中國版XXX 可以休矣

托馬斯·史班達

對于在華爾街經常受邀參加中國公司路演的投資人而言，或許最不陌生的一個自我介紹便是：“我們是‘中國版的XXX”——誠然，這樣的開門見山路演方式令不計其數的創業家們“嘗到了甜頭”，不是嗎，若非把自己打造成中國版的Facebook、Groupon、Gilt、 Expedia、Monster......還有什么“更簡潔”的方法在兩分鐘內使得不甚了解中國市場商業模式的西方投資人迅速明白“你是做什么”的？

然而，我今天想要說的卻是，是時候給“仿效品牌”的懶惰定位方式降降溫了；從本質上而言，“仿效品牌”的道路絕少有可能成就一個偉大的品牌和公司。

“仿效品牌”的存在，事實上在各個產業領域都由來已久。其中最大的風險是在“走捷徑”切入一個市場的同時，相對于你作為參考系（reference point）的那個高大上品牌，“仿效品牌”往往落于附庸地位，并且消費者的認知是，你的品牌缺乏原生的內在價值、而只是擁有相對價值，抑或是“更輕薄、更快速、更價廉”，抑或是前述中國版案例中的“更貼合中國市場實際”，這樣的“相對價值”歸根結底還是依賴于參照系品牌的。同樣不容忽視的是，因為參照系品牌的存在，無論是新產品的推出、還是他們本身在品牌生命周期（或者資本市場表現）的上下跌宕，都會給你的品牌構成恒定的壓力。

當然，你會覺得門檻一下子變得很高——畢竟，并不是所有產品都能做到“前無古人”。關鍵在于，即使你的產品難以避免有一些（其他產品的）衍生物性質，也應盡可能避免使用一個現有品牌來詮釋你自身的品牌。一個思慮周全的品牌定位體系應盡可能將競爭品牌在消費者認知中“驅逐至不相關地帶”。

例如，盡管iPod“像一個MP3播放器，只是更時尚，使用更方便”，但蘋果公司卻小心翼翼地避免任何這樣的參照。相反，公司在一個5個單詞的比喻里這樣描述iPod：“你口袋里揣著的1000首歌。”

在“為了誰”上進行差異化定位也有助品牌提升自身獨特價值。在很多情況下，品牌之所以脫穎而出，是基于他們面向哪些客戶群；而在另一些情形中，品牌的成功卻是基于他們“不面向”哪些客戶群。當業界普遍將母嬰消費貼上“因育兒焦慮或攀比中產生的過激行為”。

“非理性消費”等標簽時，有一家叫作Zulily的閃購網站卻選取這一人群中的價格敏感型母親作為目標客戶，獨樹一幟地與眾多競爭對手區隔開來。Zulily的成功（年均兩位數的銷售增長率、并在2013年達到26億美元的IPO估值）很大程度上歸因于它“為誰服務”的戰略定位。

而與此同時，當品牌能持久地構建獨特而優質的用戶體驗時，也是其將一眾“仿效品牌”甩在身后的利器之一。Kaihan Krippendorff是《跳出盒子來看競爭》一書的作者、曾擔任麥肯錫公司的全球咨詢顧問，他向《福布斯》雜志推介了一個極具個性的美國連鎖零售商Urban Outfitters的案例。這家公司身為連鎖店，但不走規模經營的尋常路；他們從不聘用擅長理性分析的商業人士，而是招募藝術家來管理商店——因其要求管理者具有極強的審美感覺（也有稱之為“感官商人”），在塑造賣場的內部布置上，公司給予店長們極大的自由空間...也正因此，Urban Outfitters迅速建立了一家又一家各自風格不同的連鎖店，每年會花費銷售收入的3%來用于店面內部設計與形象翻新，這樣做的結果是能夠盡量吸引年輕顧客群不時地到店里來瞅瞅，看看又有哪些他們為之瘋狂的潮流元素；而訓練有素的店員則在顧客們光顧時給他們介紹新品，不知不覺中每個顧客離開店面時都滿載而歸。

Urban Outfitters公司在過去十年間收入增長率高達500%，近五年21%的平均利潤水平遠高于同行水平（14%）。更重要的是，Krippendorff說，該公司“看似天真無害”的人力資源策略無形中幫助公司創造出一個強大的顛覆性力量：傳統零售商無法改變其千店一面的特質，因為這意味著要炒掉商科出身的經理們再重新去雇傭新人；而紐約大學旁的Urban Outfitters門店和波士頓大學旁的門店看起來是如此不同，這對于該公司的核心客戶（大學生和年輕人）而言是極具吸引力的因素；而競爭對手根本無法復制這樣的用戶體驗，更遑論想成為一個“仿效品牌”呢？

“中國版XXX”的創業者們透射出的還是某種路徑依賴思維；不要忽視了，如今世界的發展大潮，使得最初設計用于快速增長市場（如印度、中國）的許多產品與服務，現在已適用于成熟市場（一方面緣于成熟市場中經濟困頓消費者形成了一個新的群體，另一方面也緣于新興市場中的技術與產品通過反向創新，已經彌合了與成熟市場的落差），——在這樣trade-down（從西方市場再到新興市場）和trade-up（與之反向）早已打破固化程式的當下，中國企業又何必將自身戰場局限于本土呢？既然如此，那么從第一天起，就應該遠離“中國版XXX”的仿效品牌定位，而是志在成為一個突破性地為用戶帶來價值的全球品牌。