正泰激情燃燒的信息化征程

楊志杰

“回顧職業生涯，就是一個項目接著一個項目，一個難關跨過一個難關。”坐在高高的數摞書籍后面，正泰電氣股份有限公司CIO鄭鴻飛笑道。一眼望去，這些書籍大多都與最新技術趨勢和商業變革有關。

1998年加入正泰集團，從基礎的開發人員做起，到項目經理，再到集團電氣公司IT總監，鄭鴻飛說：“一個項目一兩年，不知不覺，十幾年就過去了”。

鄭鴻飛是CIO圈里出了名的“拼命三郎”，除了對信息化本身充滿激情以外，很大程度上也源于電器公司極為復雜的信息化需求。

如何在滿足個性化定制要求的同時，又能保證企業的規模化運營和生產，是正泰信息化建設的核心命題。

個性化定制需求

正泰電氣主要生產中、高壓電器產品。這些安裝在電網中的各種機柜和電器設備均以定制為主。因為每個客戶的需求都不同，即使是同一個客戶，每次訂單要求也都會有差別。具體到一張訂單內的數百個機柜，受制于溫度、濕度、時間、現場空間結構，以及輸送電要求等各種條件所限，每一個產品在原材料、設計、生產工藝、加工過程等方面，都可能有著很大的差異。

這是裝備制造行業中比較典型的一種業務模式，即按單設計、生產和加工。

個性化定制本身對系統就有著極高的要求，更何況產品的交付過程也十分繁瑣。

簡單來說，為了獲得訂單，正泰電器的業務員們在投招標的時候，必須做出快速響應，要在盡可能短的時間內給出設計和報價——要分析客戶的業務類型和產品需求，例如，需要用到哪些元器件，是外購還是安排生產，成本和相關費用都是多少，合理的利潤又是多少。

在中標之后，從生產到安裝的周期很長，其中又有很多變數。“二次設計”是電器行業里的一個特定用語，也是訂單交付的通行模式。

往往在最開始的時候，客戶需求與產品設計和生產的匹配，并不能一次性完成。企業在生產過程中有大量的內容需要調整。

鄭鴻飛講了一個例子，客戶描繪出機柜特征，要求用何種元器件，但正泰電氣的人員在實地考察后發現，按照客戶要求生產出來的產品安裝空間不足，為此，客戶原計劃放在室內的機柜有可能要改放到室外，而放到室外對整個硬件的要求又完全不同，包括散熱、布線以及灰塵的處理等各種原本按照標準產品設計的參數，都要根據實際情況來調整。

據鄭鴻飛統計，正泰電器僅有不到10%的訂單是一次設計完成的，其他的訂單都經過了多次設計。他介紹說，一個項目變更三四十次都屬正常。

設計的頻繁變更還不是最大的難題，產品的生產方式給企業的管理和信息化建設帶來了更大的挑戰。

往往，客戶對產品的交期有著很高的要求。個性化產品的設計和生產本來就需要較長的時間，因此，正泰電氣其實并不是把所有內容都設計完成之后再安排生產，而是設計一部分，得到客戶確認后就立刻采購材料，進行生產，同時將第二部分設計內容提交給客戶，如此循環往復，整個設計和生產過程滾動向前。

這就帶來了兩個問題，一方面，已經生產出來的產品組件需要返工或修正，甚至是報廢，從設計、生產到工藝等整條業務鏈條上的人員都會激烈地討論和博弈，彼此的工作計劃會被反復修改；另一方面，一些原材料器件已經購買，但不再符合產品要求，就有可能形成庫存，造成經濟損失。

從滿足個性化定制要求，到支撐企業“二次設計”業務的順利運轉，進而保障企業規模化運營和生產，鄭鴻飛和他的團隊做了海量的技術創新。

例如，在招投標階段，系統就可以根據客戶需求，套用標準設計模型、報價模型等，自動生成報價書，業務人員再也不用提取系統中的各種數據，為每個產品單獨設計，并手工計算報價，只需要根據客戶的獨特要求，對標準報價微調即可。

