在快速迭代中前進

趙艷秋

在小米、樂視這樣的公司誕生前，消費設備行業里做用戶體驗研究最牛的企業要屬諾基亞了，在諾基亞，有七八百人專門做用戶體驗研究；在B2B業務領域，像戴爾這樣的大企業，也會定期與客戶展開面對面的訪談。但互聯網公司正在顛覆這樣的研發模式。

萬千人參與的研發

互聯網公司會先做一個簡單的產品讓用戶下載使用，但在每個頁面里都會埋一些代碼，用戶一打開頁面，信息就到后臺了。用戶在這個網頁停留了多長時間，頁面往下滾動了多少……隨著用戶鼠標的滾動，數據源源不斷地被傳遞到后臺。

當樂視開始研發機頂盒和電視時，這樣的互聯網技術被引入研發流程。樂視研發人員發現，用戶在注冊頁停留的時間很長。

“我們就知道注冊頁面有問題了。” 負責研發業務的樂視TV高級副總裁梁軍說。原來樂視希望在用戶注冊時一次性把信息都收集齊，再進入播放頁面。但互聯網用戶最大的要求是先降低門檻，過段時間非要他什么信息再給他發個信息“勾”他。

發現這個問題后，樂視研發人員晚上加了個班，系統被升級了。第二天，用戶注冊流程就簡化了。

“我們就是這樣每天、每周、每月小版本、大版本地不斷升級。”梁軍說，“其實貢獻最大的是用戶，但用戶自己都不知道他們為此做了貢獻，因為他只要用就行了——比如，一個應用今天下載了1000個，1個月后發現只有10%的用戶在用，企業就得想辦法看看它是怎么回事。”

再往后，小米和樂視這樣的企業都建立了論壇、微博和微信。互聯網公司的老大們、工程師們，每天都泡在論壇和社交網絡上與用戶交流。樂視還為此建立了一個組織——用戶體驗中心，任務是把用戶從這些渠道中反饋的各種問題列出優先級。那些反映強烈、反映多的問題，優先級自然就高；有時問題太雜的話，也可以發起個網友投票，讓用戶參與到決策。根據優先級，樂視再列出未來一、兩個月公司要推出的產品版本。“你會發現，用戶的需求和你的產品之間不斷滾動，產品的用戶體驗和滿意度就會在細微之處發生變化。滾動時間足夠長的話，產品就越來越符合用戶的要求。” 梁軍說。

在樂視研發走過的這兩年里，梁軍發現，用戶的反饋是千奇百怪的，除了對產品技術的各種要求外，他們還在意很多企業想不到的細節。

“你也不知道他們哪里有那么多時間，他們會把樂視盒子拆開，拿出電路板告訴你，樂視的板子是綠色的，山寨板子也是綠色的，而小米的板子是深藍色的，所以小米的質量更好。” 梁軍回憶說，“實際上，板子的質量不是顏色決定的，但用戶對于好和不好的判斷都很感性，他們有自己的參照系。所以，我們也要拋棄過去那些量化測試，讓用戶給我們找參照系。”后來，樂視立把板子弄成了很有質感的黑色。樂視最新推出的電視，采用了聚碳酸酯透明背板，這樣的效果是，內部電源板、智能板、走線、背光驅動板，每個細節都可以清清楚楚地看到。

在加入樂視之前，梁軍在聯想工作。那時，他接觸用戶的渠道是代理商和客服中心。“很多信息是在產品上市很久之后你才知道的，而用戶購買決策的感覺和狀態都在你的體系之外，你可能無法收集到這些信息”。但現在，用戶都知道到微博、微信找到一家企業的老大。

“聯想集團董事長楊元慶沒有微博，和雷軍、賈躍亭比起來，他無法體會到天天挨罵的滋味。”梁軍說，“未來所有管理者都要習慣用戶直接‘修理你。”用戶跟企業之間的距離，也就是眼睛到屏幕的距離。

在B2C研發流程發生深刻改變的同時，離一般消費者較遠的B2B研發流程也在悄然改變。

相對來說，B2B業務的受眾比一般消費業務要少得多，在某一個業務市場，可能目標客戶就幾百家，對于一家大企業來說，它的銷售和工程師隊伍是可以基本覆蓋的。

“但我們現在也很看重互聯網、社交網絡這些互動渠道。我們的一些重要產品需求也來自DELL.COM技術社區、微博或微信。”戴爾大中華區企業解決方案市場部高級經理李毅介紹。戴爾PowerEdge VRTX服務器產品的創意，最早就來自戴爾微博與客戶的互動。

