論由傳統經驗管理到現代人力資源管理

摘 要：以人為本是現代人力資源管理的核心內容。適應當前稅收現代化，需要從不同角度提出具體目標，逐步建立起系統的涵蓋組織體系、人事管理、運行機制、教育培訓、績效考核、廉政監督等工作模式。并建立一種以工作團隊為單位的、有機的、扁平的、能持續發展的組織，持續為稅收事業創新發展提供強有力的人力保障。

關鍵詞：人力資源管理；組織體系；學習型組織

中圖分類號：F240 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）15-0058-03

現代人力資源管理的核心在于以人為本。而加強人力資源管理，造就一支“政治過硬、業務熟練、作風優良、執法公正、服務規范”的稅收隊伍，是做好新時期稅收工作的根本保障。當前，傳統的稅收隊伍建設理念和模式已難以適應稅收現代化實踐的需要，稅收人力資源管理面臨新的機遇和挑戰，建立“以人為本”的新型模式成為稅務部門的必然選擇。

一、傳統稅務部門隊伍建設模式的優勢及局限性

人類社會步入知識經濟的時代，人力資源的開發和利用成為全球強化管理的新潮流。而傳統的隊伍建設模式具有以下五個特點或優勢：

1.組織體系層級嚴密。縱向建立分級負責、下管一級的各級機構，橫向建立各業務環節分工負責、協作配合的專業部門，人員根據能力、資歷、工作需要被分配到具體工作崗位上，依職權辦事、按職級取酬，形成“寶塔型”組織體系。體系中不同層級之間權限明確、分級負責，工作的決策、傳達、組織、協調、落實和反饋能夠得到有效細化和分解，形成比較穩定的工作機制，確保各項工作決策的貫徹落實和政令暢通。

2.隊伍管理機制嚴格。明確從嚴治隊的管理思想。在繼承和吸取各個時期作風、廉政、紀律建設等傳統經驗的基礎上，確定從機制管理入手，強化“兩權監督”、加強“三項建設”的隊伍建設思路，稅收執法權和行政管理權得到有效監督制約，領導班子建設、基層建設和黨風廉政建設得到突出和加強。

3.職業化程度逐步提高。國家公務員制度正式推行以來，稅務系統經過一系列的人事制度改革，絕大多數稅務干部實現向公務員的過渡，新進人員嚴格按照公務員錄入程序進行，形成涵蓋行政管理、稅收執法、專業技術三大系列的公務員專業隊伍。隊伍的構成更為簡明、合理，職業化特征更加顯著，便于依法治隊，實施專業管理。

4.價值取向面向注重集體。強調個人服從集體、小局服從大局。在工作紀律上要求令行禁止、整齊劃一；在價值觀念上將集體榮譽置于個人榮譽之上，宣傳和弘揚集體觀念、奉獻精神；在利益分配上照顧大多數，保持隊伍穩定。有利于發揚團隊精神、凝聚集體力量和智慧，推動整體工作的開展。

5.重視思想政治工作手段的運用。繼承和發揚思想政治工作的優良傳統，各級稅務機關自上而下層層建立思想政治工作專業機構和隊伍機制，形成領導重視、齊抓共管的思想政治工作格局，發揮積極的教育、引導作用，提供堅實可靠的思想基礎和積極向上的精神動力。

盡管傳統隊伍建設模式在過去的稅收工作實踐中顯示出諸多優勢、但這種模式依然帶有濃厚的計劃經濟時代的痕跡，在經濟發展多元化、資源配置市場化、公共服務社會化、人員素質綜合化的時代背景下，逐漸暴露出其固有的局限性。主要表現在：

1.體制僵化、缺乏效率。從組織體系看，“寶塔型”組織固然穩定，但各類信息在層級之間依次傳遞，效率低下，且易發生消耗、扭曲；機構設置不夠靈活，“能上不能下、能進不能出”的問題比較突出，沒有形成有效的競爭、激勵和代謝機制。人才難以脫穎而出，造成人才閑置、壓抑和浪費；能力、績效沒有與個人待遇緊密結合，個人價值實現渠道單一、狹窄，挫傷了基層同志的積極性。

