新經(jīng)濟下醫(yī)院人力資源管理探析

摘要：在當代，醫(yī)療市場競爭激烈，面對公立醫(yī)院環(huán)境的快速變化以及醫(yī)院改革所面臨的種種問題，醫(yī)院要可持續(xù)發(fā)展，就必須重視對人力資源的管理，喚起員工的主體意識，調(diào)整醫(yī)院人力資源管理部門的工作結(jié)構(gòu)，加強與臨床的溝通，提高醫(yī)院的經(jīng)營管理效率。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院人力資源；市場競爭；醫(yī)療改革1 引言

人力資源是醫(yī)院的戰(zhàn)略資源，在新經(jīng)濟時代下，人是醫(yī)院生產(chǎn)力諸要素中最關(guān)鍵要素。自1978年召開的十一屆三中全會以來，就標志著我國進入改革發(fā)展的新時期。近30年以來，醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)進入了發(fā)展的新階段，也取得了重大的突破：醫(yī)院從單純福利型轉(zhuǎn)化成'社會公益事業(yè)'單位，既堅持了醫(yī)院福利性也肯定了醫(yī)院的社會公益性；從依靠政府撥款補助轉(zhuǎn)變?yōu)槎喾N渠道和多種形式籌資的單位；從過去集體所有制和全民所有制，轉(zhuǎn)型為多種所有制共存。人事制度、分配制度也進行了全新的改革，采取勞動聘用制和專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任制，這樣一方面調(diào)動了醫(yī)務(wù)工作者的積極性；也方便了醫(yī)療單位的管理。

我國正處于醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革階段，知識經(jīng)濟的發(fā)展給我國衛(wèi)生人才隊伍建設(shè)帶來了機遇，同時也帶來了空前的挑戰(zhàn)[1]。如何抓住機遇、迎接挑戰(zhàn)，促進醫(yī)院人力資源管理進一步發(fā)展，是衛(wèi)生系統(tǒng)人事部門的工作重點。加強人才的引進、培育與使用，促進醫(yī)院人才管理，從而提高醫(yī)院在行業(yè)對外開放和醫(yī)療體制改革形勢下的適應(yīng)、生存與發(fā)展能力，是有待解決的問題。

2 醫(yī)院人力資源管理的現(xiàn)狀

醫(yī)院特別是國有醫(yī)院現(xiàn)階段都存在較重的計劃經(jīng)濟痕跡，基本上處于傳統(tǒng)人事管理階段，醫(yī)院人事部門還不能進行相應(yīng)的政策與制度的制定修改，這在很大程度上限制了醫(yī)院的發(fā)展與醫(yī)療隊伍素質(zhì)的提高，在客觀上來說也制約了醫(yī)學(xué)事業(yè)的發(fā)展和人民群眾對優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的需求。

就目前所存在的問題有：首先，醫(yī)療單位對人力資源管理的重要性認識不夠，所樹立人力資源及人力資源管理觀念不正確。這是主要原因。其次，人力資源管理體制僵化。現(xiàn)階段部分醫(yī)院運行仍然有行政部門的干預(yù)，并未融入到市場經(jīng)濟的大潮中，稍微出現(xiàn)一些狀況，就依靠行政部門。人們會把這種習慣性\"惰性\"歸咎于政府行政部門，其實我們可以換一個角度來思考，醫(yī)院內(nèi)部本身就沒有規(guī)范化與科學(xué)化的管理機制，而社會也沒有健全的監(jiān)管機制來制約，所以政府部門完全不監(jiān)管的不可行的。這就造成了專業(yè)人員和管理人員缺乏積極性。其次，缺乏科學(xué)的績效評估體系。現(xiàn)在多數(shù)醫(yī)院的績效考核體系還沿用事業(yè)或行政單位的制度，醫(yī)院所有人員所用的考核標準都是統(tǒng)一的，無區(qū)分。考核流于形式，所考核的都較籠統(tǒng)不能體現(xiàn)人才的價值，這樣反而會影響人才員工的積極性。再次，薪酬分配缺乏競爭性和激勵作用。近幾年來國家出臺了一系列的人事分配制度改革文件，醫(yī)院對打破\"鐵破碗\"，打破\"大鍋飯\"，按業(yè)績貢獻取酬的呼聲很高[2]。部分醫(yī)療單位也采取了相應(yīng)措施和一些改革，但大部分醫(yī)院仍然在沿用舊的等級工資體系，目前很難談得上工作分析、制定崗位說明書、做薪酬市場調(diào)查、績效考核以及薪酬激勵等規(guī)范化的人力資源管理，所以醫(yī)院現(xiàn)有的薪酬分配，根本就起不到激勵員工和提高效率的目的。可能會造成部分人才的消極心理。

