“節點式”工業園區建設項目管理模式探討

李謹+蔣佳+范國強

內容摘要：本文運用控制論、系統論管理原理，將節點管理應用到工業園區建設項目管理中，對“節點式”管理體系的理論基礎、運營機制和應用方法進行系統性構建，并評估該管理模式的運行效果，最后討論其推廣的價值與意義。

關鍵詞：“節點式”管理 建設項目 園區建設

“節點式”建設項目管理模式

（一）“節點式”建設項目管理模式的理論基礎

“節點式”建設項目管理就是以關鍵節點控制為基本原理，以PDCA法、三階段控制為運營機制，以目標管理、項目管理、績效管理等管理理論與方法為支撐的綜合性管理體系。

首先，關鍵點控制是以現代管理理論中的控制論、系統論為基礎，通過制定控制關鍵點、控制標準，明確部門責任，保證體系有效運行的一種管理方法。即先運用Gilbert和Brown的系統節點管理思想，進行工作分割，找到節點，實現管理流程化、標準化、規范化。然后結合控制論，即特別注意衡量工作成效具有關鍵意義的因素，只要控制了關鍵點，也就控制了全局。其次，運營機制的PDCA是全面質量管理所應遵循的科學程序，該循環能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，注重持續改進。而三階段控制通過把活動劃分為事前、事中和事后三個階段，對活動進行預防、控制與糾正，側重于對項目或活動的管理與控制。最后，該管理模式涉及目標管理、項目管理、績效管理、生產管理和預算管理理論與方法的綜合，吸收與借鑒其他管理理論與方法的精髓，實現“節點式”建設項目管理模式的先進性與科學性。綜上所述，“節點式”管理是對于解決問題的核心節點進行管理，并細化分配任務，實現建設項目管理方法的創新，保證組織目標的實現的管理模式。

（二）“節點式”建設項目管理模式的構建

1.基本模型。“節點式”項目管理體系如圖1所示。“節點式”項目管理體系分為項目前期論證、項目中期實施和項目后期評估。其中，項目前期論證包括評審類和審批類節點；項目中期實施包括施工類、用地類和要素類節點；項目后期評估是依據節點進行項目后評價與工作考核。

2.節點模塊化。節點模塊化包括前期策劃節點、全程實施節點控制和后期評價改進節點。其中，節點策劃指每年定期進行摸底排查，初擬項目所有節點，并根據項目目標、節點安排，策劃節點時間；全程實施節點控制指在項目實施中對項目進行控制；后期評價改進節點是指按節點完成情況進行考核，對未完成節點的后續節點進行動態更新，進行項目后評估優化。

3.節點標準化。節點標準化分為節點標準化、節點評價指標標準化和節點層次化。節點標準化包括前期節點標準化、中期節點標準化和后期評估標準化。項目前期與中期如表1所示。項目后期評估標準化包括工作考核與項目后評估，工作考核是結合節點對工作質量進行考核；而項目后評估按節點實際完成情況進行后評估，并建設一系列后評估標準。節點評價指標標準化，是對節點的選擇制定共同的和重復使用的評價指標，科學化節點管理，同時可以提高管理體系的復制與推廣。節點層次化，一是根據項目總體目標向標準化節點的轉化，審批類、評審類和施工類節點作為主干節點，用地類和要素類節點作為分支節點；二是節點二次分解，即任務分配到各部門，職責明確到個人，實現標準化節點向操作性節點的轉化。

（三）“節點式”建設項目管理模式的運行機制

“節點式”建設項目管理的運行機制是節點模塊化的細分，并按照工作流程分解，其包括八個方面，如圖2所示。

“節點式”建設項目管理模式的運行效果及優化途徑

（一）“節點式”建設項目管理模式的運行效果

2013年度，魚復工業開發區實行“節點式”管理，涉及項目 107 個，總投資 180 億元，調動 7 大部門進行現場摸排 2 個月，識別與管理重要節點 1200 個，取得了一系列良好結果，如圖3所示。