2.忽視個性、缺乏活力。在強調集體精神和團隊意識的同時，忽視個體價值的存在和個人意志的滿足，缺乏將個人利益與集體利益、個人榮譽與集體榮譽、個人目標與集體目標有機結合的意識和渠道，單純要求服從、奉獻，個性受到壓抑，個人利益被忽視、冷落；將管理者與被管理者割裂、對立，注重監督和控制，忽視了人的自主性、創造性和自我管理。

3.手段落后、管理弱化。管理手段側重于“人管人”、“制度管人”，缺乏對現代信息技術的充分利用，人機結合開發不夠；管理方式體現為經驗式、粗放式，缺乏對現代管理科學理念和成果的吸收與借鑒，存在“失之于寬、失之于松”的現象。目標考核指標單一、彈性較大、人工操作，難以避免主觀因素和人情因素；注重事后責任追究，缺乏事前預防和過程監控，只能起到“亡羊補牢”的作用；面臨適應稅收現代化的新挑戰。

二、人力資源管理的核心理念和基本觀點

（一）人力資源管理的核心理念

當代人力資源管理理論在傳統的人事管理理論的基礎上發展而來，始于第二次世界大戰前后人事管理內容的不斷擴充和更新，到20世紀七八十年代已發展為一種主流管理思潮。“人力資源”這一概念最早于1919年和1921年在約翰.R.康芒斯的著作《產業信譽》和《產業政府》中使用過。但當時所指的意義和現在所理解的含義相去甚遠。目前所理解的人力資源，是由管理大師彼得·德魯克于1954年在其名著《管理實踐》中首先正式提出并加以明確界定的。他認為，人力資源是指人所具有的對價值創造起貢獻作用并能被組織所利用的體力和腦力的總和。而人力資源管理就是為了獲取、開發、保持和有效利用在生產和經營過程中必不可少的人力資源，通過運用科學系統的技術和方法進行各種相關的計劃、組織、領導和控制活動。從理論上講，人力資源管理的主要內容包括人力資源的生產、開發、配置、利用和激勵，主要手段是對人力資源的規劃、培訓、選拔錄用、評價考核，主要目的在于提高部門的工作質效。

人力資源管理強調以人為本，將員工視為最重要的核心資源，是組織發展的第一位的資源，是一種凌駕于自然資源、資本和信息等資源之上的主導性資源，并以此按照資源特性對人力加以重視、開發和使用。其理念的產生，來源于對人力資源特性的認識：（1）人力資源是能動資源。一方面，在一切經濟活動和管理活動中，人力資源的活動總是處在發起、組織、操縱和控制其他資源活動的中心位置；另一方面，與其他資源相比，人力資源是在經濟活動和社會活動中唯一起創造性作用的資源。（2）人力資源是高增值性資源。人力資源基于“人”的特性，其所產生的價值與影響、收益的份額遠遠超過其他資源，并能夠在使用過程中不斷實現自我補償、更新和發展。（3）人力資源無法儲存。人力資源如果不及時加以開發利用，其價值就無法得到體現。隨著知識社會化、經濟一體化、科技信息化的飛速發展，“閑置”的人力資源將逐漸流失其價值與特性。應當前瞻性、有計劃、適時地運用人力資源。（4）人力資源必須不斷投資、維持與提升。人力資源同其他資源一樣，也具有損耗性，表現為人的體力、智力、知識、技能、態度及行為不能適應新時代的要求，從而造成資源價值的減損。因此，必須持續不斷地投資于人力資源，強化其知識、技能，才能適應變革的壓力，發揮人力資源的價值作用。

（二）人力資源管理的基本觀點

1.以人為本。用以“人”為中心的人際管理模式和人力資源管理模式取代傳統的以“事”為中心的經驗管理模式。其觀點基于以下假設：人需要感到自己有用和重要，追求自我價值的體現；人在保持個體獨立性的同時，還具有歸屬感，渴望參與和分享；人們愿意對自己參與擬訂的目標做出貢獻；對事業心和成就感的滿足比金錢激勵更為重要和有效。主要策略包括：要尊重個體，使每一個工作人員都覺得自己有用和重要；增強政務透明度，使工作人員熟悉和了解情況；在重大事情上鼓勵員工充分參與，并不斷擴大員工的自我指導和自我控制能力。