“一些中小企業和大型企業分支機構在微博中反映，他們在業務快速發展時，添置和管理IT設備非常麻煩。他們要分別購買服務器、存儲和網絡設備，這些設備來自不同品牌，管理起來也各自為政，很不方便。而且，這些設備通常就放在他們的辦公環境中，很吵。于是，我們根據客戶的反饋設計了PowerEdge VRTX服務器，在一個不大的機箱中集成了計算、存儲和網絡設備，使用統一平臺進行管理，工作聲音比辦公室空調還低。”李毅說，“我們通過網絡互動，發現了新商機。”

萬千人參與研發的流程還在不斷進化。一個例子是，現在用戶反饋的很多信息是照片、視頻、語音等非結構化的，怎么在海量的非結構化信息中提取有價值的信息？怎么樣進一步建立與用戶的溝通機制？企業正在不斷摸索。

硬件也要快速迭代

以往，很多大陸硬件企業學習的是臺灣模式，但現在這個慣性套路被互聯網公司打破了。

一般硬件開發的周期通常需要9到12個月甚至兩年。但對于互聯網業務來說，9到12個月已經發生翻天覆地的變化了，互聯網研發不需預見未來三五年，只要考慮用戶下個月怎么用就行。

“這是兩個齒輪。一個1年轉一下，一個1年轉上百下。”梁軍說，“但是做互聯網服務，我們需要把這兩個不同思維、不同運作方式的團隊捏在一塊，雖然很累，但可能可以創造出新的競爭力。”

梁軍發現，軟件研發一旦開工，真的就沒頭沒尾了。軟件團隊也要求硬件團隊不停地折騰，改這個加那個。但硬件開發還是有剛性周期。為了協調好兩者，樂視提出了工廠版本這個節點，截止到工廠，硬件就不能再改了，這是兩個團隊合作的一個控制點。

現在，梁軍把軟硬件融合的思路又向前推了一步。在互聯網企業，軟件可以迭代，硬件也要迭代。

“過去做硬件一般不這么干。但現在硬件項目走到半截需要改，也要咬著牙改。”梁軍說，“這個過程是很痛苦的，但現在，硬件已經適應了中途改設計、改思路的方式。只有這樣，我們的產品出來才能夠保持市場的領先性。”

除了加速硬件的迭代外，硬件也要建立為軟件服務的思維。過去，如果一家企業做硬件，軟件基本上就是陪襯，但現在軟件是服務，硬件就是托兒。大眾認為蘋果是一家硬件設備公司，但其實它的厲害之處是知道怎么做軟件和互聯網服務。蘋果知道軟件怎么做才能做到更好。當軟件需要做到更好性能時，就買一家芯片公司來配合。在大多數公司，一般還是“硬件就這樣了，軟件來改”。現在，企業要做的是—軟件就這樣了，照著這個軟件來設計我們的處理器。

為特斯拉汽車提供半導體部件的英飛凌也感受到這家互聯網車企帶來的沖擊力。

“特斯拉是一家特殊的車企。在特斯拉的內部，從開發到生產，只要是戰略重點的地方，他們都做到了很好的垂直整合。另外，與傳統車企相比，他們新車從設計到投產的速度縮短了25%以上。” 英飛凌科技 （中國）有限公司高級總監及中國區汽車電子業務負責人徐輝說。

和互聯網等新型企業合作使英飛凌的研發方法也發生了改變。現在，他們更專注于產品的功能及應用，而非以硬件或機械為中心，這也讓他們要改變之前的交流方式和追溯方式，大力加速了產品上市周期。

“我更傾向于這樣的觀點—軟件和硬件不是誰贏誰輸的關系，而是相互利用對方的特點來共贏。”李毅說。

據李毅觀察，在他工作了10年的服務器領域，以前硬件和軟件的開發往往是分開的。硬件開發一代代新平臺，不斷提高性能，軟件開發一個個新版本，不斷提供新功能，但在兩者的結合上，做得不太夠。“現在，業界越來越注重以客戶應用所需的工作負載為核心了，看重的是軟硬件整體方案的性能，這也推進了軟硬件之間更緊密的配合。”他說。

一個明顯的例子是，最近這些年，戴爾服務器和SAP的數據庫軟件就有了更緊密的配合。雙方最新推出的基于PowerEdge R920的SAP HANA內存型數據庫解決方案，由于CPU和內存技術的發展，使得軟件廠商得以改進軟件設計，大大提高了效率。以前在針對100億條數據做一個詢問的時間，從兩個多小時縮短到了秒級，這就是軟硬配合產生的力量。