一是管理效率的提升。相比2012年，總投資增加68.8%，園區投資增加87%，工業產值增加19.9%，實現稅收增加40%。二是經濟效益的提高。以雙溪河整治項目為代表的一批大型項目通過實施節點管理，原計劃投資92億元，分析后投資79億元，使得項目投資節省超過13億元。三是決策科學性的增加。通過成立建設項目評估與管理領導小組，強化投資評審和方案經濟評審，增強項目決策的民主性；通過大量的現場調查與嚴謹的項目前期論證，強化決策科學性；通過規范項目管理指標，建立標準化評價指標體系，增加考核與項目管理的動態調整科學性。四是簡化流程的實現。表現為主線明確化，實現重要節點管理貫穿全流程，并鏈接決策-執行-監督“三位一體”的主線；管理模塊化，通過節點策劃、節點實施、節點評價及改進，使管理體系更加清晰明確；節點層次化，實現了決策機構、執行機構和人員分層次。五是界定部門工作邊界，明確責任個體，以項目為中心，將建設項目保障類要素和重要節點的管理明確到管理中心的各個部門、各個人，使他們職責清晰、運行高效。六是工作量化管理的實現，用責任員工管理的節點數量，乘以所管節點的難度系數，計算出員工的工作當量，作為考核員工標準，分開透明使所有員工信服。

（二）“節點式”建設項目管理模式的運行存在問題

一是領導不重視，表現為領導對“節點式”項目管理體系的理解和認識不夠，導致執行力不強；領導推進“節點式”項目管理的決心不足，協調配合意識不強。因此，領導必須加強“節點式”管理知識學習，改變管理理念。二是節點分解不到位，表現為人員對節點層次化認識不足，節點二次分解的力度不夠，對不同項目重要節點的差異把握不清。因此，在節點實行的過程中，應該在節點指標的分解上，要突出一級保一級的思想，對重要節點進行二次分解，使系統節點工作逐步向目標靠近。三是員工不積極，表現為員工對節點式項目管理方法理解不夠，不清楚項目節點的重要性，造成員工執行力缺失。另外，未在制度層面上落實價值理念體系，因此必須建立崗位責任制，從而實現從團隊到個人都責任明確、權責明晰的狀態。四是機制不完善，表現為節點調整機制不完善，不能適應不斷變化的市場需求和外部環境；考核獎勵機制不完善，考核未從實際出發；業績改進機制不完善，評估結構沒有與薪酬績效和晉升相掛鉤。因此，“節點式”項目管理應該建立動態調整機制。endprint

（三）“節點式”建設項目管理模式的優化途徑

1.打造高素質管理團隊，自動對重要節點進行二次分解。“節點式”項目化管理體系是全部生產、經營和管理的整體行為，涉及全體干部、員工。因此，要充分發動干部、員工的積極性和創造性，加深對“節點式”項目化管理體系重要性的認識；充分激發其潛能，自動對重要節點進行二次分解，是成功實施“節點式”項目化管理體系的重要保證。

2.加強項目執行人員系統戰略理念，提升團隊執行力。由于缺乏對核心價值理念的系統提煉，或未在制度層面上落實價值理念體系，導致“節點式”項目化管理體系的作用并沒有完全發揮出來，目標的指引作用缺失。因此，在實施“節點式”項目化管理體系的過程中，需增強全局的、系統的戰略眼光和系統整合能力的培養，并將理念付諸于實踐，打造執行力團隊，強化執行，提升效率。

3.充分利用績效評估結果，加大相掛鉤績效的獎懲力度。必須通過構建完善的業績改進體系，并且基于事實和數據的決策和執行，未達到根據評價結果進行PDCA循環，使得企業整體績效無法達到持續提升，重要的是績效評估結果要與薪酬績效和晉升相掛鉤，加大獎懲力度。

4.科學預測重要節點，進一步完善未完成重要節點的調整機制。根據管理體系運行情況，建立重要節點信息庫，實行集中管理，并根據動態變化及時進行調整充實，為“節點式”管理體系的運行、改進提供參考依據。同時，建立重要節點調整機制是一項長期的工作，對實行的重要節點，不斷優化與改進，提高重要節點的準確性，建立健全調整機制。

結論與展望

本研究從解決實際問題的思路出發，構建了“節點式”管理的基本模型、主要內容和運行機制。然后分析2013年“節點式”管理在魚復工業園區的成效，發現其不僅能提升管理效率與經濟效益，還能強化科學決策，界定部門工作邊界，明確工作責任人，量化工作。雖然該體系仍然存在一些問題，但針對關鍵問題的解決，該模式能夠實現動態改進、良性發展。總之，“節點式”建設項目管理模式通過實行重要節點管理，使問題簡單化；通過工作責任落實到節點，使管理精細化；通過PDCA循環管理，使循環良性化；通過進行多層次立體評估，使考核全面化；通過體系推廣，使應用普遍化，實現了項目的“五化”建設，對于“節點式”管理的推廣具有重要的意義。