在市場經(jīng)濟條件下，作為用人單位的醫(yī)院和作為勞動者的員工，都是平等的市場主體，員工應(yīng)聘到醫(yī)院工作，從本質(zhì)上說雙方的目標應(yīng)該是一致的，這就要求人力資源管理者要把醫(yī)院的目標和員工的目標有機地統(tǒng)一起來，實現(xiàn)\"雙贏\"。但現(xiàn)在有些醫(yī)院招聘并錄用員工以后，沒有對員工進行醫(yī)院的價值觀教育，或者說醫(yī)院沒有一個良好的文化氛圍，使得員工缺乏長期與醫(yī)院共同發(fā)展的思想，在工作中不出力。各醫(yī)院情況不相同，其它如行政機構(gòu)龐大、人浮于事；專業(yè)技術(shù)人才隊伍結(jié)構(gòu)不合理；對醫(yī)院人才隊伍建設(shè)缺乏長遠規(guī)劃和有效培訓(xùn)；未能建立完善的人才晉升與使用機制；缺乏文化管理等也在一些醫(yī)院存在著等。作為醫(yī)院管理者，必須對這些現(xiàn)狀要有清醒的認識，同時要善于破舊立新，建立適應(yīng)市場經(jīng)濟和醫(yī)院發(fā)展的人力資源管理體系。

3 醫(yī)院人力資源管理的切入點

當代醫(yī)療市場競爭如此激烈，面對醫(yī)院環(huán)境的快速變化以及醫(yī)院改革所面臨的種種問題，醫(yī)院要可持續(xù)發(fā)展，就必須重視對人力資源的管理，喚起員工的主體意識，以人為本，進而提高醫(yī)院的經(jīng)營管理效率。

人力資源戰(zhàn)略是為了企業(yè)應(yīng)對發(fā)展過程中不斷出現(xiàn)的新問題，為企業(yè)提供發(fā)展所需要的人力資源并給予人力資源以強大激勵而制定的企業(yè)有關(guān)人力資源管理的總體規(guī)劃。美國著名石油化工企業(yè)Amoco公司的人力資源總監(jiān)維納安德森曾說過\"理想的人力資源管理應(yīng)該是用20%的時間進行戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，用50%的時間考慮人力資源咨詢和開發(fā)，還有25.0%的時間從事行政、事務(wù)性的工作\"[3]。

為適應(yīng)當前市場經(jīng)濟，醫(yī)院人力資源管理工作的重點應(yīng)由過去以傳統(tǒng)的行政管理為主向未來以人才開發(fā)為主轉(zhuǎn)變，為人才發(fā)展創(chuàng)造更好的條件。醫(yī)院的人力資源管理的基本目標應(yīng)該建立在：運用現(xiàn)代管理科學(xué)技術(shù)，營造知識分享的文化；努力創(chuàng)造和提升員工學(xué)習和使用知識的能力，通過這種能力的提高促進其醫(yī)院核心價值觀的形成，并以此使員工與醫(yī)院目標相統(tǒng)一，員工的發(fā)展與醫(yī)院的發(fā)展相協(xié)調(diào)。同時，這種目標的統(tǒng)一與發(fā)展的協(xié)調(diào)應(yīng)該貫穿于整個人力資源管理活動中的各個環(huán)節(jié)。

目前，國內(nèi)醫(yī)院人力資源主要包括衛(wèi)生技術(shù)人員、工程人員、后勤人員以及行政人員，其中衛(wèi)生技術(shù)人員是醫(yī)院人力資源的主體，就人數(shù)而言，占醫(yī)院人力資源總數(shù)的2/3以上，從這方面來說，加強對衛(wèi)生技術(shù)人員的管理是醫(yī)院管理的核心和興旺之本。本文將針對此切入點進行一次相對深入點研究和分析，提出一些較為有實效的方案進行探討與學(xué)習。

