李寧公司現(xiàn)狀分析

摘 要：李寧公司自2004年上市，業(yè)績(jī)一路攀升，2009年內(nèi)地銷售額首超阿迪達(dá)斯，李寧的業(yè)績(jī)一度占據(jù)中國(guó)體育用品行業(yè)前列。但近幾年其他運(yùn)動(dòng)品牌的強(qiáng)勢(shì)發(fā)展，內(nèi)外市場(chǎng)持續(xù)低迷，李寧公司業(yè)績(jī)持續(xù)下滑，正遭受生存危機(jī)。另外，李寧公司發(fā)展戰(zhàn)略的失誤，品牌精神的缺失等也是李寧出現(xiàn)問(wèn)題的原因。目前李寧公司要認(rèn)清問(wèn)題根源，找出發(fā)展之路。

關(guān)鍵詞：李寧公司;業(yè)績(jī)下滑;原因;發(fā)展之路

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2014）31-0022-02

2004年，趕在雅典奧運(yùn)會(huì)開(kāi)幕之前，李寧這一運(yùn)動(dòng)品牌赴港上市。2008年北京奧運(yùn)會(huì)上李寧將奧運(yùn)營(yíng)銷推向巔峰。次年，在內(nèi)地市場(chǎng)的銷售額首超阿迪達(dá)斯。李寧的業(yè)績(jī)一度占據(jù)中國(guó)體育用品行業(yè)前列。但2011年年報(bào)顯示，李寧公司全年?duì)I業(yè)收入89.31億元人民幣，同比下降5.84%，凈利潤(rùn)3.86億元，同比下降達(dá)65.19%。多年來(lái)連續(xù)攀升的業(yè)績(jī)開(kāi)始下滑。2012年上半年實(shí)現(xiàn)銷售收入38.8億元，同比下滑9.54%，凈利潤(rùn)0.44億元，同比大跌84.92%。到2013年凈虧損已達(dá)3.92億元。銷售收入和凈利潤(rùn)雙雙下滑。出現(xiàn)這種情況的李寧并非個(gè)例，國(guó)內(nèi)本土運(yùn)動(dòng)品牌市場(chǎng)萎縮，業(yè)績(jī)大幅下滑，前景令人堪憂。本文就李寧公司現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并就問(wèn)題提出相應(yīng)的意見(jiàn)和建議。

一、李寧公司的主要問(wèn)題

李寧牌的核心價(jià)值在消費(fèi)者心中并不十分清晰，且現(xiàn)有消費(fèi)群體對(duì)李寧牌的品牌認(rèn)知與李寧公司努力塑造的品牌定位并不十分吻合，消費(fèi)者認(rèn)知的某些品牌屬性正是李寧公司為實(shí)現(xiàn)其品牌國(guó)際化戰(zhàn)略而希望弱化的。

（一）市場(chǎng)方面的問(wèn)題

1.品牌定位不清。根據(jù)蓋洛普咨詢有限公司所做調(diào)研，友好、具有民族榮譽(yù)感是李寧最為突出的品牌個(gè)性。而非李寧公司所努力塑造的年輕的、時(shí)尚的、國(guó)際化的。李寧的目標(biāo)定位是“高端的”、“專業(yè)的”、“國(guó)際化的”。而李寧表現(xiàn)出來(lái)的定位是“中高端的”、“初級(jí)的”、“民族品牌”。同時(shí)，消費(fèi)者表現(xiàn)出來(lái)的定位是“友好的”、“榮譽(yù)的”、“民族品牌”。并且，“民族的”這一屬性由于李寧渴望的“國(guó)際化”而正被李寧可以的弱化。

2.風(fēng)格與品牌形象不一致。由于品牌定位不清，李寧公司在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、贊助活動(dòng)、形象及產(chǎn)品廣告、開(kāi)店風(fēng)格、乃至形象代言人的選擇上都存在傳達(dá)信息不統(tǒng)一、不連續(xù)的問(wèn)題，使消費(fèi)者對(duì)李寧牌的印象凌亂，品牌形象不一致。

