中小企業員工招聘中存在的問題及對策

目前我國中小企業員工的薪酬水平普遍偏低，極度的缺乏市場核心競爭力，使得企業中高層管理人員以及熟練的技術工人大量外流。企業為了正常運轉不得不招聘新員工，以至于增加新的用人成本。企業在這個過程中形成了人員能招來，招來能工作，工作干不長，還得重新招，循環往復，形成一個中小企業人員招聘怪圈。

一、中小企業員工招聘存在的問題

中小企業的人力資源招聘人員受傳統用人觀念的影響，在企業人才招聘的發展過程中，任人唯親，論資排輩，片面注重學歷忽視能力，引進而不培養等原因造成企業該用的優秀人才大量流失[1]。

企業招聘政策與其戰略的不匹配性。在企業的人力資源規劃體系中，人員招聘計劃與企業的人力資源規劃密切相關，相輔相成，人力資源招聘計劃的設計與實施離不開人力資源規劃。基于戰略的人力資源管理規劃從方向、原則等方面系統的解決了企業需要什么樣的人力資源、現實與期望存在何種差距以及如何建立適應戰略需要的人力資源架構問題[1]。在此基礎上，如何貫徹實施人力資源規劃中關于人力資源獲取與配置的指導性原則，是整個人力資源管理鏈條中的首個環節。

這就要求企業在不同的人員招聘戰略規劃中，依據人數，質量，結構等因素來不斷調整自己的人力資源規劃中的招聘戰略和策略。

企業缺乏系統可行的招聘發展策略。中小企業中員工流動率過高是一個不爭的事實。企業招來員工之后不能為員工量身定做一個合理的職業生涯規劃，員工發展一段時間就會開始迷茫和搖擺，導致最終選擇離開。因為員工流動率過高，所以中小企業很難留住有經驗、有價值的員工。同時對于成熟人才來說，中小企業有個人發揮才干的空間，但要想在企業內部獲得系統的培訓卻是不可能的，而且各種流程、制度也都不成熟。這就同樣不會使企業得到需要的人才。中小企業的招聘工作往往是時間短、周期長、頻率高，招聘工作自然而然就進入了招了走，走了招的怪圈。中小企業很難為員工提供一個長期發展通道和合理及發展空間。

企業缺乏主動出擊招募人才的心態。中小企業中很多人受傳統觀念影響，片面認為招聘信息一旦發布就可以高枕無憂，坐等人才上門應聘，此類觀點斷章取義，是極不可取的。一般情況下適合的人才需要人力資源管理人員主動挖掘搜尋，因為他們往往不會輕易投出簡歷。這樣的方法很多。例如可以到知名應聘網站的人才庫里查找與公司職位需求相符的簡歷并進行主動聯系。然而更多的中小型企業人力資源管理人員并沒有認識到這一點，根本沒有進行相關的積極準備工作，只是說自己花錢買來的服務不好。一味地抱怨招聘服務機構的售后服務不周到，其實根本不是這種情況。很多時候企業進行的人員招聘都是企業萬不得已才進行的招聘工作，只是因為職位出現了空缺或者工作內容增加。因而總結一下就是中小企業人才招聘打的是游擊戰、伏擊戰，而不是持久戰。但也就是這種中小企業中人力資源管理者的姜太公釣魚，愿者上鉤的心態是不可取的。

企業用于員工招聘的經濟投入有限。中小型企業由于資金規模較小所以經費預算有限，造成在人才招聘上的資金投入過低。人力資源招聘工作是一項似乎看起來只有成本沒有收益，或者說短期內很難得到收益的工作。同時很多的中小企業對人力資源的招聘工作并不是特別重視，自然在企業資金預算中投入的資金比例就會較少。目前一般招聘人才幾乎都會付出成本，采取收費服務。招聘人才需要打的是持久戰，資金的投入不能間斷，對一般的中小型企業來講，月月付費，短時間內未見效果，就會造成有些企業實在是無力承擔昂貴的招聘開支，而有些企業是根本就不想花這部分錢對人力資源招聘工作進行投資。因而費用預算困擾著中小企業老板，成為制約招聘的瓶頸。