2.組織型學習。即建立在一定組織形式上的以培養組織成員的自我超越意識、改善心智模式、建立共同愿景、組織團隊學習、培養系統思考能力為核心，充分發揮每個員工的創造性，使個體價值得到體現，組織績效大幅提高，工作持續創新進步的有機學習團體。通過培養高效的學習氛圍，實現由在職學習向終身學習、崗位學習向全員學習、定期學習向過程學習、個體學習向團隊學習的轉變，充分發揮其創造性思維能力，從而建立一種以工作團隊為單位的、有機的、扁平的、能持續發展的組織。確認領導者在組織中的核心作用，通過對領導影響力的深入研究，將領導權力劃分為參考權、專家權、合法權、獎酬權、強制權五種類型。而領導者以個人吸引力和專業才能來影響組織成員，通常會產生較高的績效。

3.績效管理。任何管理，包括人力資源管理，都需要某種誘因機制，才能激發人的工作熱情和動力，其中最重要的就是將績效與獎懲相聯系。同時，績效管理作為一種管理工具，在人力資源管理中增加了成本—效益要素，有利于改變公共部門行政行為的浪費。績效管理以經濟、效率、效果、公平為追求目標，一般分為績效評估、績效衡量、績效追蹤三個環節，重視績效衡量指標體系的建立和過程監控、持續改進。

4.組織文化。組織文化是一個組織中成員共同持有的價值觀念體系。一個組織的成功，不僅取決于其財力、技術，更取決于其創造財富的文化體系。人力資源管理在創造、發展和維系組織文化的過程中，起到十分重要的角色，包括確認組織文化的準則，甄選適合組織文化的人員，鼓勵員工接受組織的價值觀念，通過教育和培訓使組織員工適應新的變化。并通過組織干預方法，以改善組織效能與組織成員福利，包括人事制度的公正化、獎酬機制的合理化以及工作環境、員工參與、人際關系、個人自我實現與潛能發揮等具體內容。

5.管理專業化。沖破傳統認識上“人的管理靠經驗”、“人心難測”、“人事管理在于領導、人事部門只是落實和執行”等誤區，建立專門的人力資源管理機構，運用專門的理論知識和相關模型，開展人力資源的規劃、人員結構及需求分析、人力資源的開發與配置、人員管理與組織變革的研究、激勵與競爭機制的探索等工作，實現人力資源管理的專業化與科學化。

三、人力資源管理對新時期加強稅務部門隊伍建設的有益啟示

1.以人為本，優化環境。人力資源管理理論來源于傳統的人事管理，但又超越并取代后者。注重“人”這一組織中最重要的資源，人力資源是政府部門實現治理目標的根本保證之一。實施 “人才強國”的戰略，應圍繞稅收現代化的目標，深化干部人事制度和稅收征管改革，努力營造“人盡其才、才盡其用、人才輩出”的用人環境。一是廣納人才。面向高校、面向社會，擇優錄用一批學歷層次高、專業結構新、政治素質強的優秀人才。二是用好人才。對人才的使用，要解放思想，放心放手，克服論資排輩的傳統觀念，做到唯才是用，適才而用，防止學非所用和人才浪費現象，讓其有所作為，實現自身價值。三是留住人才。通過創造寬松環境，把人才放在重要崗位上，充分發揮其才干，以崗位留人；并掌握人才的思想脈搏，多做經常性的深入細致的思想工作，以感情留人；積極推行能者多勞、多勞多酬的分配辦法，以待遇留人，防止人才流失。