3.李寧高端定位的不徹底導(dǎo)致的兩面受敵。“如果我沒(méi)錢(qián)，就去買(mǎi)便宜些的安踏;如果我有錢(qián)，為什么不去買(mǎi)國(guó)際品牌耐克和阿迪達(dá)斯？”李寧在2008年后開(kāi)始走高端戰(zhàn)略，但是李寧的高端化進(jìn)行得非常不徹底，因此導(dǎo)致的是前面是耐克和阿迪達(dá)斯兩大國(guó)際巨頭，后面是不懈追趕的安踏、特步等中國(guó)本土企業(yè)的挑戰(zhàn)者。李寧公司當(dāng)初建立并倚重的中高端市場(chǎng)定位空間遭到了前所未有的擠壓。

4.太過(guò)著急的轉(zhuǎn)變。急于從價(jià)格市場(chǎng)向價(jià)值市場(chǎng)尋求轉(zhuǎn)變。李寧還做出了一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)性極大的決定：通過(guò)提高價(jià)格來(lái)拉近與國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌的距離。雖然提價(jià)之后李寧牌產(chǎn)品與耐克和阿迪達(dá)斯等國(guó)外品牌價(jià)差不斷縮小，但由于李寧品牌的主要客戶群體仍集中在二、三線城市，而且由于產(chǎn)品的款式、體驗(yàn)以及營(yíng)銷手段沒(méi)有同步跟進(jìn)，連續(xù)的提價(jià)行為使得李寧原有的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)全無(wú)，那些本來(lái)就對(duì)價(jià)格相當(dāng)敏感的消費(fèi)者不得不轉(zhuǎn)向安踏、匹克等性價(jià)比較高的國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌。

（二）管理方面的問(wèn)題

李寧公司在2008年輝煌以后，業(yè)績(jī)不升反降直至虧損，2010年行政總裁張勇大膽開(kāi)始了李寧品牌重塑運(yùn)動(dòng)，期望改變下滑業(yè)績(jī)，然而事與愿違，這場(chǎng)運(yùn)動(dòng)使得李寧公司的財(cái)務(wù)報(bào)表越發(fā)不堪。仔細(xì)分析發(fā)現(xiàn)，李寧公司的問(wèn)題不只存在于市場(chǎng)改革的失誤，更存在于其內(nèi)部管理的混亂。

1.成本過(guò)高。成本控制一直是制約李寧公司利潤(rùn)的一大方面。成本過(guò)高這個(gè)問(wèn)題在公司內(nèi)部已經(jīng)存在很久了，但是從公司下滑到公司改革再到李寧回歸，這么多年過(guò)去了，這個(gè)問(wèn)題還是依然存在。把李寧和安踏相比，在員工費(fèi)用上，安踏包括大量工廠員工在內(nèi)的整體員工11 500人，其在2011年的費(fèi)用比僅有4 180人的李寧還要低;在市場(chǎng)推廣方面，李寧的投入在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中穩(wěn)居第一，其費(fèi)用占營(yíng)業(yè)收入的17.6%，安踏為13.7%，然而問(wèn)題是，李寧卻虧損了3億多元。

2.渠道失控。李寧公司一直使用的是“輕公司”的渠道模式，即把生產(chǎn)外包和銷售交給渠道完成。這種渠道模式雖然現(xiàn)在已成為主流業(yè)務(wù)模式，但對(duì)李寧來(lái)說(shuō)還為時(shí)過(guò)早。因?yàn)檫@種模式的前提是企業(yè)要對(duì)上下游有較強(qiáng)的把控能力，把控好產(chǎn)品的順利生產(chǎn)，把控好下游對(duì)政策的實(shí)施。李寧公司在這兩個(gè)方面還很欠缺，所以才出現(xiàn)了因生產(chǎn)問(wèn)題無(wú)法按時(shí)交貨，及經(jīng)銷商不愿意增加庫(kù)存，致使整個(gè)供應(yīng)鏈缺乏協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

3.管理粗糙。李寧公司很多立志的中高層員工普遍認(rèn)為公司在管理上是存在很多問(wèn)題的，部門(mén)間的協(xié)作能力差，員工持有本位主義，使得工作效率低下。董事會(huì)與管理層之間存在協(xié)調(diào)不暢問(wèn)題，在決策時(shí)達(dá)不成一致，影響公司整體發(fā)展。另外李寧在管理的某些方面設(shè)置太過(guò)精細(xì)化，部門(mén)分化太細(xì)，數(shù)量過(guò)多，直接增加了管理成本。