4 醫(yī)院人力資源管理開發(fā)的5個方向

由于衛(wèi)生技術(shù)人員是醫(yī)院人力資源的主體，也是完成醫(yī)院醫(yī)療任務(wù)的主體力量。因此，在人力資源管理活動中，醫(yī)院管理者應(yīng)側(cè)重于引入和運用知識管理理念、方法和手段對衛(wèi)生技術(shù)人員進行管理，既是對知識型員工進行管理。下面，我們將從5個方向上討論醫(yī)院人力資源管理的開發(fā)。

4.1知識型人才的開發(fā)、建立合理的人才梯隊在知識經(jīng)濟社會，市場經(jīng)濟生產(chǎn)活動中最重要的戰(zhàn)略資源是信息、知識、科技和創(chuàng)造力。因此，醫(yī)院首先必須著眼于知識型人才的開發(fā)，建立學(xué)習型組織理念，通過學(xué)習把組織的目標和個人理想、價值觀緊密聯(lián)合起來，促進組織目標的實現(xiàn)。其次，人才的合理配置是醫(yī)院人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。根據(jù)醫(yī)院不同的發(fā)展時期的要求，合理設(shè)置崗位并配置相應(yīng)的員工，使人才結(jié)構(gòu)和崗位需求相適應(yīng)。在造就滿足醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略要求的高級人才，還要注重培養(yǎng)潛在的后背人才，建立起合理的人才梯隊，從而形成能適應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)學(xué)科學(xué)發(fā)展的專業(yè)技術(shù)人員隊伍和懂經(jīng)營、會管理的管理隊伍。

4.2健康人格的培養(yǎng)、建立終身學(xué)習觀念在知識經(jīng)濟時代，人力資源的開發(fā)還應(yīng)著眼于人的健康人格的培養(yǎng)，包括持久的工作熱情；堅韌不拔的意志力；人際關(guān)系的協(xié)調(diào)和團隊合作精神等。醫(yī)院環(huán)境不同于其他行業(yè)的環(huán)境，醫(yī)療行為是神圣的，這就更要求醫(yī)務(wù)工作者應(yīng)具有良好的道德素質(zhì)、\"仁愛\"思想、以及終身學(xué)習的能力。古語云：\"學(xué)如逆水行舟，不進則退\"，在當今醫(yī)學(xué)科技不斷發(fā)展，知識不斷更新的時代，只有通過不斷的學(xué)習，增長知識和技能才能不被社會所淘汰。

4.3提高醫(yī)院競爭力，實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略標從醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略以及產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律制定人力資源開發(fā)的動態(tài)策略和政策及醫(yī)院自身發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略事前規(guī)劃與之適應(yīng)的人力資源需求的總體計劃，使人才供給緊隨醫(yī)院發(fā)展腳步。同時依據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展不同階段人才需求不同的特點，進行有針對性的人力資源開發(fā)培訓(xùn)。組織和團隊的競爭力取決于組織中每個人競爭力的水平與團隊合作的力量，而個人和組織競爭力取決于培訓(xùn)的力度。培訓(xùn)已經(jīng)成為培育人才的基本要求，更是組織吸引人才、凝聚人才的重要手段。

4.4重視人才的選拔、培養(yǎng)及人才的招聘人才的培養(yǎng)、招聘與選拔都必須采用科學(xué)途徑和方法。組織選人用工應(yīng)嚴格按照崗位的需求和人的才能進行，應(yīng)采用智能測量、人格測量、情境模擬測驗、評價中心等科學(xué)方法[4]，當成醫(yī)院人才開發(fā)的選錄手段。在人才培養(yǎng)方面，醫(yī)院內(nèi)部強調(diào)以專業(yè)帶技能、高級人才以傳、幫、帶等方式培養(yǎng)新人才；醫(yī)院外部強調(diào)與高等醫(yī)學(xué)院校、實力大型醫(yī)院的對口合作，產(chǎn)學(xué)協(xié)調(diào)，有利于對醫(yī)院管理的系統(tǒng)、整體思維和縮短人才的培養(yǎng)周期。