2.剛柔相濟，實施管理。管理的最終目的，是使組織每一位成員服從組織目標，挖掘自身潛能，做出最大的貢獻。實踐表明，建立完善制約與激勵相結合的機制，做到管促并重、剛柔相濟。第一，要嚴格管理、嚴格監督，解決失之于寬、失之于松的問題。通過構建科學嚴密的崗責體系。劃分執法權限、分解法定職責，規范行政執法行為；細化每個部門和崗位的工作職責、基本執法要求，建立起權責明確、相互制約、運轉協調、行為規范的稅收崗責體系。堅持不懈推行執法責任制。根據每個執法崗位的職責權限，結合工作量的大小、難易程度和執法風險大小，劃分執法責任，將執法責任明確到崗到人；著力抓好追究責任制的落實，完善競爭與激勵機制，強化“兩權”監督制約，加強對重點部位、重點環節的監督。第二，充分調動人的積極性和創造性，通過柔中有剛、以柔克剛、柔性管理，把人的潛能、聰明才智最大限度發揮出來，提高整體素質。通過廣泛發揮思想政治工作的感化作用，及時把握稅務人員的思想動態，模范引導，典型示范，教育警示，理順情緒，化解矛盾，穩定隊伍。并通過關心群眾，貼近群眾，真正為群眾辦實事、辦好事；經常深入一線、深入基層，了解基層同志在想些什么、需要些什么，盡可能滿足基層同志的合理訴求。第三，建立廣覆蓋、多層次、立體式的教育網絡體系。構筑以全員培訓為特色的終身教育體系，既注重對稅務人員進行潛能開發、心理素質培養、道德修養錘煉與文化素質培訓等職業技能訓練，又要全面提升稅務人員的學習、創造、競爭、協作、抗挫折能力，著力建設學習型團隊，建立完善的輿論引導機制、載體創新機制。

3.管理科學，創新手段。管理手段是實現管理目標的有效工具。（1）注重實施過程監控。注重計劃和目標的制訂和考核，采取積極主動的措施，利用現代科技技術和手段加強日常管理和過程監控，均衡有序地實現管理目標。（2）堅持標準化管理。通過引入績效考核管理、質量管理理念，針對稅源管理、稽查征收、案件審理、安全衛生等制定科學統一的標準和程序，做到事事有標準可循，人人按標準辦事。（3）實現科技加管理。通過加快信息化建設，充分利用科技信息手段強化稅收監控，高效、準確處理海量管理信息，最大限度地避免管理中的人情因素、主觀因素，提高管理效率，降低管理成本；同時要堅持人機結合管理，實現有效科學管理。

4.優化結構，提升能力。當前首要任務是提高執政能力。（1）教育引導、提高素質。通過加強對班子成員的政治理論與形勢教育，以貫徹落實民主集中制為重點，保證科學決策、正確實施。（2）合理調配、優化結構。堅持完善民主推薦、民意測驗、民主評議制度，建立學、考、用一體化的選人用人機制；并根據其年齡、知識、能力、性格、經驗等不同特點，用其所長、避其所短、合理搭配、優化結構、形成合力。（3）嚴格管理、嚴格監督。在建立領導任期目標責任制和干部崗位責任制的基礎上，制定以工作績效為主要內容的考核指標體系，與評先評獎、提拔任用和經濟利益掛鉤；加強內部政務公開，采取上級監督與下級監督、領導監督與群眾監督相結合的方法，嚴格落實領導干部“一崗兩責”，加強日常考核和績效監督。

5.文化育人、文明興稅。成功的事業得益于成功的文化。就稅收事業而言，通過構建先進稅收文化更好地服務經濟發展，是對新時期“稅收經濟觀”的新拓展。（1）以弘揚國稅精神為核心，培育國稅文化。通過提煉和凝聚稅務人員的思想情感、價值取向和道德規范，弘揚正氣，激發動力、振奮精神，傳遞正能量。（2）以健康活潑的文化形式，寓教于樂。通過開展各項活動，于潛移默化之中教育人、陶冶人、鼓舞人、凈化人。（3）把握稅收文化與稅收工作的“結合點”。寓稅收文化實踐活動于稅收中心工作、重點工作和階段性工作之中，推動實現稅收文化與隊伍建設的有機結合，使稅收文化與稅收工作虛實結合、相互融入、相互促進。

參考文獻：

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[責任編輯 陳丹丹]