在品牌推廣上，李寧籃球的新媒體推廣由奧美公關(guān)負(fù)責(zé)，而李寧綜合類產(chǎn)品的新媒體推廣則是交給一家名為時(shí)趣互動(dòng)的營(yíng)銷公司，其他推廣都交給福萊國(guó)際公關(guān)公司。當(dāng)三家公司有業(yè)務(wù)交集時(shí)，需要李寧公司的人來(lái)協(xié)調(diào)，這時(shí)很多工作都需要停下來(lái)。而且，李寧公司的協(xié)調(diào)人員也不停地在更換。

二、李寧公司的改革

2008—2009年李寧的快速增長(zhǎng)在暗地里加快了他的衰落，意識(shí)到這一問(wèn)題后，李寧高層開(kāi)展的品牌重塑運(yùn)動(dòng)不僅沒(méi)能解決問(wèn)題，反而加重了負(fù)擔(dān)。被視為李寧公司“救世主”的李寧在49歲時(shí)重返公司，期望改變現(xiàn)狀，重振李寧往日輝煌，延續(xù)李寧夢(mèng)。

（一）2010年更改Logo

2010年張志勇主政的李寧品牌重塑運(yùn)動(dòng)，更換了沿用二十年之久的LOGO，并將“一切皆有可能”改換成“make zhe change”。而后，李寧公司將目標(biāo)消費(fèi)群定位為“90后”，開(kāi)始在各種媒體播放以“90后”為主的廣告宣傳。然后，李寧公司忽略了一個(gè)事實(shí)，就是他的實(shí)際的主要消費(fèi)群或者李寧的粉絲多為“70后”和“80后”，李寧的這一運(yùn)動(dòng)直接引發(fā)原忠實(shí)顧客的不滿與抵制。這場(chǎng)運(yùn)動(dòng)的結(jié)果最終以營(yíng)業(yè)收入同比下降5.80%結(jié)束。

（二）李寧回歸后的改革

2012年7月5日，張志勇卸任，李寧宣布回歸，TPG合伙人金珍君帶領(lǐng)四五人的團(tuán)隊(duì)出任執(zhí)行董事及執(zhí)行副主席，至此開(kāi)始李寧式改革。

在產(chǎn)品方向上提出聚焦李寧牌、聚焦體育本質(zhì)、聚焦中國(guó)大陸市場(chǎng)，并確定了以籃球、跑步、羽毛球?yàn)槿蠛诵倪\(yùn)動(dòng)項(xiàng)目。

1.在管理層上，更換了包括首席財(cái)務(wù)官、首席產(chǎn)品官、首席市場(chǎng)官、首席供應(yīng)官、首席銷售官等大部分管理層，新的團(tuán)隊(duì)擁有更豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和國(guó)際化背景。

2.在庫(kù)存問(wèn)題上，采取下游經(jīng)銷商購(gòu)買(mǎi)新品，退還老品的方式。這種方法看似可行，只是李寧把退貨的門(mén)檻設(shè)置的太高，盡管李寧出臺(tái)了很多消化庫(kù)存的政策，實(shí)際上對(duì)經(jīng)商的支持還是很有限的，加之李寧把收回的老品在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行銷售，更使得經(jīng)銷商感到憤怒。

3.在市場(chǎng)上，關(guān)閉一些非盈利的業(yè)務(wù)。收購(gòu)了哈爾濱申格、大慶一動(dòng)、遼寧達(dá)道人、沈陽(yáng)天時(shí)之星的經(jīng)銷商的店鋪和客戶關(guān)系，2014年3月20日與經(jīng)銷商浙江金冠簽訂協(xié)議收購(gòu)其業(yè)務(wù)、店鋪和客戶關(guān)系。以20億元的天價(jià)拿下CBA資源，并與NBA球星韋德簽約，隨后推出“韋德之道”限量版球鞋進(jìn)行饑餓營(yíng)銷，實(shí)施表明這次的饑餓營(yíng)銷效果并不好。