參考文獻：

1.劉英雪.油氣開采企業成本節點管理模式研究[D].中國石油大學碩士論文，2009

2.樊猛，凌信陽，宋青.基于流程節點的質量管理模式研究[J].價值工程，2011（2）

3.耿紅艷，李海林.以節點管理為抓手推進全員成本目標管理[J].經濟師，2011（10）

4.劉路軍.大型石油企業系統節點的精細化管理[J].油氣田地面工程，2013（6）

5.龍濤.“系統節點”精細化管理模式的再認識[J].內江科技，2011（1）

6.劉海生.“系統節點”精細管理在物資供應企業的實施與探討[J].企業導報，2012（24）

7.盧有杰編著.現代項目管理學[M].首都經濟貿易大學出版社，2004

8.吳濤，叢培經.建設工程項目管理規范實施手冊[M].中國建筑工業出版社，2002

9.季同月.工程項目管理模式與項目管理公司發展戰略研究[D].湖南大學碩士論文，2005

10.[美]小塞繆爾·J·曼特爾（SamuelJ.Mantel，Jr.）等著.林樹嵐，鄧士忠譯.項目管理實踐[M].電子工業出版社，2002endprint

（三）“節點式”建設項目管理模式的優化途徑

1.打造高素質管理團隊，自動對重要節點進行二次分解。“節點式”項目化管理體系是全部生產、經營和管理的整體行為，涉及全體干部、員工。因此，要充分發動干部、員工的積極性和創造性，加深對“節點式”項目化管理體系重要性的認識；充分激發其潛能，自動對重要節點進行二次分解，是成功實施“節點式”項目化管理體系的重要保證。

2.加強項目執行人員系統戰略理念，提升團隊執行力。由于缺乏對核心價值理念的系統提煉，或未在制度層面上落實價值理念體系，導致“節點式”項目化管理體系的作用并沒有完全發揮出來，目標的指引作用缺失。因此，在實施“節點式”項目化管理體系的過程中，需增強全局的、系統的戰略眼光和系統整合能力的培養，并將理念付諸于實踐，打造執行力團隊，強化執行，提升效率。

3.充分利用績效評估結果，加大相掛鉤績效的獎懲力度。必須通過構建完善的業績改進體系，并且基于事實和數據的決策和執行，未達到根據評價結果進行PDCA循環，使得企業整體績效無法達到持續提升，重要的是績效評估結果要與薪酬績效和晉升相掛鉤，加大獎懲力度。

4.科學預測重要節點，進一步完善未完成重要節點的調整機制。根據管理體系運行情況，建立重要節點信息庫，實行集中管理，并根據動態變化及時進行調整充實，為“節點式”管理體系的運行、改進提供參考依據。同時，建立重要節點調整機制是一項長期的工作，對實行的重要節點，不斷優化與改進，提高重要節點的準確性，建立健全調整機制。

結論與展望

本研究從解決實際問題的思路出發，構建了“節點式”管理的基本模型、主要內容和運行機制。然后分析2013年“節點式”管理在魚復工業園區的成效，發現其不僅能提升管理效率與經濟效益，還能強化科學決策，界定部門工作邊界，明確工作責任人，量化工作。雖然該體系仍然存在一些問題，但針對關鍵問題的解決，該模式能夠實現動態改進、良性發展。總之，“節點式”建設項目管理模式通過實行重要節點管理，使問題簡單化；通過工作責任落實到節點，使管理精細化；通過PDCA循環管理，使循環良性化；通過進行多層次立體評估，使考核全面化；通過體系推廣，使應用普遍化，實現了項目的“五化”建設，對于“節點式”管理的推廣具有重要的意義。

