三種企業文化理論備受推崇

阿特·克萊納

運營文化、管理文化和技術文化之和大于整個企業文化。

1990年，羅伯特·斯坦普爾（Robert Stempel）成為通用汽車公司的首席執行官（CEO）時，被公認為是一名典型的“汽車巨子”（car guy）。他引以為豪的是，經一路摸爬滾打，從初級工程師升到通用汽車公司旗下別克、奧茲莫比爾和凱迪拉克這個龐大集團的一把手，最后升至CEO。他似乎非常在意下屬及下屬生產的車輛；他對汽車和客戶了如指掌，能鎮住財務人員；對人員和技術也了然于胸，不會被炒作搞得暈頭轉向。

可誰料想，僅過了兩年，通用汽車董事會就迫使斯坦普爾先生辭職。按照外界大多數人對這一事件的描述—尤其是深入剖析汽車業歷史的一書《復蘇：美國汽車業的衰與興》（Comeback），作者是《華爾街日報》的兩名記者保羅·英格拉西亞（Paul Ingrassia）和約瑟夫·P·懷特（Joseph P. White），斯坦普爾先生之所以丟掉新工作，是因為他面對企業文化，茫然不知所措，盡管他的整個職業生涯都在通用汽車度過，還擔任過至少十年的高管。用英格拉西亞和懷特的話來說，斯坦普爾先生“奉行長期管理，按部就班地關閉工廠、開發新車型”，而不是果斷砍掉沒有盈利的產品線，大膽整合，竭力改善現金流。最糟糕的是，他“沒有意識到自己的職位岌岌可危。”盡管一年來董事會的朋友不斷提醒，但他接到解雇通知后，還是大吃一驚、倍感受傷，后來連自己的退休晚宴都沒出席。

問題倒不是他沒這個資格。斯坦普爾先生顯然能力非常出眾，原本有望成為表明為何執掌公司大權的應該是生產人員，而不是財務人員的一個典范。恰恰相反，他不幸成了一大批名譽掃地的 “汽車巨子”及之類的又一個代表。柯達公司新任首席財務官被問及為何分析師們應相信他公司所許的承諾時，他答復“因為現在是后斯坦普爾時期。”

簡而言之，斯坦普爾先生之所以失敗，是因為他在文化上不合拍，未必與通用汽車的整個企業文化不合拍，而是與他新崗位的內在需求不合拍。麻省理工學院的埃德加·沙因（Edgar Schein）教授至少會這樣來解釋，他堪稱美國企業文化專家界的泰斗。沙因教授表示，無論在哪一家大公司，至少有三個獨立的職業造就了各自的文化。沙因分別稱之為運營文化、管理文化和技術文化。每種文化對人員、工作、金錢、時間、技術和權力都有各自的態度。我們會發現，這些職業文化的確切名稱和描述有待爭論，但它們之間天生存在沖突是這個理論的核心。每個文化圈子的成員一向誤解對方，即便他們有時真心實意想精誠合作。

要說多種企業文化這個想法似乎很奇特，恐怕是由于研究企業管理的人大多情不自禁地把企業看成是龐大整體。我們理應有更正確的認識；我們發現企業各部門之間內訌不斷。不過，我們隨口報出通用汽車、杜邦或殼牌石油等大公司只有單一企業文化。我們說“寶潔謹小慎微”或“微軟冷酷無情”，好像這些公司是有知覺的生物似的，各自都有一個大腦（大腦中心就是CEO）。我們輕易忘記了這個事實：實際上沒有哪家公司是這么運作的。

但是當我們意識到企業里面存在不同的文化，就不難明白許多出身基層的CEO到底為何像羅伯特·斯坦普爾這樣慘遭滑鐵盧，而另一些CEO卻大獲成功（另外也失去了許多老朋友）。就像沙因教授開始認識的那樣，我們還能明白，不假思索地企圖“改變整個企業文化”的籠統做法大多是白費力氣。不管企業變革傳達什么樣的訊息，大公司總是派系林立，有影響力的少數派傾向于討厭變革。

部分與全體

沙因教授在上世紀50年代幫助創立了組織發展（OD）領域，當時他研究了政府如何重新教育從朝鮮戰場回來的美國戰俘，還研究了IBM和通用汽車公司的企業培訓中心。這些年來，他一直潛心研究，大力倡導緩慢、徹底、溫和的企業變革計劃（要不是他那潛移默化的影響力，許多報刊恐怕就不會開設“企業與變革”這個專欄了），并且為彼得·圣吉（Peter Senge）這些杰出的組織學習大師充當導師。

不像大多數組織學習和組織發展理論傾向于整體視角，沙因教授提出的三種文化理論不是很全面。該理論的重點并非企業本質，而是企業各部分。這些部分并非機器般精密地相互配合，因為企業文化本身不是機器。沙因教授的三種企業文化以一種模糊的、虛幻的方式相互配合，而實際上讓這些文化具有更大的影響力。雖然它們看不見，但確確實實在影響我們。