三、李寧——路在何方

針對(duì)存在的許多問(wèn)題，李寧公司已開(kāi)始做出一些調(diào)整政策。比如加速零售終端存貨清理、優(yōu)化終端庫(kù)存結(jié)構(gòu)、關(guān)閉低效店鋪及提升零售效率。開(kāi)始和全球諸多體育賽事組織、企業(yè)達(dá)成品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟，以解決品牌老化、產(chǎn)品界限不清的問(wèn)題。增大廣告的投放規(guī)模、提升李寧產(chǎn)品的設(shè)計(jì)水準(zhǔn)。此外，李寧要想贏得競(jìng)爭(zhēng)，仍需做出許多努力。

（一）傳遞國(guó)家文化形象

阿迪達(dá)斯強(qiáng)調(diào)德國(guó)意志和品質(zhì)，耐克強(qiáng)調(diào)美國(guó)的自由和夢(mèng)想。而李寧強(qiáng)調(diào)的國(guó)際化，卻沒(méi)有突出承擔(dān)民族國(guó)家級(jí)品牌定位的價(jià)值觀和文化，輸出體育運(yùn)動(dòng)哲學(xué)。耐克賣(mài)的不是鞋子，而是運(yùn)動(dòng)精神和信仰，從而達(dá)成品牌營(yíng)銷的核心目的。李寧雖然在換標(biāo)后喊出了“make it change”的口號(hào)，卻在幫助運(yùn)動(dòng)員自我實(shí)現(xiàn)、成就夢(mèng)想的過(guò)程中鮮有具體行動(dòng)。這暴露了李寧公司還沒(méi)有形成系統(tǒng)的品牌文化體系和原則。

（二）推動(dòng)運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目發(fā)展

比較阿迪達(dá)斯對(duì)田徑和奧運(yùn)會(huì)的貢獻(xiàn)，耐克對(duì)籃球和籃球文化的貢獻(xiàn)，坎特伯雷對(duì)英式橄欖球的突出貢獻(xiàn)等，這些洋品牌無(wú)一不是對(duì)某些現(xiàn)代體育運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目的發(fā)展有著特殊的貢獻(xiàn)，并成為重要的品牌資產(chǎn)。李寧已經(jīng)在羽毛球、跳水、體操等項(xiàng)目中有所積累，但還需在這些項(xiàng)目中形成壓倒性優(yōu)勢(shì)。

（三）技術(shù)突破產(chǎn)品革新

李寧現(xiàn)在還沒(méi)有擺脫山寨技術(shù)的研發(fā)方式，未來(lái)應(yīng)避開(kāi)大牌擅長(zhǎng)的區(qū)域，用獨(dú)特的突破性技術(shù)和產(chǎn)品塑造未來(lái)核心競(jìng)爭(zhēng)力。李寧應(yīng)當(dāng)視國(guó)內(nèi)外體育品牌對(duì)高端體育資源的爭(zhēng)奪與控制，包括運(yùn)動(dòng)員、運(yùn)動(dòng)隊(duì)資源和賽事資源等，重新占領(lǐng)高地。

（四）以真誠(chéng)挽回老顧客的忠誠(chéng)度

李寧公司目標(biāo)定位的失誤使其失去了大批顧客群，因此，在接下來(lái)的發(fā)展中要注重挽回并維護(hù)原有的消費(fèi)群體，以實(shí)際行動(dòng)開(kāi)展“真誠(chéng)回饋老顧客”活動(dòng)，從而鞏固原有顧客的忠誠(chéng)度。

（五）注重產(chǎn)品性價(jià)比的控制

李寧決定優(yōu)勝劣汰，進(jìn)行經(jīng)銷商整合：讓129家大型經(jīng)銷商中最有實(shí)力的直接進(jìn)行收購(gòu)、直營(yíng)，并購(gòu)掉那些單店月收入低于7萬(wàn)元、低于周邊地區(qū)店鋪的;或者讓比較好的分銷商做大規(guī)模。這一措施無(wú)疑加大了產(chǎn)品成本，從而被迫提價(jià)，降低了它在顧客心中的性價(jià)比。所以，李寧管理層在進(jìn)行渠道整合的過(guò)程中，要注重產(chǎn)品性價(jià)比的控制，不能單純地打價(jià)格戰(zhàn)。

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