中國國有控股商業銀行國際化發展的路徑選擇

摘 要：加入WTO后，伴隨企業的“走出去”，中國金融業的開放力度也隨之進一步加大，國有控股商業銀行國際化過程中在哪里布局和如何布局就成為了一個核心問題。依據對內外部條件和現狀的評估，提出以亞洲作為國際化推進的主陣地、審慎對待在歐美、高度關注新興市場的發展的總體布局戰略；并提出逐步以跨國并購為主，可考慮按先易后難、先小后大的的具體思路。

關鍵詞：銀行；國際化；路徑選擇

中圖分類號：F830 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）15-0112-02

一、中國國有控股商業銀行國際化的地域布局

中國國有控股商業銀行的國際化進程始終是圍繞國際貿易和對外投資兩大主題展開的，通過追隨客戶提供便捷的跨境支付結算手段來鞏固與客戶的合作關系和追求利潤的最大化是中國國有控股商業銀行經營的終極目的。因此，在確定國際化地域布局時既要考慮各行的實際情況和銀行國際化過程中的諸多因素，更要考慮各區域市場現實和潛在的市場機會，統籌兼顧、積極穩妥地確定目標市場的布局戰略。

（一）以亞洲作為國際化推進的主陣地

1.以香港、新加坡為橋頭堡，帶動周邊業務發展

香港和新加坡兩地是國際主要的金融中心，擁有完善的法律法規、監管體系和成熟的金融市場，這里的文化與我們同宗同源，文化之間的相互認同度非常高，這也是當初所有國有控股商業銀行首選在這兩地開設分行并在較短時間融入到當地金融市場中的重要原因之一。近幾年，國有控股商業銀行在兩地的業務發展較快，以香港為例，中國銀行不僅是傳統的三大發鈔行之一，更在IPO、銀團貸款、資產證券化、衍生產品等新業務上攻城拔寨，取得不俗業績。工行控股的工商東亞成為了香港主板和創業板市場上最活躍、最成功的投行之一，而建設銀行在香港地區機構的資產和利潤更是占到了2012年其整個海外資產和利潤的80%以上。①

2.以日韓為東北亞區域重點，完善相關分支機構服務功能

近年來中國和日韓的經貿往來持續增長，作為近鄰雙方在經濟上的互補性和依存度不斷增強。一方面日、韓的跨國企業在中國的廣泛地區設立了不同類型的分支機構，全球500強企業中，日、韓兩國合計78家，占了15.6%，其中在中國設立公司的達70%，截至2009年末，日、韓分別是中國第三和第六大貿易伙伴，在區域經濟中的影響很大；②另一方面，日、韓國政府也打破以前的種種限制，歡迎中國企業直接投資和并購其本國企業。國有控股商業銀行應該抓住這一難得的歷史機遇期，加快在日、韓經營機構設立的步伐，盡快將辦事處等非經營性機構升格為分行，已設有分行的，要不斷完善服務功能，提升服務能力，帶動在東北亞區域的業務開展。

3.以東盟作為國際化的新拓展區域

近年來中國和東盟之間的經濟聯系日益緊密，東盟已成為中國的第四大貿易伙伴國，越來越多的中資企業把東盟國家作為主要投資目的地，特別是在對外承包工程和勞務合作領域。客觀地講，目前中國國有控股商業銀行尚不具備和國際知名跨國銀行在成熟金融市場展開競爭的能力，而在東盟這樣的新興市場，它具有潛力大、成本低、競爭不充分等特征，這些客觀條件的存在使國有控股商業銀行國際化發展具備了非常難得的市場環境。

（二）量力而行，審慎對待在歐洲、北美等金融中心的布局

多數銀行在海外開設分支機構時通常都會首選紐約、倫敦、東京等國際金融中心，因為在那里有最成熟的金融市場、最廣泛的金融資源、最先進的金融產品和技術等等。跨國銀行是這樣，中國國有控股商業銀行過去也是這樣布局的，以國際化程度最高的中國銀行為例，目前其在海外27個國家建立的分支機構中，除了少數因地理優勢而布局的機構外，其他幾乎無一例外地都布局在主要金融中心。③

誠然，在一般意義上金融中心布局的優勢是明顯的，但這絕非是適用于一切金融機構的普遍原則，尤其是對剛剛開始大規模涉足國際化的中國國有控股商業銀行更是如此，一定要量力而行，切忌冒進。金融危機前，美國、英國等金融監管機構視中國為非市場經濟國家，對中國國有控股商業銀行在這些地方設立機構設置了非常高的門檻，當時除中行在美設有分行外，其余各行均為代表處，各行提出的升格申請有的長達十年都未獲通過，金融危機后，美國為刺激經濟，重塑市場信心才調整了政策，批準了建行成立紐約分行的申請，從這一艱辛的過程可以看出，對于中國的金融機構，特別是中國國有控股商業銀行這樣帶有濃厚國資背景的企業，要想在歐美成熟金融市場布局，可能花費的時間成本和機會成本是巨大的，它所存在的不確定性也是明顯高于其他區域的。

從中國國有控股商業銀行自身看也存在問題，在國際金融中心設立了分支機構并不意味就國際化了，由于中國國有控股商業銀行不具備強大的國際化競爭實力，即使在國際金融中心成功設立了分支機構，但經營管理能力跟不上，得不到當地客戶的認同，也很難成功地進入金融市場，時間長了恐怕也只是一副空架子。所以對于希望在國際化進程中有所作為的國有控股商業銀行來說，一定要根據自身的國際化經營戰略和開展國際化經營的準備情況，穩步推進這項工作。

