供應鏈管理模式下的采購策略——以小米科技為例

北京物資學院研究生部 劉繼昌

1 供應鏈管理環境下采購的轉變

1.1 逐步向訂單采購的轉變

傳統的采購目的在于補充庫存，意義在于為庫存而采購。采購部門的采購過程缺乏主動性，這在于采購部門對整個企業的生產計劃，生產進程的信息缺乏相應的了解，難以把握生產的進度以及市場需求的變化，因而采購的計劃與制造需求的變化相互沖突。而轉變為供應鏈管理模式后，采購部門的采購計劃是根據訂單的驅動而進行的，訂單的產生是由客戶需求訂單驅動而產生。制造訂單影響采購訂單的制定，供應商再根據采購訂單進行相應的配送。準時化的訂單模式，對于用戶的需求供應鏈系統能夠做出及時的響應，為企業提高物流的速度和庫存周轉率，從而降低相應成本。

1.2 逐步向外部資源管理轉變

傳統采購管理的弊端在于與供應商之間缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應的能力。準時制思想的出現，企業物流的管理不能夠滿足企業對準時制的需要，企業應該提高采購的柔性和市場響應能力，實施有效的外部資源管理。供應鏈管理的思想充分體現在系統性、協調性、集成性、同步性。企業集成在供應鏈上的企業集成過程中從內部集成走向外部集成的重要步驟。外部資源管理在供應鏈管理思想中占有重要位置。

1.3 逐步向戰略協作伙伴關系轉變

供應鏈管理模式下采購管理的另一個突出優點在于供應與需求的關系從簡單的買賣關系向雙方建立戰略協作伙伴關系轉變。在傳統的采購模式中，供應商與需求企業之間的關系僅停留在相互買賣，對于一些涉及全局性、戰略性的供應鏈問題不能夠得到解決。戰略伙伴關系的采購方式是解決問題的新方式。供應鏈理念強調采購與供應商之間的戰略合作關系，使雙方能夠共同分享庫存的數據信息，降低庫存積壓成本，解決處理產品成本與質量等有關問題，從而降低采購成本。很多企業還與供應商建立了技術合作聯盟，有效地縮減了新產品的開發成本。

1.4 逐步向促進采購流程增值轉變

傳統的采購管理工作的弊端在于:一是各個部門都更多地在乎自己的利益，不顧及全局的發展，與其他部門不能夠很好并及時的溝通，造成時間成本的浪費，以至于訂單的時間延長，給公司和企業的帶來沉重的成本，整個公司的體制成為影響公司前進和發展的詬病，二是采購審批環節過多導致的采購管理工作效率的低下。供應鏈管理應用強大的信息系統，實行各個部門共同聯網，保證信息的及時性和有效性，一個訂單下來，各個部門之間同時接收到訂單的信息，能夠減少審批部門的審批時間。當公司缺貨時能夠向供應商及時地提交訂單，減少了采購的成本，提高采購效率。供應鏈管理的戰略合作能夠有效地改善上下游企業的關系，使得上下游企業在生產上相互協調可持續的發展，在各個環節中減少時間和成本，提高商品的質量，并且能夠及時地響應市場的需求，在競爭的市場中獲得一席地位。

1.5 庫存管理的方式發生重大轉變

傳統采購管理模式下，庫存對于供應商和采購商都非常的重要，庫存能夠對突來的訂單、市場的變化進行緩存，使得企業能夠適應市場的不斷變化和發展，而目前的庫存方式帶來全新的變化，實現零庫存，這樣能夠減少貨物因庫存的積壓而帶來的資金成本的占有，使得企業的資金流動性更加強烈，對于上下游的企業來說，通過他們之間的相互合作、相互協調，能夠對企業進行及時地補貨，減少了缺貨和積壓造成的庫存成本，這樣就可以使得企業間共同發展，實現雙贏。

2 小米供應鏈管理模式下的采購

2.1 小米公司簡介

小米公司正式成立于2010年4月，是中國著名的一家專注于智能手機自主研發的移動互聯網公司，定位于高性能發燒手機。小米手機、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心業務。小米公司首創了用互聯網模式開發手機操作系統、發燒友參與開發改進的模式。“為發燒而生”是小米的產品理念。

2.2 商業模式

小米科技創造的軟件、硬件、互聯網“鐵人三項”公司。它能夠向用戶提供參與感，使發燒友參與到小米產品的完善和品牌的樹立中來。這是以互聯網思維進行的互聯網眾包模式，如圖1所示。