這樣，既減少了重復勞動，提高了工作效率，又保證了設計的準確率，避免了錯誤的發生，畢竟每個訂單數百個機柜，每一個都要由人去設計繪圖、擬定原材料清單、計算價格，設計出錯或報價低于成本的情況在所難免。

例如，“二次設計”使得銷售、采購、設計、生產等所有部門的工作都需要頻繁調整，因此，正泰電氣的信息系統必須非常靈活，標準化的IT系統自然無法滿足企業的需求，系統上線的全面二次開發已成為正泰電氣信息化建設的重要特點，目標是隨時支撐和響應業務挑戰。

7年前，剛剛擔任CIO的時候，鄭鴻飛最關心的是業務能否在系統中跑起來，運轉是否有效。這些年，他一直在向他的IT團隊提一個理念：IT企業和企業IT的差異，也就是外部供貨和內部供貨的區別。“前者很簡單，系統建設完成之后，拿錢走人，企業IT不是這樣的，如此復雜的信息化建設，當初為了上線會有一些曲折，有一些博弈，有一些取舍，有一些遷就，但是該來的事情早晚會來，IT人必須要面對。”

鄭鴻飛和他的團隊的辦法是首先讓系統跑起來，再去一點點地修改。他說：“經過這些年持續的技術創新和應用開發，企業的運轉效率明顯改善，但仍然有不少提升空間，需要繼續推進。”鄭鴻飛認為，現在越來越深刻的感覺是，信息化建設是一條沒有止境的征程，需要干的活會越來越多，適當的時候，應當做一做減法，否則時間和精力都難以為繼。

他列了一張清單，將打算推動的技術創新分為了10幾項，有的是已有應用的深化，有的是還沒有引入企業應用的新技術趨勢。技術發展日新月異，大量新技術的引入，確實能夠提升企業的管理水平，甚至引領業務變革。

模塊化規模生產

在為正泰電氣建立了業務全覆蓋的龐大IT系統集群之后，鄭鴻飛將正泰的信息化建設總結為“智能運營、精益研發和虛擬制造”三部分內容。

近兩年，最讓鄭鴻飛自豪的IT創新來自于智能運營領域。他推動實施的“模塊化制造”項目改變了正泰電氣傳統的業務模式，以模塊為基礎，傳統生產方式轉變成為分組生產，提升了產品的質量，企業的生產效率也提高了30%～40%。

之前，由于每個產品都是個性化定制，正泰電氣的單個產品生產，均是由一個熟練工人或者一個小組從頭跟到尾，雖然生產時間較長，但能保證客戶需求不走樣，任何生產環節出現了問題，工人都能夠去應對。

這種模式有幾個弊端。雖然都是熟練工，但每個人的個體差異還是非常明顯，最直觀的表現是，產品在外觀上會有很大的差別，而質量保障上也存有隱患，因為質量受制于每個工人本身的技能水平，質量的控制更多依靠事后檢查。

對于正泰電氣而言，每個客戶每次的需求都不一樣，如果每一單業務都重新設計的話，不僅浪費企業資源，效率和正確率都無法保障。這些不足所有管理層都清楚，但卻一直不敢嘗試模塊化生產。鄭鴻飛介紹說，大家會擔心，每個產品都不一樣，每個生產場景也都會有差異，如果統一了標準，是不是很多訂單就沒有辦法完成？

在IT部門的推動下，正泰電氣經過了近半年時間的醞釀和內部討論，認為一些特殊的產品確實沒有辦法模塊化制造，但是這些產品的比例很小，大部分產品是可以實現的。

“確實每一個機柜都不一樣，例如柜體的大小、形狀千差萬別，不一樣的東西可以單獨設計生產，而共性的內容則可以提煉出來，比如一些零部件可能在一起發生作用，這些有規律的內容就可以在系統中固化下來，然后其他的內容做小的調整。”鄭鴻飛說：“提煉的過程很不容易，方法是一步一步地去優化，即使是到了現在，其實還有優化的空間。”

發現模塊化制造可行后，正泰電氣首先對某些小產品進行了規模化制造的嘗試，將其分成幾個模塊，由幾個小組生產，將模塊做出來之后，差異化的內容，再由熟練工人做保障，一個訂單，數百個機柜，很快就完成了組裝。