（三）高度關注新興市場的發展，擇機介入

2008年金融危機爆發后，歐美等主要經濟體出現了嚴重的內需下滑，失業加劇，經濟增長乏力的困局，而與之相反的卻是以中國、巴西、印度、南非等為代表的新興經濟體經濟持續增長，為全球經濟走出低靡，走向復蘇做出了重大貢獻。由于這些國家資源稟賦條件優越，與中國在經濟上存在良好的互補性，因此可以發現在近十年的時間，雙邊經貿得到了持續快速的發展，中國國有控股商業銀行有必要抓住這個機遇，及時掌握新興市場國家的經濟發展動態、監管規則，一旦時機成熟，既可在這些國家直接設立機構，也可通過并購的方式迅速進入，搶占市場。

二、中國國有控股商業銀行國際化的路徑選擇

1.按先易后難，先小后大的原則優先選擇新興市場的中小金融機構開展并購

對于尚處于跨國并購初級階段的中國銀行業來說，根據自身經營實力、業務特點來合理地選擇并購目標顯得尤為重要。誠然，發達國家的經濟發展水平很高、金融市場容量很大，但它的競爭也非常激烈，因此投資回報率相對較低，而新興市場國家則有所不同，雖然它們的經濟發展水平較低，但由于競爭相對不足，它所帶來的投資回報率普遍高于成熟的發達金融市場。

在對并購對象規模的選擇上中國國有控股商業銀行同樣應理性對待。麥肯錫曾選取1972—1983年間116項收購案進行研究發現，當公司收購的是行業相關的小公司時，成功的機會有45%，若收購目標規模很大且從事不相關行業時，成功率下降到14%。因此，中國國有控股商業銀行在并購對象的規模選擇上應堅持先小后大的原則，重點放在規模相對較小，無很深的文化傳統積淀且并購后整合壓力可控的中小金融機構。

2.適當并購非銀行金融機構，尋求混業經營突破口

國際上對分業還是混業經營的模式之爭由來已久，但總體上還是認為金融業的混業經營是發展的必然趨勢，因為混業可以通過綜合化經營熨平各業務之間收益波動帶來的風險，具備良好的協同效應。就中國的情況而言，中國目前實行的是分業經營、分業監管的模式，但這種模式并未限制境內機構在境外開展混業經營，因此國有控股商業銀行完全應該利用這個機會，在國際化經營過程中加大對投資銀行、保險、信托、租賃等業務的并購力度，逐步培養其最為缺乏的綜合經營的能力和經驗。

3.處理好并購后的整合問題

一個成功的并購必定包含并購和并購后整合的成功，有時后者甚至比前者更為重要。在未來的跨國并購中，各家國有控股銀行都會面對如何將國內銀行的經營文化、理念與被并購企業對接、融合的問題，如何讓國內外派員工與被并購行員工和諧共處的問題等等。要處理好這些問題，必須從以下幾個方面著手：首先，國有控股商業銀行必須充分意識到整合工作的重要性、復雜性、長期性，從全局性和戰略性的高度來重視可能出現的各種問題；其次，在選擇并購目標時必須充分考慮目標企業與本企業的差異性和可融合性，如果評判后難度的確太大，要有勇氣選擇放棄；最后，必須堅持合適的人做合適的事的原則。并購完成后在確定外派員工時應選用高素質的專業化人才管理被并購企業，穩步推行總行的戰略和理念，切忌在情況不明時簡單、粗暴地處理各種問題，使并購的協同效應難以充分發揮。

4.在并購為主的前提下，各行也應有所差異

雖然說基于目前中國國有控股商業銀行所具備的經濟實力、組織管理能力和國際經驗，已經初步具備在國際化路徑選擇上以并購為主的條件，但這并不意味著不同的商業銀行在不同的國家和地區、不同的政策監管環境和經營環境下只有唯一化的選擇，各行還要根據自身情況進行差異化的選擇。從五大國有控股商業銀行的實際情況看，中國銀行是相對國際化程度最高的銀行，目前在全球五大洲均設有分支機構，已初步建起了全球化的金融服務網絡，同其他銀行相比，組織管理能力較強、國際經驗豐富，可以多考慮以跨國并購的方式向海外擴張。而工商銀行、農業銀行、建設銀行、交通銀行相似，在國內雖具有較強的組織管理優勢和規模優勢，也積累了一定的海外經驗，但海外業務發展仍處在初級階段，國際人才儲備方面也相對不足，因此現階段尚不具備大規模開展跨國并購的條件，但可以根據東道國具體情況適當擴大并購的力度以及靈活選用新設機構的方式。

參考文獻：

[1] 李金澤.跨國銀行市場準入法律制度[M].北京：法律出版社，2003.

[2] 朱正罡.國有商業銀行國際化經營戰略[M].北京：中國金融出版社，2004.

[3] 馮嗣全.銀行國際化的路徑選擇：跨國并購抑或新設投資[J].當代財經，2003，（12）.

[4] 李詠梅.中國行業銀行國際化經營研究[D].成都：西南財經大學學位論文，2007：133.

[責任編輯 陳鳳雪]