4.5調(diào)整優(yōu)化醫(yī)院人力資源管理部門的工作結(jié)構(gòu)，加強管理人員與臨床醫(yī)技人員的溝通目前，醫(yī)院人力資源管理的重心仍然以傳統(tǒng)的人事管理為主，對戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃工作方面的投入還比較少。究其原因：①醫(yī)院人力資源管理部門員工在人力資源管理中欠缺專業(yè)知識，沒有管理專業(yè)背景。②醫(yī)院事務(wù)性工作較多，再加上無管理專業(yè)背景，人力資源管理部門的員工每天完成的僅僅是大量的行政工作，根本無時間和能力去思考醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展的問題，使得人力資源管理的職能發(fā)揮有限，客觀上是制約了醫(yī)院的發(fā)展，這與現(xiàn)代人力資源管理的理念是不相符的。③醫(yī)院人力資源管理部門的員工與臨床醫(yī)技人員的溝通極少，原因是人力資源管理部門的員工深入臨床了解臨床醫(yī)技員工的時間較少。另外，醫(yī)技人員對人力資源管理的認知和關(guān)注度比較低，對人力資源管理部門的工作仍局限于過去的 \"人事科\"部門，這也從一定程度上反映出人力資源管理部門的工作做得不到位，醫(yī)院并未真正理解人力資源管理的涵義及意義，與真正的人力資源管理還有很大的差距。因此，醫(yī)院應(yīng)當重視調(diào)整優(yōu)化人力資源管理部門的工作結(jié)構(gòu)，加強與臨床醫(yī)技人員的溝通，使全院上下員工都能真正理解人力資源管理的涵義，并愿意參與其中與之相互作用，共同推動醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

5 結(jié)論及建議

隨著醫(yī)療體制改革不斷深入和市場經(jīng)濟不斷完善，人才競爭日趨激烈，醫(yī)院經(jīng)營環(huán)境也相對復(fù)雜化，醫(yī)院作為知識密集型的特殊行業(yè)，人力資源極其重要。只有采取相對合理的政策和有效的機制，才能使醫(yī)院適應(yīng)激烈市場競爭中的競爭力。因此，本文接下來將對醫(yī)院人力資源的管理工作提出幾點建議：

