 人事業務逐步實現統一化和流程化管理

尤其是納入系統管理的業務實現了統一化和流程化處理。比如對于工資核算與發放這種在所有下屬企業都會涉及的常規業務，通過系統集中統一處理，這類業務可以首先考慮納入HR共享服務中心進行管理。

3.2.3 人事業務數據逐步實現規范化和標準化

近兩年，中國石油通過人事檔案審查以及系統數據核查，人事業務數據逐步規范和統一，各類數據質量逐年提高，為共享服務提供了一個良好的數據基礎平臺。

3.2.4 部分企業開始嘗試共享服務管理模式

中國石油在人力資源總體規劃上提出了建設全球共享服務中心的設想，同時，部分下屬企業已經開始了共享服務的管理模式嘗試。

4 中國石油HR共享服務建設方案分析

4.1 組織模式分析

中國石油共享服務中心的組織模式可以在借鑒金三角模型的基礎上，將總部人事部定位為人力資源領域專家角色，主要負責集團公司人力資源規劃、政策制度的制定等；各企事業單位的機關人事部門定位為人力資源業務伙伴角色，主要負責與企業一起制訂企業人力資源發展計劃、實施績效管理等；將企事業單位二級機關及基層單位的事務性人事工作及相應人員逐步剝離出來，統一納入集中的人事共享中心管理。

4.2 共享業務分析

針對中國石油人力資源管理職責，從戰略、管理和執行3個層面全面進行了梳理分析，共梳理出人力資源管理職責474項，在此基礎上重點針對“執行層面”的人力資源管理工作，結合適合共享服務業務的特點，從集中化、標準化、批量化、遠程化4個方面進行了分析，初步確定了120項業務適合納入共享服務中心處理（見圖1）。

4.3 建設模式分析

通過對中國石油管理現狀的分析，以及對國際共享服務最佳實踐的研究，中國石油適合按照“區域模式”建設共享服務中心，因為：

（1）多數國內外大中型企業都采用區域共享服務中心的建設模式，有先進經驗可借鑒。

（2）便于集中統一管理，發揮區域共享優勢，有利于形成規模效應和協同效應。

（3）提供現場服務比較方便，響應速度快，且節省費用。

（4）易于共享服務中心選址，利于基層人事管理人員向共享服務中心轉移。

4.4 實施策略分析

中國石油規模龐大，下屬企業眾多，地域分布分散，業務復雜度高，宜“分步走”，按照“先試點，后推廣”的實施策略，分4個階段建設。

第一階段，可以選取海外區域、在京單位和一家大型企業作為試點，先行建設企業共享服務中心；

第二階段，推廣重點大型企業共享中心建設，比如長慶油田等，以及全部在京單位的共享服務推廣；

第三階段，以建成的大型企業人事共享服務中心為依托，輻射性建設其所在區域的共享服務中心；

第四階段，進行區域整合，逐步建成集團公司集中統一的人事共享服務中心。

5 中國石油構建HR共享服務中心的建議

5.1 高層領導要高度重視，做好變革管理

HR共享服務中心的建立就是將企業人力資源部門具有共性的事務性業務從傳統的分散組織中剝離出來，集中到HR共享服務中心處理的過程，是一個較大的組織和管理變革，因此必定會引起員工乃至既得利益者的抵觸情緒。在這個過程中，企業的高層領導應該給予正確的戰略決策以及強有力的支持和配合，做好變革管理。

5.2 系統優化與共享服務實施同步進行

根據最佳實踐研究分析，不同企業可以結合自己所處的階段及特點，采取不同的共享服務實施路徑。目前，中國石油已經擁有了集中統一的人力資源管理平臺，系統應用持續深入，系統功能持續優化。因此，人事共享服務中心建設可以與系統提升并舉，兩者共同推進。

5.3 建立共享服務運營管理機制

HR共享服務中心建設是一項長期工程，是一個持續發展、不斷改進的過程。中國石油應在建立共享服務中心的過程中，同步考慮共享服務中心建成后的運營管理機制，建立運營服務目標、績效考核體系、問題協調溝通機制，不斷提升共享服務中心的運營效果。

主要參考文獻

[1]劉夢穎.企業集團建構HR共享服務中心的研究[D].北京：首都經濟貿易大學，2009.