隨后，正泰電氣大規模推廣了模塊化制造模式，相應的計劃、采購、生產組織、物資組織、質量管控等一系列業務模式也都隨之改變，工藝和生產線系統也得以改良，過去正泰電氣的產品可以說是一個個手工打造的工藝品，現在則已經轉變為半流水線產品。

鄭鴻飛描述道，過去企業不會提前準備原材料部件，即使有庫存，也不敢裝配，現在可以有限度的備貨和組裝，效率提升顯著，生產過程可控。

此前，產品的生產必須要有高技能的熟練工人全程跟進，現在只要組織好普通員工就可以將組裝好的大部件取出，安排生產，骨干員工只需要做很小一部分的差異保障即可。

在設計方面，過去只要接到訂單，設計人員就會查找數據庫中的過往訂單，并根據每一臺機柜的要求重新設計，并告知特定的工人或小組如何裝備及注意事項，模塊化制造后，大部分訂單，將客戶定制需求的所有參數和約束條件直接輸入系統后，設計人員就能在系統中將一個個部件調出，快速搭建產品，安排生產。這即是所謂的“按訂單（參數）配置”系統，與面向模塊化制造的生產系統的改造一起，被鄭鴻飛看作是技術上的兩個難點。

像所有信息化建設的落地一樣，模塊化制造的變革同樣有關利益的重新分配。例如，一些工人的工作內容改變了，過去是全生產環節的綜合性工種，現在則是簡單裝配的單一工種，工作量和收入也就會發生改變；很多工人進入工廠希望學到更多的技能，模塊化制造后，這一愿望實現的難度加大了。

“工人考慮的事情非常接地氣，很重要，但很多內容又是管理層關心不到的。”鄭鴻飛說，幸好之前有其他項目的實施經驗，管理層也做了充分的考慮，不然一定會出亂子。

比如，面向工人，剛開始的時候工資保持不變，過后再在去做評估，再去做績效考核，逐步推進；面向技術人員和管理人員，則采用了許多方法，盡可能讓他們在時間和資源給這件事情更多的支持。

在鄭鴻飛看來，兩年前開始推進這件事情的時候，面前好像有一座永遠爬不完的山峰，現在回頭再看，時間飛逝，很多當初的困難已經逐漸淡忘。

在模塊化制造醞釀的階段，業務部門提出項目實施成功后，是不是對銷售也會有幫助。

鄭鴻飛和他的IT團隊隨之發現了“新大陸”，基于模塊化制造開發了“面向數字營銷的虛擬電廠快速構建技術”。

簡而言之，就是對模塊化制造的可視化展示，業務人員在開拓客戶、投招標的時候，可以直觀清晰的向客戶展現一個電站是如何建立起來的。

過去正泰電氣的業務人員去投招標的時候，大多會介紹正泰集團是中國最大的電器制造商之一，正泰電氣生產哪些產品，榮獲了哪些證書，有哪些成功案例，大多都是一些文字和圖片資料。

但是客戶最關心的是，產品如何生產，能否按期交貨，質量怎樣保障。鄭鴻飛說，“電器設備的生產如此復雜，過去業務很難講清楚。現在平臺通過對實際生產中各種參數的采集，以及配套設備、配套規則的采集，可以確保產品模型與實際產品的動態一致性。”

以模塊為基礎，依靠系統提供的原料清單，采購清晰的知道了每單業務的成本，正泰內部也清晰的掌握了產品研發、設計、生產的各種相關信息，銷售的報價更為合理。而在正泰電氣內部，這一平臺也被用于員工的裝配培訓，生產過程的操作指導等方面。

信息化建設是一場沒有終點的征程，有的是技術對商業的持續改進，透明化，合理化，價值化是常常掛在鄭鴻飛嘴邊的三句話，也被他看做是信息化項目實施的“三步走”。他說，“透明化、合理化和價值化是一個螺旋提升的過程，企業的管理會越來越精細，越來越深入，系統的價值會越來越發揮出來。”