企業用人部門未參與到招聘工作中。同樣不得不提及的是，在傳統觀念中，企業中通常以為招聘是人力資源部的事，用人部門只要提出自己的用人需求便可坐享其成，等待人力資源工作者為自己服務。人力資源管理部門也只是順理成章地按照用人部門提出的簡單要求對基本符合的人員進行篩選，最終擇優錄取應聘人員。其實說到底用人部門最清楚自己需要什么樣的人才，然而整個招聘過程中卻很少將用人部門加入到其中，未能與崗位達到合理匹配。這就自然形成了招聘工作的另一個不可回避的問題，用人部門未參與到招聘工作中。

二、改善中小企業員工招聘問題的對策

制定人力資源規劃與計劃。人力資源規劃做為一種戰略規劃，是指企業發展戰略的實施，生產經營預期的順利落實。并依據內外條件和環境的變化，科學的運用企業人力資源供給的使用方法與需求預測，從而采取相應的對策，促進公司人力資源供給和需求的平衡，推動人力資源的合理配置，極大激發員工積極性的過程[1]。目的是確保在適當的時機，各類崗位獲得自身需要的合適人才，從而實現人力資源的優化配置，最大限度地開發和利用人力資源，有效地激勵員工，留住智力資本與企業的最大競爭優勢。人力資源規劃是具體的人力資源管理活動的基礎和出發點，直接影響著整個企業的人力資源管理。從時間上看，人力資源規劃通常分為長期規劃（5年以上計劃）和短期（1年內計劃）。長期規劃，對公司人力資源規劃的導向作用；年度計劃是進行長期的規劃，并予以貫徹落實，對各種人力資源管理活動（如招聘，培訓等等）的目標，步驟和方法作了具體的安排，包括招聘計劃，包括招聘策略，半定量，雇傭員工的質量，結構與層次，招聘人員的選擇程序，結果的預算等等內容，為公司的聘任活動提供有效及時的反饋，確定招聘任務的總方向，成為招聘的索引和導向標。

制定行之有效的招聘策略。招聘策略應結合招募目標人群的特點和企業自身的實際情況來制定。通常包括招聘渠道和方法、招聘時間計劃、招聘地點計劃的選擇等。制定適合自己企業特點的招聘工作流程，并使之標準化、程序化、制度化，可以有效地提高招聘效率。

招聘的時間不是隨意確定的，而是有一定的規律的，這是因為人才的供應本身也有時間規律的。通常每年的1、2月份是人才供應的低谷；每年的3、4月份和6、7月份是人才供應的高峰期（此時大學生畢業）。最近看到一項調查表明，10月份為白領階層跳槽的高峰期。所以企業應避開人才供應的低谷，選擇在人才供應的高峰期進行招聘。

同時選擇在什么地方招聘，應充分考慮求職者的活動范圍、人才的分布規律、企業自身的地理位置、企業招聘成本等因素。有一個很好的招聘策略實例就是曾經為了引進高精尖的人才，深某市政府曾專門由領導帶隊率團赴美各大城市招聘中國留學生（以取得博士學位的作為重點招聘對象），收到了顯著的成效，異常成功。同樣招募有相應一技之長的普工，只要面向當地的專門技術類，高職高專類院校以及人才市場進行招聘，通常就能滿足企業的要求并且招聘成本較低。

選擇招聘渠道是一件難事，招聘渠道有很多，如發布廣告招聘、借助中介機構（人才交流中心、職業介紹所、獵頭公司）、熟人推薦等。例如對中小企業來言網絡招聘不失為一種好的選擇，和招聘洽談會、雜志報紙廣告、獵頭公司相比，網絡招聘波及范圍廣，無區域限制，針對性強，傳播交流便捷，成本低，時間短，能夠連續使用，試用面寬等特點，恰好符合中小公司自身實際特點。

科學進行招聘并甄選人才。科學的甄選人才是人員招聘工作中重要的一環。在人員招聘工作中，選錯了人將使企業增加人才的重置成本，甚至可能影響企業的生產經營。因此選對人并把他們放在正確的位置上，對招聘部門來說至關重要。人力資源的獲取與配置的最終目的和客觀依據就是實現組織內部的“工作與人的匹配”。因此，招聘過程中選擇就要有科學的選擇依據，不能人為決定。其主要內容包括以下三個方面：