參考文獻：

1.劉英雪.油氣開采企業成本節點管理模式研究[D].中國石油大學碩士論文，2009

2.樊猛，凌信陽，宋青.基于流程節點的質量管理模式研究[J].價值工程，2011（2）

3.耿紅艷，李海林.以節點管理為抓手推進全員成本目標管理[J].經濟師，2011（10）

4.劉路軍.大型石油企業系統節點的精細化管理[J].油氣田地面工程，2013（6）

5.龍濤.“系統節點”精細化管理模式的再認識[J].內江科技，2011（1）

6.劉海生.“系統節點”精細管理在物資供應企業的實施與探討[J].企業導報，2012（24）

7.盧有杰編著.現代項目管理學[M].首都經濟貿易大學出版社，2004

8.吳濤，叢培經.建設工程項目管理規范實施手冊[M].中國建筑工業出版社，2002

9.季同月.工程項目管理模式與項目管理公司發展戰略研究[D].湖南大學碩士論文，2005

10.[美]小塞繆爾·J·曼特爾（SamuelJ.Mantel，Jr.）等著.林樹嵐，鄧士忠譯.項目管理實踐[M].電子工業出版社，2002endprint

（三）“節點式”建設項目管理模式的優化途徑

1.打造高素質管理團隊，自動對重要節點進行二次分解。“節點式”項目化管理體系是全部生產、經營和管理的整體行為，涉及全體干部、員工。因此，要充分發動干部、員工的積極性和創造性，加深對“節點式”項目化管理體系重要性的認識；充分激發其潛能，自動對重要節點進行二次分解，是成功實施“節點式”項目化管理體系的重要保證。

2.加強項目執行人員系統戰略理念，提升團隊執行力。由于缺乏對核心價值理念的系統提煉，或未在制度層面上落實價值理念體系，導致“節點式”項目化管理體系的作用并沒有完全發揮出來，目標的指引作用缺失。因此，在實施“節點式”項目化管理體系的過程中，需增強全局的、系統的戰略眼光和系統整合能力的培養，并將理念付諸于實踐，打造執行力團隊，強化執行，提升效率。

3.充分利用績效評估結果，加大相掛鉤績效的獎懲力度。必須通過構建完善的業績改進體系，并且基于事實和數據的決策和執行，未達到根據評價結果進行PDCA循環，使得企業整體績效無法達到持續提升，重要的是績效評估結果要與薪酬績效和晉升相掛鉤，加大獎懲力度。

4.科學預測重要節點，進一步完善未完成重要節點的調整機制。根據管理體系運行情況，建立重要節點信息庫，實行集中管理，并根據動態變化及時進行調整充實，為“節點式”管理體系的運行、改進提供參考依據。同時，建立重要節點調整機制是一項長期的工作，對實行的重要節點，不斷優化與改進，提高重要節點的準確性，建立健全調整機制。

結論與展望

本研究從解決實際問題的思路出發，構建了“節點式”管理的基本模型、主要內容和運行機制。然后分析2013年“節點式”管理在魚復工業園區的成效，發現其不僅能提升管理效率與經濟效益，還能強化科學決策，界定部門工作邊界，明確工作責任人，量化工作。雖然該體系仍然存在一些問題，但針對關鍵問題的解決，該模式能夠實現動態改進、良性發展。總之，“節點式”建設項目管理模式通過實行重要節點管理，使問題簡單化；通過工作責任落實到節點，使管理精細化；通過PDCA循環管理，使循環良性化；通過進行多層次立體評估，使考核全面化；通過體系推廣，使應用普遍化，實現了項目的“五化”建設，對于“節點式”管理的推廣具有重要的意義。

參考文獻：

1.劉英雪.油氣開采企業成本節點管理模式研究[D].中國石油大學碩士論文，2009

2.樊猛，凌信陽，宋青.基于流程節點的質量管理模式研究[J].價值工程，2011（2）

3.耿紅艷，李海林.以節點管理為抓手推進全員成本目標管理[J].經濟師，2011（10）

4.劉路軍.大型石油企業系統節點的精細化管理[J].油氣田地面工程，2013（6）

5.龍濤.“系統節點”精細化管理模式的再認識[J].內江科技，2011（1）

6.劉海生.“系統節點”精細管理在物資供應企業的實施與探討[J].企業導報，2012（24）

7.盧有杰編著.現代項目管理學[M].首都經濟貿易大學出版社，2004

8.吳濤，叢培經.建設工程項目管理規范實施手冊[M].中國建筑工業出版社，2002

9.季同月.工程項目管理模式與項目管理公司發展戰略研究[D].湖南大學碩士論文，2005

10.[美]小塞繆爾·J·曼特爾（SamuelJ.Mantel，Jr.）等著.林樹嵐，鄧士忠譯.項目管理實踐[M].電子工業出版社，2002endprint