跨國(guó)公司在管理中如何利用文化差異的分析

梁寶龍

摘 要：眾所周知，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的日益加劇，跨國(guó)公司成為全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要力量。而國(guó)際企業(yè)跨文化經(jīng)營(yíng)時(shí)，必然遭到文化差異的沖擊。現(xiàn)存的很多國(guó)際企業(yè)跨文化管理經(jīng) 常只關(guān)注文化差異的負(fù)面影響，所以國(guó)際企業(yè)在進(jìn)行文化管理時(shí)往往是重視文化整合和忽視文化的利用，事實(shí)上，多元文化也存在很多積極的，可利用的一面，在進(jìn)行跨文化管理時(shí)，國(guó)際企業(yè)應(yīng)當(dāng)在相互理解與尊重的基礎(chǔ)上對(duì)不同的文化進(jìn) 行鑲嵌，使文化間的差異得到積極的利用。

關(guān)鍵詞：文化差異；跨國(guó)公司；管理

跨國(guó)企業(yè)面臨著重大的跨文化管理問(wèn)題，一項(xiàng)調(diào)查表明， 有35 % 的高級(jí)管理者把文化差異排為國(guó)外收購(gòu)的第一大困難。但是， 文化差異 引發(fā)的問(wèn)題經(jīng)常很晚才被發(fā)現(xiàn)。是否進(jìn)行戰(zhàn)略性合作、是否實(shí)施海外經(jīng)營(yíng)、是否開(kāi)拓當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)， 對(duì)于這些間題跨國(guó)公司都必須充分認(rèn)識(shí)文化對(duì)商業(yè)運(yùn)作的推動(dòng)力及潛在的沖擊力。美國(guó)惠爾浦W H IR LP0 0 L 公司早在上個(gè)世紀(jì)的80年代就進(jìn)駐中國(guó)東莞， 卻因?yàn)閷?duì)中國(guó)文化的了解不足， 不得不暫時(shí)退出中國(guó)市場(chǎng)。然而同樣是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，肯德基和麥當(dāng)勞無(wú)疑是成功 的例子，兩個(gè)源于美國(guó)的餐飲業(yè)，攜帶的是地地道道的美國(guó)快餐文化，然而，在進(jìn)駐中國(guó)時(shí)，結(jié)合中國(guó)的飲食開(kāi)發(fā)了老北京雞肉卷等，進(jìn)駐日本，印度，荷蘭是也相應(yīng)的結(jié)合當(dāng)?shù)氐娘嬍澄幕_(kāi)發(fā)了許多受當(dāng)?shù)厝嗣裣矏?ài)的食品，多元文化的利用對(duì)跨國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷起著舉足輕重的作用。

然而，在國(guó)際企業(yè)對(duì)文化的利用卻往往帶有很強(qiáng)的復(fù)雜性，俗話說(shuō)，工欲善其事必先利其器，要對(duì)企業(yè)內(nèi)部多元文化的利用首先要認(rèn)識(shí)內(nèi)部的多元文化，相互尊重互相理解，解決好企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的文化沖突。

筆者認(rèn)為，作為一個(gè)跨國(guó)公司，對(duì)多元文化的理解應(yīng)該是利用文化的差異，所以，在利用之前必須先對(duì)文化進(jìn)行認(rèn)識(shí)和協(xié)同，使之達(dá)成員工共同遵守的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，為管理者對(duì)文化的利用奠定基礎(chǔ)。

在影響管理的眾多因素中，文化毫無(wú)疑問(wèn)是及其重要的，組織的企業(yè)文化體現(xiàn)了組織的價(jià)值觀和工作氛圍。然而，在許多公司里文化往往是最容易被忽視的。跨國(guó)公司作為超越國(guó)界存在的經(jīng)濟(jì)體，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中必然會(huì)遭受到外部異于母公司所在地的政治經(jīng)濟(jì)文化和風(fēng)俗的制約，內(nèi)部來(lái)自母國(guó)，東道國(guó)和第三國(guó)不同人員的文化的影響。跨國(guó)公司的文化管理難度并不取決于文化差異的大小，而是取決于雙方的溝通，包容及相互理解的程度。處理文化多元的情況，管理的原則是減少?zèng)_突，文化鑲嵌，建立公司共同的價(jià)值觀。具體的方法可以采取3R法，即認(rèn)識(shí)文化差異，尊重文化差異，協(xié)同文化差異。

1 認(rèn)識(shí)文化差異

一般來(lái)講，每個(gè)人在判斷其他事物時(shí)都會(huì)以自己的價(jià)值觀為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)其他事物進(jìn)行衡量，在面對(duì)文化差異時(shí)也不例外，總會(huì)以自己的文化為參照物來(lái)認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)其他的文化，從而存在一種“自我優(yōu)越感”，貶低甚至歧視其他文化，從而產(chǎn)生了文化沖突的根源。例如，迪斯尼在法國(guó)經(jīng)營(yíng)失敗的案例，分析其中一條便是，迪斯尼在法公司命令要求所有員工在迪斯尼樂(lè)園里只能用英語(yǔ)進(jìn)行交流，哪怕是兩個(gè)土生土長(zhǎng)的法國(guó)員工也要用英語(yǔ)交流，這讓認(rèn)為自己的法語(yǔ)是世界上最美語(yǔ)言的法國(guó)人難以接受，員工開(kāi)始情緒不滿甚至出現(xiàn)怠工，排擠英語(yǔ)。毫無(wú)疑問(wèn)迪斯尼公司在法國(guó)經(jīng)營(yíng)沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)和關(guān)注兩地的文化差異，從而導(dǎo)致了經(jīng)營(yíng)失敗。另外，沒(méi)有認(rèn)識(shí)文化差異導(dǎo)致出現(xiàn)子公司管理經(jīng)營(yíng)時(shí)完全照抄母公司的經(jīng)驗(yàn)而忽視了當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，所以，國(guó)際企業(yè)跨文化經(jīng)營(yíng)時(shí)要避免教條主義。跨國(guó)公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)時(shí)，要充分認(rèn)識(shí)到員工之間的文化差異，從而教育員工相互認(rèn)識(shí)，達(dá)到相互尊重，相互協(xié)同。

