中國(guó)企業(yè)并購(gòu)現(xiàn)象及策略

自19世紀(jì)美國(guó)發(fā)明企業(yè)并購(gòu)以來(lái)，企業(yè)并購(gòu)在資本市場(chǎng)上的身影已經(jīng)隨處可見(jiàn)，作為一項(xiàng)快速促進(jìn)企業(yè)壯大的外部發(fā)展模式，企業(yè)并購(gòu)有其利也有其弊。縱觀中國(guó)市場(chǎng)上的企業(yè)并購(gòu)顯現(xiàn)，不難發(fā)現(xiàn)其實(shí)并購(gòu)的失敗率很高。該文將針對(duì)中國(guó)企業(yè)并購(gòu)現(xiàn)象做出探討，并在此基礎(chǔ)上提出規(guī)避合并風(fēng)險(xiǎn)的策略。

隨著經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮席卷全國(guó)，企業(yè)并購(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身跨越式發(fā)展的重要手段，但不可否認(rèn)的是，在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，選擇調(diào)查目標(biāo)、評(píng)估、融資、整合等環(huán)節(jié)均存在有風(fēng)險(xiǎn)，不進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避，并購(gòu)活動(dòng)就難以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。企業(yè)并購(gòu)是一把雙刃劍，可能幫企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，獲得巨大的利益，也可能拖企業(yè)后腿，造成巨大損失。如何規(guī)避企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，是中國(guó)企業(yè)并購(gòu)需要關(guān)注的問(wèn)題。

1.企業(yè)并購(gòu)概述

我們所說(shuō)的并購(gòu)，是由“Mergers Acquisitions”意譯而來(lái)，“兼并收購(gòu)”簡(jiǎn)稱“并購(gòu)”。兼并的含義是指兩個(gè)或者多個(gè)企業(yè)達(dá)成一定的共識(shí)后組成了新的企業(yè)的產(chǎn)權(quán)交易行為。而收購(gòu)是指者兩個(gè)或者多個(gè)企業(yè)達(dá)成共識(shí)之后，其中的一方取得了另一方公司產(chǎn)權(quán)的支配權(quán)的交易行為。

兼并可以分為吸收兼并和新設(shè)兼并。吸收兼并是指將一個(gè)公司的產(chǎn)權(quán)納入另一個(gè)公司的產(chǎn)權(quán)中，原來(lái)公司的結(jié)構(gòu)體系不再存在，新公司的體系則更加龐大。新設(shè)兼并則是合二為一，兩家或者兩家以上的企業(yè)不分主次合并成一家公司。

收購(gòu)可以分為參股收購(gòu)、控股收購(gòu)以及全面收購(gòu)。參股收購(gòu)是一家企業(yè)獲得了另一家企業(yè)的部分股權(quán)，因而在另一家企業(yè)中有一定的話語(yǔ)權(quán)。而控股收購(gòu)是一家企業(yè)獲得另一家企業(yè)股票的51%以上，如果另一家企業(yè)規(guī)模巨大，股權(quán)分散，則只用30%甚至更低的股權(quán)就能夠有效地控制整個(gè)企業(yè)。全面收購(gòu)是一家企業(yè)獲得了另一家企業(yè)的全部股份，這種情況下相當(dāng)于上文的吸收兼并，一家企業(yè)變?yōu)榱硪患移髽I(yè)的全資子公司。

兼并與收購(gòu)的區(qū)別就在于公司法人地位的變更與否，兼并的結(jié)果是一家企業(yè)的法人地位完全喪失，而收購(gòu)則允許被收購(gòu)公司擁有法人地位。

2.并購(gòu)的動(dòng)機(jī)

絕大多數(shù)企業(yè)實(shí)行并購(gòu)的動(dòng)機(jī)無(wú)非是實(shí)現(xiàn)資源的最大化利用，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)價(jià)值。

擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模以降低生產(chǎn)成本。由客觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律我們知道一個(gè)企業(yè)發(fā)展到足夠大的程度，其產(chǎn)品的成本就不能夠再降低了，單一的技術(shù)改革已經(jīng)難以實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)，于是企業(yè)開(kāi)始考慮并購(gòu)，擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，利用原有的材料生產(chǎn)新的產(chǎn)品，單位產(chǎn)品的成本就再一次得到了降低。可以說(shuō)企業(yè)并購(gòu)擴(kuò)大了企業(yè)的規(guī)模，卻降低了生產(chǎn)的成本。

提高管理效率。如果認(rèn)識(shí)到本企業(yè)管理效率較低，人事體系有缺陷，可以通過(guò)并購(gòu)優(yōu)勢(shì)企業(yè)來(lái)提高本企業(yè)的管理效率和彌補(bǔ)人事體系上的漏洞。通過(guò)并購(gòu)的方法，有利于提高企業(yè)自身的實(shí)力，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能夠占有更大的先機(jī)。

利用信息不對(duì)稱來(lái)攫取利益。企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)能夠向市場(chǎng)傳遞一定的信息，雖然未必是正確的信息，但絕對(duì)是是企業(yè)管理層最想讓別人知道的信息。這種信息的傳遞尤其體現(xiàn)在股票的收購(gòu)交易中，通過(guò)股票收購(gòu)交易，能夠向其他人反映出收購(gòu)企業(yè)和被收購(gòu)企業(yè)的價(jià)值情況。舉個(gè)例子，一般來(lái)說(shuō)，A企業(yè)收購(gòu)B企業(yè)的股票時(shí)會(huì)向市場(chǎng)傳遞“A企業(yè)的股票比B企業(yè)更有價(jià)值”這一信息，而當(dāng)B企業(yè)開(kāi)始回收自己的股票時(shí)則又向市場(chǎng)傳遞出“B企業(yè)的股票被低估了，將來(lái)會(huì)有更大的收益”這一信息。雖然這些信息未必正確，但是企業(yè)的管理層就是想讓別人這么認(rèn)為，這種行為對(duì)于抬高收購(gòu)企業(yè)的股價(jià)，壓低被收購(gòu)企業(yè)的股價(jià)有著重要的作用。而不管并購(gòu)行為成功與否，在短期內(nèi)收購(gòu)企業(yè)的股價(jià)總會(huì)呈現(xiàn)上漲的趨勢(shì)，因而國(guó)內(nèi)各種公司對(duì)于并購(gòu)行為趨之若鶩。

2.4擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，占據(jù)市場(chǎng)

合并導(dǎo)致的企業(yè)聯(lián)合能夠重新分配市場(chǎng)份額。如果是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，則市場(chǎng)可以實(shí)現(xiàn)一家獨(dú)大的壟斷，雖然壟斷對(duì)于市場(chǎng)的健康發(fā)展沒(méi)有好處，但站在決策者的角度，利潤(rùn)才是首要考慮的條件。實(shí)現(xiàn)合并，在市場(chǎng)上造成壟斷能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。當(dāng)然我們還應(yīng)該意識(shí)到企業(yè)的并購(gòu)是對(duì)于越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一種應(yīng)對(duì)措施，倘若不能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中強(qiáng)大自身，最終只有被淘汰的命運(yùn)，并購(gòu)是對(duì)資源實(shí)現(xiàn)最大化的利用。想要?jiǎng)?chuàng)造健康的金融環(huán)境，各企業(yè)必須避免無(wú)休止的競(jìng)爭(zhēng)，只有對(duì)手存在才能夠鞭促自身的發(fā)展，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，競(jìng)爭(zhēng)過(guò)頭不會(huì)帶來(lái)任何好處。

更改企業(yè)的控制權(quán)。如今的大型企業(yè)一般都是合資，股份都比較分散，如果股東的行為控制企業(yè)朝著與其他股東期望相反的方向發(fā)展，此時(shí)可以通過(guò)并購(gòu)來(lái)更改企業(yè)的控制權(quán)。通過(guò)并購(gòu)來(lái)改變現(xiàn)任經(jīng)理和董事會(huì)成員的構(gòu)成，使企業(yè)朝著大多數(shù)人滿意的方向前進(jìn)。當(dāng)然并購(gòu)的結(jié)果是難以預(yù)料的，也許新的股東會(huì)制定錯(cuò)誤的決策，帶領(lǐng)企業(yè)往更錯(cuò)誤的方向發(fā)展也未可知。