開源加速新技術引入

在谷歌、Facebook等大型互聯網企業的要求下，業界越來越多地使用標準化技術和開源技術，像深入各領域的Linux、手機操作系統安卓、云操作系統OpenStack、大數據領域的Hadoop和網絡領域的OpenDaylight......開源技術正處于創新的中心。

對于很多企業來講，如何利用開源、如何跟上開源社區的腳步是一門嶄新的藝術。

以安卓為例，它的版本變化非常快。當你在安卓4.2上剛有個新想法，4.4已經出來了……特別是開源系統在早期發展時，非常不成熟，因此在版本升級中，很多都是根本性的變化。

過去，企業會對開源從底層到上層層層修改。“大家發現這個路子不行。大家慢慢意識到，你花很多精力不斷地改安卓，但根本沒法跟上安卓的變化。我們不可能比它更超前，唯一的辦法就是跟著它的節奏，在它的基礎上保持創新。”梁軍說。

除了開源技術可以實現快速迭代外，開放技術架構和標準化技術也能讓企業快速引入創新，縮短產品研發周期。而為了更快的引入標準化技術，企業需要在這些技術上提升自己的影響力。

傳統上，在IT領域，CPU供應商英特爾有一個著名的“Tick-tock”技術開發周期，tick的更新一般每兩年一次，tock更新則需要等上四年。可以說，這個“Tick-tock”技術開發周期過去一直驅動著整個IT世界的革新步伐。大型OEM企業，IBM、惠普、戴爾、聯想會伴隨英特爾的每一個“Tick-tock”周期，開發相應的產品。但在互聯網時代，“Tick-tock”周期被徹底打亂了。

“我們現在可以在6個月內推出一些為專門客戶定制的服務器。”李毅說。能夠這么快推出新產品的重要原因就是，一些標準化技術可以直接從市場上取得，這加快了研發進程。而且，戴爾也投資了這些關鍵的標準化技術，從而把影響力轉化為生產力。

更智能的制造

在研發進程快速迭代的同時，制造流程也變得不同。在樂視電視制造車間，除了后蓋以外，全部流水線都是機器人在工作，其中一臺機器人是全球首創的“激光切割機器人”。

怎么樣讓電視外邊框沒有縫隙，就像蘋果產品一樣？唯一的辦法就是在制造時像蘋果一樣使用銑床，但全球所有工廠都沒有這么大的銑床。后來，大家想到了激光切割技術。

為此，樂視電視的代工廠鴻海集團在全世界找了很多設備制造商，希望去設計這樣的機器，可是沒人愿意，因為市場上從來沒有過這樣的需求。最終一家企業答應試一試。設備制造出來了，有房子那么大，不像是加工電視機的，倒像是加工精密設備的，造價好幾百萬元。

在樂視電視制造現場，人們可以看到：激光切割機器人上的一個激光頭先沿著電視周圍轉一圈，采集數據，然后再換上激光切割頭，帶著火星在電視周遭“轉一圈”，一臺臺邊框無縫的電視機就被制造出來了。

“有人說，互聯網企業就是這么追求產品的極致，但實際上，我們這是被用戶‘修理出來的。”梁軍說，“用戶對互聯網產品的挑剔程度，遠遠大于傳統廠商。”

現在，很多互聯網公司做硬件產品，愿意采用海外零部件也是這個原因迫使的。“我們要給用戶帶來最新的刺激感，而這種東西往往是海外部件公司愿意做的。相比之下，國內廠商更愿意做成熟產品。”梁軍強調。

除了更智能的制造，還有更智能的供應鏈管理。

直銷模式起家的戴爾，多年來建立了先進的IT供應鏈系統，這套系統是全球很多企業膜拜的，它保證戴爾在這么多訂單、這么多配置和客戶需求的情況下，怎么在零庫存的前提下及時把產品交付。通過信息流管理物流，利用信息技術全面管理生產過程，每隔20秒就匯集一次訂單，訂單涉及的各種零組件會實時傳遞給上游供應商，然后戴爾會按照訂單進行生產。

“我們不像傳統企業，根據市場需求進行預測，再做計劃，批量定制產品。”李毅說，“這大大降低了庫存，提升了供應鏈效率。現在戴爾的庫存時間只有7小時。”