第一種文化即運營文化是屬于日常部門經理的文化—這些人負責推出產品和服務、采購辦公用品、處理賬單以及確保卡車按時發貨。運營人員很看重團隊；他們懂得如何將一批不同的人集合起來，其他人卻不懂。事實上，運營文化植根于一種根深蒂固的意識，意識到生活品質取決于優秀人員的能力和可靠性。

這種文化的領導者往往懂得欣賞人的“品性”。他們要求優秀人員要忠誠，要坦誠，要可靠；他們盡最大努力，把不合群的那些人拒之門外。他們很容易對總體解決方案產生懷疑；他們知道，除非有人彌補設計方面的缺陷和錯誤，否則技術通常不管用。雖然許多運營經理也明白籌集資金的重要性，但天生沒有將財務融入到運營文化的直覺。

如果你想在交易、杠桿和資金流等方面做到游刃有余，就得關注第二種企業文化：管理文化。管理文化圈子的成員通常包括CEO、董事會、業務部門負責人以及財務人員。雖然他們可能支持學習和發揮人的潛力，但他們的工作和熱情全在于監管關乎企業生存的現金流。只有他們直接負責企業要履行的這個義務：將利潤和價值返回給外人（包括股東和整個社會）。沙因教授特別指出，這群人往往自認為是孤膽英雄，四面楚歌，又爭強好勝。他們是企業面臨危機時的最后依靠。

正由于遠離普通人的價值觀，管理文化這個圈子不容易進入。今年年初波音公司宣布將總部從西雅圖搬到芝加哥，糾結的管理文化圈子顯然想通過此舉，在公司的決策者（可能只好搬遷或關閉工廠）與員工、朋友及鄰居之間保持一定的距離。像羅伯特·斯坦普爾這些CEO無法從運營文化順利跨界到管理文化，常常是由于他們割舍不下以前與老朋友的忠誠關系。

第三種企業文化即技術文化的代表是工程師和技術專家，尤其是信息技術和工藝設計方面的人員。讓他們來勁的是各種技術難題和問題，以及營造精巧機器和諧運行這種理想環境在設計上面臨的挑戰。他們唯一覺得不耐煩的是其他人。用沙因教授的話來說，這個文化圈子專注于“將人員這個因素排除在系統之外，而不是納入到系統之中。”

比如說，為舊金山灣區捷運系統（BART）設計列車的工程師們設計了一套完全自動化的系統，老大不情愿地讓那些毫無必要的售票員參與進來，僅僅是為了打消乘客顧慮，讓他們覺得乘坐列車很安全。數字設備公司（DEC）前任CEO肯·奧爾森（Ken Olsen）就是技術文化的一個典型代表，熱衷于機械設計，卻不明白與業內其他同行相差很大的人均銷售額有什么影響。

凡是沉迷于這任何一種企業文化的人，很難明白其他人對實際情況有不同的看法。因此，無論是把人看成可能很重要的團隊成員的運營人員，把人看成消耗資源的管理人員，還是把人看成麻煩制造者的技術人員，迎面遭遇來自不同文化圈子的人時，都可能擺出嚴陣以待的架勢。他們不明白，為什么來自另外文化圈子的同事那么難搞。

備受推崇

當初，正是這樣一種沖突讓埃德加·沙因提出了三種企業文化。其在麻省理工學院的同行：約翰·卡羅爾（John Carroll）教授研究了在核電站安裝更有效的抗災難系統的工作。運營經理要求進行培訓；他們“知道”，只有良好的團隊合作技能才能讓核電廠順暢運行。工程師們寧愿重新設計控制系統，“那樣我們只需要較少的運營人員。畢竟，大多數錯誤是人造成的錯誤。”而核電站管理層忽視運營人員，阻撓工程師：他們聲稱，“要是我們任由工程師設計他們想要的系統，會害得公司破產。”

沙因教授聽到這個令人沮喪的故事時，這套理論已出現。他有幾次談論過該理論，并在1996年的《斯隆管理評論》上發表過這方面的一篇短文，但此后很少關注該理論。沙因教授撰寫的著作中難覓該理論的蹤影，連他最近的內部文化診斷實用指南一書：《企業文化生存指南》（The Corporate Culture Survival Guide）中也沒有提及。他編輯的麻省理工學院出版社期刊《映像》（Reflections）中同樣只字未提。

盡管如此，三種文化理論在學習型組織和組織變革專業人士當中還是備受推崇，僅僅是由于這套理論一直留在大家的腦海中，另外由于組織發展專業人士大多還不完全知道怎么運用該理論。

我問過沙因教授為何最近沒有發表關于該理論的更多內容，他答復沒時間。不過我懷疑，可能是別的因素使然。三種文化理論對組織發展專業人士習以為常的許多做法提出了疑問，尤其是他們最珍視的工作：為CEO及其他企業高管提供貼身指導。埃德加·沙因畢生致力于提供企業咨詢服務，向別人表明如何 “不造成危害”；他自然不愿對自身從事的行業開炮，哪怕是開小小的炮。