2 尊重文化差異

尊重文化差異要學(xué)會(huì)理解，當(dāng)然，這種理解首先是對(duì)自己名族文化的理解，準(zhǔn)確把握自己文化的精神和特點(diǎn)，進(jìn)而正確理解異質(zhì)文化。所以在對(duì)公司進(jìn)行跨文化管理時(shí)要對(duì)員工進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，首先強(qiáng)化對(duì)本國(guó)文化的理解，進(jìn)而強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)內(nèi)部所存在的文化的理解，提高跨文化溝通能力，引導(dǎo)員工樹(shù)立正確的文化觀，實(shí)行多元文化的相互理解，防止文化誤讀和避免文化沖突，克服東道國(guó)員工的自我文化優(yōu)越感。

尊重對(duì)方的文化是解決文化問(wèn)題的首要條件，只有尊重對(duì)方的文化，對(duì)方才可能尊重你的文化，才可能出現(xiàn)解決問(wèn)題的前提。拿微軟公司的案例來(lái)說(shuō)，微軟公司總裁比爾蓋茨每年都會(huì)對(duì)全球的分公司進(jìn)行一些查巡，而且這些時(shí)間早在年初就已經(jīng)制定完成，蓋茨的時(shí)間從來(lái)都是嚴(yán)格按照制定的時(shí)間履行，當(dāng)比爾蓋茨在查視和慰問(wèn)中國(guó)分公司時(shí)，首次調(diào)整了已經(jīng)安排好的時(shí)間，原來(lái)當(dāng)時(shí)正值中國(guó)傳統(tǒng)的春節(jié)期間，微軟駐中國(guó)的分公司總裁唐駿向蓋茨提出了該事并希望蓋茨調(diào)整時(shí)間，蓋茨答應(yīng)了，在和唐駿的對(duì)話中調(diào)侃的對(duì)他說(shuō)，你是第一個(gè)讓我改變自己時(shí)間的人，唐駿回答道，不，是中國(guó)讓你為此改變了時(shí)間。從這里可以看到蓋茨尊重了中國(guó)的傳統(tǒng)文化，可以想象當(dāng)時(shí)若他堅(jiān)持查巡，中國(guó)的員工在春節(jié)期間離開(kāi)家庭團(tuán)聚而來(lái)工作，情緒將會(huì)有如何的起伏，公司的業(yè)績(jī)將會(huì)受到如何的影響。所以在認(rèn)識(shí)到文化差異的基礎(chǔ)上，學(xué)會(huì)文化移情充分尊重他人的文化，尊重產(chǎn)生信任，如此循環(huán)能夠降低文化差異帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和沖突，從而建立一種良好的企業(yè)文化，對(duì)跨國(guó)公司的跨文化管理有著重要意義。

3 協(xié)同文化差異

協(xié)同文化差異顧名思義就是對(duì)不同的文化進(jìn)行協(xié)調(diào)，使之相互理解融合，從而企業(yè)內(nèi)既有各種文化的共存共榮，又有全體員工共同追求的統(tǒng)一的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。企業(yè)在跨文化經(jīng)營(yíng)時(shí)往往需要協(xié)同的有三種文化——本土文化，東道國(guó)文化，企業(yè)文化，協(xié)同文化差異過(guò)程是一個(gè)較為復(fù)雜，困難和漫長(zhǎng)的過(guò)程，一般需要經(jīng)過(guò)沖突期，交匯期和聚合期，在沖突期，來(lái)自不同文化的管理員要認(rèn)真對(duì)對(duì)方文化和己方文化的差異要有包容心，不偏見(jiàn)和歧視任何一種文化，相互尊重和理解，這樣才會(huì)有后來(lái)的真誠(chéng)合作；交匯期是各種文化相滲透的時(shí)期，在這時(shí)期，各種文化背景的管理人員清楚認(rèn)識(shí)各種文化的不足和優(yōu)點(diǎn)，相互學(xué)習(xí)，取長(zhǎng)補(bǔ)短。凝和期是跨文化的全面融合期。簡(jiǎn)而言之，就是在前兩者——認(rèn)識(shí)文化差異，尊重文化差異的基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)為內(nèi)部的各種文化進(jìn)行鑲嵌，使員工可以愉快的工作，企業(yè)形成員工共同追求的統(tǒng)一的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。

總之，文化就是一種資本，一種競(jìng)爭(zhēng)力和一種品牌，而充分利用好企業(yè)文化差異更是跨國(guó)公司出奇制勝的法寶。企業(yè)的管理人員不應(yīng)該只看到其帶來(lái)的管理上的困難，更應(yīng)該看到不同文化下的員工關(guān)于一件事的不同想法，從而擺脫單種文化下的“思想統(tǒng)一”，根據(jù)員工的想法找到管理或銷售的突破口，增長(zhǎng)口。企業(yè)在管理與運(yùn)行時(shí)要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，使員工之間相互尊重，文化協(xié)同，去其沖突等糟粕而充分利用文化的差異，實(shí)現(xiàn)文化鑲嵌，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，在企業(yè)層面上實(shí)現(xiàn)人力資源的最大化利用。只有這樣，這個(gè)企業(yè)才可能會(huì)具有一種長(zhǎng)久的生命力。

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