圖1 互聯網眾包模式

小米商業模式的兩項核心要素——單機型長壽命大量出貨和配件增值服務。

2.3 營銷模式

小米科技的營銷模式:清晰的時間表、產品人格化、在線預訂、個人品牌植入。

(1)清晰的時間表。小米營銷模式在于上市銷售的時間每次都會在小米發布會結束后及時公布；并且預訂結束之后，小米按預定號給出詳細的時間表，給顧客穩定的等待預期。

(2)產品人格化。產品人格化是指將小米手機打造成與發燒友密切交流的人性設備，從而與目標消費者建立密切的聯系。

(3)在線預訂創造稀缺。小米科技通過預訂為生產計劃獲得了重要的信息參考，從而在元器件采購、生產和供貨上贏得了更多主動權。

(4)個人品牌植入。雷軍作為小米手機的產品代言人。雷軍的經歷身份，和成功的互聯網人士、天使投資人，對年輕人具有感召的力量，將這些形象化的價值直接轉移到小米手機上。

2.4 小米的產業鏈狀況

(1)采購。原材料的來源的單一和不成熟導致小米在銷售的過程中存在問題。小米公司供應鏈的中MOS管和來電顯示彩燈式由泰國供應商提供，零件的組裝是由韓國LG公司提供，這就造成了供應鏈的疲軟。小米公司對供應商的供應出現問題之后缺乏前瞻性和預測性。問題出現之后也缺乏妥善的處理，最終導致了小米手機的訂購和供應都處于停滯的情況。

(2)生產。小米手機的生產模式稱之為“類PC生產”。這是一種“按需定制”的生產模式。小米手機用戶通過網絡下單，獲得市場需求，然后通過供應鏈采購零部件，比如向夏普采購屏幕、向高通采購芯片、向索尼采購攝像頭，再通過其他廠商采購其他非關鍵零部件。目前由于小米手機的市場供不應求，處于“饑渴”狀態，供需尚不需要完全對接。在供需相對平衡的情況下，如能打通供、需兩端，就能實現真正的“按需定制”。

(3)庫存管理模式。對制造業企業而言，降低物料的儲存和采購成本也很重要借鑒戴爾的成功經驗，小米實現了零庫存采購。首先，小米手機用戶通過網絡下單，形成確定的市場需求量，然后小米科技根據這個確定的需求量采購零部件。由于是按需采購，零部件等物料的儲存和采購成本實現了最低化。

3 小米供應鏈管理模式下的采購優化

小米科技就是通過價值鏈分析和成本動因分析，將大部分具有成本風險的業務環節，如倉儲生產營銷等外包或者代之以創新的方式，而自身專注于市場需求引導產品設計這兩個領域。對小米的供應鏈管理模式下采購優化。

3.1 對企業采購的零部件分類管理

小米可以按照以下因素將所采購的零部件分類:(1)零部件對企業的重要程度；(2)零部件獲得的難易程度和可靠程度；(3)供應市場的風險程度；(4)企業與供應商的相對優劣勢。根據這些因素,企業可以考慮用不同的管理模式同這些零部件的供應商發展關系。

3.2 選擇合適的供應商

擺脫供應商的束縛，就必須改善過度依賴一個供應商，與其他手機零部件的供應商建立合作伙伴的關系，降低風險。供應鏈模式下，小米與小米供應商是有著共同目標和利益、共擔風險、全面配合的戰略聯盟的關系。從系統協調角度分析，整條供應鏈的功能和效應的發揮有賴于供應鏈的運營環境、運營目標以及供應鏈各節點企業的互相聯系和互相作用，如果各節點企業不能通過協商來妥善處理各種沖突，供應鏈的整體功能將由于結構失穩而無效，甚至產生負效應。因而，小米在選擇供應商時，不僅需要評價供應商的服務質量、供應價格，更重要的是要評價其擁有的信息、技術、人才、獲得資源的能力、企業的戰略目標、企業文化、企業信譽等能影響長期經濟利益和協調機制的綜合能力。企業必須成立一個跨部門的聯合小組，組織來自采購、質檢、研發、生產及信息技術等與供應鏈合作關系密切的部門。小組應首先制定合作伙伴的評價標準，建立供應鏈管理環境下合作伙伴關系的綜合評價指標體系，評價合作伙伴關系的一個主要工作是調查收集有關供應商的生產運作、成本控制、技術開發等全方位的信息。在收集合作伙伴關系信息的基礎上，可以利用一定的工具和技術方法進行合作伙伴的評價。企業一旦初步選定合作伙伴后,應該與選定的目標企業取得聯系，以確認他們是否愿意與企業建立長期的合作關系、是否有獲得更高業績水平的愿望等。

3.3 代加工企業實施嚴格監督管理

小米手機將生產的業務外包給了英華達南京科技有限公司，這種生產模式屬于外包的形式，但是小米要對代工企業在生產到物流要進行嚴格的監管。小米手機生產過程沒有進行嚴格的把關，導致小米手機存在一些質量問題，從而嚴重影響到小米手機的品牌形象。因此，小米公司應對代工企業實施嚴格的監督管理。

4 結語

實現小米采購的優化，可以使得小米降低自身的成本，實行外包的同時，加強對外包公司的監管，與供應商相互密切合作，能夠更快地降低產品的生產時間，及時響應市場的多樣化需求，提高小米在市場上的競爭力，獲取更多的利潤，使小米與供應商之間達到共贏。

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