如果這個理論確立下來，那么組織發展專業人士（及形形色色的內部組織顧問）最終不再建議財務型管理人員變得更加人性化、更有同情心。沙因最近接受采訪時說：“所有這些人性化可能會讓他們成為不大出色的CEO。”比如說，通用汽車公司一名很優秀的組織發展顧問本可以設法幫助羅伯特·斯坦普爾更順利地完成向CEO的轉型，指導他在高級財務管理方面變得更老練，與他向廣大投資者傳達的信號更合拍。很少有組織發展專業人士能做到這點，于是他們只好把這個角色交給另一種類型的導師。同樣，如果這個理論是正確的，那么他們可能再也不會（憑良心）讓工程師參加團隊建設或創意培訓會；恰恰相反，他們會設法幫助工程師成為更出色的工程師。

這并不意味著企業應該僅僅滿足于現狀，任由管理人員、運營人員和技術人員繼續待在各自的地盤，對彼此誤解漠不關心。現在企業求助于組織發展專業人士，首要理由正是始終存在一個令人沮喪的派系問題需要解決。（商界人士常常稱之為“煙囪”或“孤島”問題。）雖然企業喜歡把跨職能部門合作掛在嘴邊，但是員工跨職業文化時搞不好。他們可能從來也搞不好。

文化與CEO

大約10年前，一位名叫尼爾·弗里格斯坦（Neil Fligstein）的社會學家出版了名為《企業控制權的轉變》（The Transformation of Corporate Control）的著作，他目前執教于加州大學伯克利分校。有意思的是，這本書在一些方面與沙因教授的理論不謀而合。弗里格斯坦教授認為，在過去一個世紀，現代企業界數次改變了主導文化。政治和經濟現狀發生變化后，CEO當中盛行的文化趨勢隨之發生變化。

因而在19世紀，最成功的CEO是壟斷者，他們通過收購或消滅競爭對手來稱霸行業。一旦后來反托拉斯法規定不可以這么做，許多企業漸漸信奉弗里格斯坦教授所說的“生產制造部門開始獲得控制權”—這就是沙因教授所說的運營文化（生產制造逐漸成為運營的一部分）。綜觀上世紀20年代那些偉大的垂直整合型公司，比如杜邦、國際紙業和美國鋼鐵公司，CEO們都是運營方面的行家里手。

上世紀30年代，經濟大蕭條襲來，控制權移交給了注重市場營銷的CEO，比如通用汽車公司CEO阿爾弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）。弗里格斯坦教授還認為，亨利·福特與其說是營銷大師，還不如說是精通生產的CEO。畢竟，他最偉大的創新不是生產裝配線，而是售價200美元的汽車。這種文化轉變在上世紀60年代的廣告業黃金時期達到了頂峰，當時緊跟時代潮流的CEO似乎更關注電視廣告預算，而不是生產進度表。

后來到了上世紀70年代后期，當時通貨膨脹導致資金成本急劇上漲，籌集資金的新渠道隨之出現，企業文化再次應勢而變。精通財務的CEO唱主角。弗里格斯坦教授的著作對這個時代并未作過多的介紹，但最近接受采訪時說，CEO們目前過于關注股價，這種情況在上世紀90年代之前根本就不存在。當然，保持股價高企是一個優先事項，但并非如今管理人員首先關注的必要事項—可以說，并非文化方面的必要事項。

弗里格斯坦教授說：“當股價橫盤整理、企業資產價值抬高時，有人會關注資產負債表，當時大多數公司的財務狀況其實很糟糕。1980年前后，像邁克爾·米爾肯 （Michael Milken）這些人明白，公司拆開來比不拆開價值更大。就是在那時候，我們信奉股東價值這一套的現階段才開始成形。”

我認為，弗里格斯坦教授提出的企業文化：壟斷、生產、營銷和財務并與埃德加·沙因提出的三種企業文化：運營文化、技術文化和管理文化并不完全契合，這一點意義重大。在一家典型的公司，有許多重要的職業文化，包括沙因教授從事的組織發展這個職業的文化。

哪怕在今天，也不是每個CEO都是財務人員。也許 “只有偏執狂才能生存”于硅谷，就像英特爾CEO安德魯·格魯夫（Andrew Grove）在自傳中說的那樣，因為硅谷有那么多偏向技術文化的管理人員，而他們的文化骨子里不信任別人。

埃德加·沙因和尼爾·弗里格斯坦素未謀面，但如果你結合兩者的想法，就會發現企業文化不僅僅是企業變革的一個因素，而是可能是決定企業未來的一個最重要因素。正如羅伯特·斯坦普爾發現的那樣，CEO無法選擇采用哪種文化，而是文化選擇CEO。

但這并不意味著目前的財務文化會永遠占據主導地位。曾經一度，運營人員似乎會掌管公司—實際上是掌管世界。到時候也許會出現這種情形：監管資金之外某種新的文化方面的必要事項成為主流。很難想象CEO因教師或詩人的能力而得到任命—但已經發生了比這還要奇怪的事情。