①知識經(jīng)濟時代是一個人才主權(quán)的時代，也是一個贏家通吃的時代。所謂人才主權(quán)時代就是人才具有更多的就業(yè)選擇權(quán)與工作的自主決定權(quán)，人才不是被動地適應(yīng)醫(yī)院或工作的要求[5]。這就需要醫(yī)院站在人才內(nèi)在需求的角度去考慮和尊重人才的選擇權(quán)以及工作的自主權(quán)，從而來贏得人才的忠誠和對單位的滿意度。人才并非簡單的以勞獲資，而需要共享價值創(chuàng)造的成果。再就是所謂贏家通吃包含兩個含義：一是整體素質(zhì)越高、市場越稀缺、越熱門的人才資源，將獲得的報酬越高，也有越多選擇工作的機會。第二就是擁有獨特的人才資源優(yōu)勢的醫(yī)院越具有市場競爭力，才會留住人才和吸引人才。②知識型員工和職業(yè)醫(yī)院管理者成為醫(yī)院創(chuàng)造價值的主導(dǎo)要素，具有剩余價值的索取權(quán)[6]。③完善的培訓(xùn)體系是一個醫(yī)院自身不斷成長的需要，也是醫(yī)院擁有自身發(fā)展需要的人才隊伍的重要保障。人力資源管理的核心就是如何通過價值鏈的管理，來實現(xiàn)人力資本價值的實現(xiàn)和增值。同時，還應(yīng)當建立人力資源庫，儲備人力資源信息。作為醫(yī)院管理者，應(yīng)當掌握醫(yī)院人力資源信息，把各個科室醫(yī)護專家及骨干納入人力資源信息庫。如果把醫(yī)院比作房子，那么專家就是這所房子堅實的基礎(chǔ)，骨干則是棟梁，以專家?guī)Ч歉桑匀瞬艓瞬牛纬上鄳?yīng)的培訓(xùn)體系。人力資源信息的變化則為醫(yī)院管理者提供了數(shù)據(jù)以了解醫(yī)院人才梯隊的建設(shè)和醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標實施走向等等。④從知識型員工的需求分析可以看出，其價值和需求取向都與其他群體有一定差異，故醫(yī)院對其人力資源管理也應(yīng)是\"按需所取\"，而其中的員工需求發(fā)展和激勵規(guī)劃與體系建設(shè)就顯得尤其重要。有效的激勵機制不僅可以調(diào)動醫(yī)院員工的積極性，激發(fā)創(chuàng)造他們的創(chuàng)造力，而且可以增強醫(yī)院的凝聚力，提高醫(yī)院在市場中的整體競爭力，進而促進醫(yī)院的不斷發(fā)展和效益增長[7]。在組織內(nèi)部人力資源激勵管理制度與機制建設(shè)過程中，應(yīng)充分考慮其多元復(fù)合性激勵措施制定和機制形成，包括薪酬激勵、成就激勵、和機會激勵。與此同時 ，在這種機制或制度設(shè)計中還應(yīng)充分考慮到兩個方面的內(nèi)容，?訩各類激勵中激勵因子的構(gòu)成與確定，如培訓(xùn)、晉升、交流、表彰、休假以及其他福利等；?訪知識、能力、業(yè)績以及其他要素在各類激勵類型中的比例與權(quán)重構(gòu)成。同時，還要提出相應(yīng)的制約機制。也就是要求醫(yī)院員工在醫(yī)療服務(wù)工作中的行為要符合職業(yè)道德規(guī)范和醫(yī)院規(guī)章制度，使其行為具有合法性和道德性。只有制約機制與激勵機制的相互配套與適宜，才有可能獲得預(yù)想的管理效果[8]。⑤建立和確立以知識能力與工作業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向、為核心的組織內(nèi)部人才評價體系。堅決克服重學(xué)歷、重資歷，輕能力、輕業(yè)績的傾向，建立以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，以行為品德、知識、能力等要素構(gòu)成的各類人才績效考核制度和辦法。在醫(yī)院人力資源管理中，績效考核是對醫(yī)院員工付出的一種回報，同時也是支付薪酬的重要依據(jù)。完善科學(xué)測評體系，規(guī)范組織內(nèi)部職位分類和崗位標準，結(jié)合員工崗位培訓(xùn)規(guī)劃和員工職業(yè)生涯規(guī)劃，創(chuàng)建和建立醫(yī)院內(nèi)部經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、以及其他人才等各層次各方面人才的業(yè)績、知識、能力測評指標。在醫(yī)院績效考核中，對員工在醫(yī)療服務(wù)工作中所表現(xiàn)出來的工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績等，進行以事實為依據(jù)的評價；同時，也可把評價結(jié)果作為員工晉級、聘任、外出進修培訓(xùn)、教育以及薪酬分配的依據(jù)。通過績效考核來切實調(diào)動員工的工作積極性和挖掘他們的潛力；并使評價以及評價之后的人力資源管理有助于醫(yī)院經(jīng)營目標和員工個人發(fā)展目標的實現(xiàn)。⑥不斷完善醫(yī)院人力資源風險管理機制。隨著我國加入WTO，以及國家基本建設(shè)市場的變化，各行業(yè)面臨著極大的競爭挑戰(zhàn)，這種競爭本質(zhì)就是行業(yè)內(nèi)專業(yè)知識型人才的競爭。目前，醫(yī)院作為一種特殊的\"企業(yè)\"，為了醫(yī)療業(yè)務(wù)的正常開展，雖然且必然是擁有一支相對穩(wěn)定的醫(yī)療人員隊伍的，然而在日趨激烈的市場競爭中，將來甚至可能會與外資醫(yī)院進行競爭，面對其帶來的先進的醫(yī)療技術(shù)、管理經(jīng)營以及豐厚的薪酬，我們將如何留住我們的人才？如何在優(yōu)勝劣汰的市場環(huán)境中取得勝利？因此，醫(yī)院管理者應(yīng)從長遠出發(fā)，用戰(zhàn)略的眼光看待問題，必須面對挑戰(zhàn)，盡快建立和完善醫(yī)院內(nèi)部機制。首先建立和完善組織的人力資源風險管理，其主要內(nèi)容是員工培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃與實施、采取多種或復(fù)合激勵等等，關(guān)注員工的個性發(fā)展與組織發(fā)展協(xié)調(diào)問題，通過共同發(fā)展來達成相對穩(wěn)定的\"心理契約\"及其機制。知識型人才的穩(wěn)定是相對的而流動也是必然的。隨著社會人力資源市場的不斷發(fā)育，隨著醫(yī)院內(nèi)部人力資源資本價值與其接近或接軌，醫(yī)院此部分平臺建設(shè)與環(huán)節(jié)應(yīng)當與社會資源實現(xiàn)一定的信息、內(nèi)容及資源的共享。同時，醫(yī)院人力資源管理也應(yīng)注重利用法律、法規(guī)來降低其風險程度。

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