3.中國(guó)企業(yè)并購(gòu)現(xiàn)狀

并購(gòu)交易活躍。作為世界上最大的新興市場(chǎng)，各個(gè)國(guó)家都將中國(guó)作為潛在的市場(chǎng)，國(guó)外資產(chǎn)大量涌入我國(guó)，外國(guó)資產(chǎn)與國(guó)內(nèi)企業(yè)矛盾日益凸顯，因而國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。國(guó)內(nèi)企業(yè)為了應(yīng)付外資企業(yè)的沖擊，選擇并購(gòu)組建更大的公司。

并購(gòu)程序、方式日益多樣。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程逐漸加大，中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)已經(jīng)逐漸走向成熟，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的并購(gòu)都有。從最常見(jiàn)的同行業(yè)并購(gòu)到跨行業(yè)并購(gòu)，企業(yè)并購(gòu)的廣度和深度都日益加深，最近的例子就是聯(lián)想在2014年用29億美元收購(gòu)摩托羅拉。可以說(shuō)企業(yè)并購(gòu)在國(guó)內(nèi)進(jìn)行得如火如荼。

國(guó)企并購(gòu)開(kāi)始向境外延伸。經(jīng)濟(jì)全球化給了外國(guó)企業(yè)進(jìn)入我國(guó)的機(jī)會(huì)，也讓我國(guó)企業(yè)有了走出國(guó)門的機(jī)會(huì)。除了上述最近的聯(lián)想29億美元收購(gòu)摩托羅拉之外，哈爾濱量具刃具集團(tuán)有限責(zé)任公司（簡(jiǎn)稱哈量集團(tuán)）并購(gòu)德國(guó)凱獅（KELCH）公司資產(chǎn)的合同于2005年3月30日在德國(guó)紹恩多夫市正式簽字，合同總價(jià)值達(dá)950萬(wàn)歐元。我國(guó)的中大型企業(yè)目前都在考慮進(jìn)行境外并購(gòu)以壯大企業(yè)實(shí)力，在將來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地。

4.避免并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的有效措施

決策層面的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施。對(duì)于并購(gòu)決策的制定，在決定之前要客觀分析企業(yè)并購(gòu)的形式，準(zhǔn)確對(duì)企業(yè)自身進(jìn)行定位，為并購(gòu)做好基礎(chǔ)。其次，對(duì)于要并購(gòu)的企業(yè)一定要聘請(qǐng)專人（如：資產(chǎn)評(píng)估師、律師）審查，看所要并購(gòu)的企業(yè)是否存在債務(wù)問(wèn)題或者其他隱患，以確保決策的絕對(duì)正確

接管層面的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施。在談判時(shí)注意技巧，以便降低并購(gòu)成本。而在合同的簽訂過(guò)程中，對(duì)于合同的條目一定要清晰，注意債務(wù)不被合同所轉(zhuǎn)移，為企業(yè)避免或者轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。

整合層面的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施。在并購(gòu)后要盡快對(duì)人事、管理模式、經(jīng)營(yíng)方式等進(jìn)行整合，調(diào)整被并購(gòu)企業(yè)的管理層，讓其適應(yīng)本企業(yè)的體系。調(diào)整經(jīng)營(yíng)方向和發(fā)展方向，以聯(lián)合本企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置，最大化利用，盡快為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

企業(yè)并購(gòu)是經(jīng)濟(jì)全球化的產(chǎn)物，也是風(fēng)險(xiǎn)與利潤(rùn)的結(jié)合體，它既是企業(yè)跨越式發(fā)展的契機(jī)，也可能會(huì)為企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。作為合格的決策者，雖說(shuō)投資總是風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇并存，但是對(duì)于并購(gòu)還是要慎重。

（作者單位：中國(guó)社會(huì)科學(xué)院研究生院）