制定清晰的任職資格：企業選拔人才的重要依據便是任職資格。立足于工作 崗位分析基礎上的任職資格，具體闡述擔當某崗位人員必須的的基本條件和資格要求，包括：性別、年齡、專業學歷、工作經驗、身體健康狀況、學習能力、分析解決問題的能力、人際交往能力等等。候選人的宗旨就是要達到物盡其用，人盡其才。假如員工的條件過高、過低或由于各種原因與工作崗位不適應，他們很可能很快離開企業。因此在招聘甄選過程中，不具備任職條件的應聘者必然會被淘汰，以免造成企業人力資源成本浪費。

以勝任力鑒別出高度勝任的求職：勝任力是一個人勝任工作基本要素的綜合表現。勝任力（Competence）的概念最先由美國著名心理學家戴維.麥克利蘭（David McClelland）在1973年提出來的。他認為所有和成功有關系的一切心理學行為都可以當做是勝任力，例如以下幾個方面：動機、需要，技能，社會角色，自我概念，人格特質，知識[2]。

目前在西方，以勝任力來鑒別優秀員工和高績效者的方法逐漸在人力資源管理領域流行起來。例如，某些企業已經著手實踐根據不同層級崗位要求的勝任要素，有針對性地開發筆試和面試問題。另外，一些政府的人事部門和專門的招聘網站已陸續開發出一系列的人才測評工具，他的測評項目包括：卡特爾16PF個性測評、敏感性與溝通能力測評、行政職業能力測評、管理人員邏輯推理測評等。這些人才測評工具的開發，為公司衡量測評求職者的勝任力，選拔合適的人才提供了有力的保障。

推行結構化面試：結構化面試是一個為企業甄選人才的捷徑。如今，在人員選拔企業發揮著越來越重要的作用。據統計，超過80%的組織選拔人才通過甄選面試。在傳統的人事面試中，沒有標準的面試設計，考官有一定的隨意性，而且他們可以自由的對不同的應聘人提出的不同的問題。因此可靠性和有效性一直受到懷疑。而結構化面試的特點則是進一步的確保人員的選擇是有效的，客觀的，公平和科學的。

結構化面試測評的要素包括知識、氣質、能力、動機、品質、等，尤其是設計有關技能和職責方面的具體問題。因此，負責考評的人事專員清楚提出什么問題和為什么要提出這些問題，也正是因此確保每一個應聘人員都會得到更客觀公正的評價，大大降低出現偏見和不公平的可能性；此外，結構化面試的程序嚴謹、評分統一、形式活而不亂等特點，使得結構化面試比較適合規模較大，組織、規范性較強的錄用、選拔性考試，并且能夠可靠、有效地在最短的時間內選聘到真正能夠滿足工作要求的求職者[3]。

推動用人部門參與到招聘。員工招聘不僅僅是人事部門的事，其它部門也必須共同參與進來，最好是由有關的人員組成招聘小組并進行明確分工，在準備組織面試時，面試小組成員應該由用人部門主管、人力資源部門主管、專業人員以及公司的相關領導共同組成。每位面試官都應認真履行面試職責，從而提高招聘的有效性。在招聘過程中建立企業的儲備人才信息庫，運用好招聘“蓄水池”作用，一旦將來出現崗位空缺或企業發展需要時即可為企業所用，既提高了招聘速度也降低了招聘成本。

招聘企業需要的、合適的高素質人才是與企業未來發展壯大息息相關的。因此中小企業應重視員工的招聘，樹立正確的用人理念。做好招聘前準備工作，認真進行工作分析。中小企業在進行員工招聘時要站在戰略的高度上，樹立人力資源是第一資源的硬道理。以人為本，結合企業實際，制定相應的人才引進戰略規劃，并通過科學的招聘方法，使之有效地落實在招聘計劃中。同時企業還要營造一種合諧的企業氛圍，以環境留人，以制度留人，以感情留人，更要以事業留人，增強員工的歸屬感。

（作者單位：黃河科技學院商貿學院）