異校輪崗背后的思考

高兆華+聶秀玲

說起校長、教師異校輪崗這個問題，廣東省廣饒縣雖然還未出臺具體的規制予以要求，但是從某種形式上來說似乎已經提前開始了這方面地嘗試。先是前幾年的城鄉學校之間互派教師支教，再到2013年的臨近鄉鎮學校校長之間選調，可以說異校輪崗在我們這里已初見端倪。縱觀這種現象對學校發展帶來的影響，雖然在某種程度上有力推動了學校教育教學水平的提升，但是其中暴露出來的一些問題也很值得我們思考。筆者作為當事學校的一名管理者，想在此通過幾個案例來反思“異校輪崗”問題。

案例一：空降背后的尷尬

李校長原任職于鄰近鄉鎮的一所小學，個人能力出眾，工作業績突出。去年暑假臨末，李校長突然接到縣教育局的調令，安排他到另一鄉鎮的一所薄弱學校擔任校長。帶著毫無回旋余地的領導囑托，李校長匆忙走馬上任。因為時間緊，任務重，到任之后，李校長立即進行了人事安排和工作部署。然而此校非彼校。由于缺乏對學校教師結構和焦點問題的深入了解，沒過多久，學校在人事安排、工作協調、教師任課等方面就相繼暴露出了諸多問題。有問題就必須解決。就這樣，李校長帶領著學校班子，任課出了問題就撲到任課上，班級出了問題就撲到班級上，安全出了問題就撲到安全上……忙忙碌碌始終處于救火的狀態。一學年結束，教學質量不升反降，領導嘆氣，教師失望。

反思與建議：一所學校發展的好與壞，固然與校長的工作能力和管理水平有著重要干系，但是僅靠空降一名好校長來達到辦“好學校”的目的只是一廂情愿。畢竟，成功經驗的獲得是基于具體實際，通過不斷嘗試與反思而形成的，它具有一定的個體性。既然具有個體性，就不能簡單的移植，不能盲目地復制。新校長來到新環境，一切都很陌生，他只能憑經驗辦事，這樣就不可避免地出現案例中李校長所面臨的尷尬。那么，如何讓異校任職更順暢些，盡量少走一些彎路呢？筆者認為需做好這幾點：

一是人員調動不能突襲。有道是“知己知彼，百戰不殆”，我們不能讓校長去打毫無準備的仗。既然已經確定要到異校任職，就應該讓當事人通過一定方式或者途徑提前介入，提前了解輪崗學校的人員結構如何，人際環境如何，管理狀況怎樣，焦點問題在哪兒等。了解透徹了，心里有數了，工作方向就明朗了，工作部署就有序了。

二是輪崗學校突出共性。差距越大，難度越高，要是一所城市學校的校長到農村學校任職，工作肯定很難開展。如果兩所輪崗學校情況相近，在師資結構、管理環境、發展愿景等方面存在諸多共性，這樣新校長工作起來就會更加有的放矢，行動起來就會更加游刃有余，很容易在新環境里打開新局面，為日后發展奠定良好的基礎。

三是工作落實強化保障。這里所說的保障主要來自于地方行政和各級教育管理部門，必須為新校長提供必要的信心支持和政策維護。新校長在貫徹自己的管理理念或者落實自己的施政措施時，不可避免地會觸及一些原有的規制或者利益。因此，只有地方政府或者教育主管部門給予必要地支持與駕護，新校長的工作才能得以順利開展，才能真正引領學校順利向前發展。

案例二：利益背后的形式

兩名教師來某農村學校支教。據說市直學校的教師在職稱晉升上有無農村支教經歷是一個重要條件。既然是從城市來的，總不能苦著累著人家，所以生活上盡量照顧得好一些，任務上盡量安排得少一些。兩位支教教師也比較默許學校這樣的工作安排，畢竟城鎮學校的師資水平與工作狀況與農村學校的情況完全不在一個層面上，他們在短暫（一年）的支教期限內也不可能發揮多少“引領”作用，農村學校的面貌也不會因此而改變多少。在這種思想影響下，支教經歷演變成了一種鍍金行為，在利益的驅使之下，支教成為了一種形式。

反思與建議：帶著條件出行的教師支教或者輪崗行為注定是無法走向深入的。當事人看中的是個人既得利益，而把肩負的責任放在身后；當事學校側重的是完成任務，而把教師的發展棄之一旁。可想而知，這樣的教師輪崗對于均衡教育資源配置，對于提高學校的教育教學水平以及促進教師個體的業務發展都是弊多利少的。那么，我們在異校輪崗工作上如何才能走出功利化的誤區，從根本上提升這項工作的時效性呢？

一要優化人選。異校輪崗的教師必須是在業務上出眾，素質上過硬，具有良好發展潛質的教師。因為異校輪崗不僅是一項任務指標，更是一個發展平臺，這個平臺不是為了教師獲取多少利益，而是為教師的自我發展創造條件，提供機遇。把優秀的教師推向這樣的崗位，讓他們在不斷地歷練中獲取成長的經驗，這也是為雙方學校今后長足地發展積蓄力量。

二要明確任務。異校輪崗，不能簡單的理解為異校上班。作為當事學校（或當事人），必須按照上級有關異校輪崗的文件精神和工作要求，結合校長或教師異校輪崗的具體實際，通過有效論證與雙方協商，簽訂任務具體、指標明確的輪崗工作協議。輪崗結束，要對當事學校或者當事人的工作完成情況進行評估，給出科學合理的評價。

三要突出發展。對于異校輪崗的校長或者教師，為了提高其工作的積極性，給與適當的優惠條件是必要的，但是應盡量減少利益刺激，多在教師專業發展方面提供便利。比如，可以優先安排輪崗教師參與各種業務培訓與學習，同等條件下可以優先參加各種賽課或者業務評比活動等，讓他們多在專業發展方面受益。

案例三：盲目背后的低效

某鎮的B中學來了兩名輪崗教師，一名語文教師，一名地理教師。可B校的薄弱學科卻不是這兩門學科，而是英語和物理。因為供需不對口，所以學校只能安排兩位老師在教務處做一些臨時性工作。調入的教師無處安置，派出的教師又無法落實。因為路途遠，吃住行不方便，所以本校教師都不愿意到他校上班。無奈之下，學校只能耐心地做通了兩名中層領導干部的工作，并帶著一定的優惠條件去完成這次對調工作。在這種情況下，無論是調入的教師還是派出的教師，他們都無法在新崗位上發揮應有的作用，并在一定程度上給雙方學校的總體工作產生了一些負面影響。

反思與建議：教師異校輪崗不是簡單的你來我往，而是為了實現校際間的師資互補，優勢共享，協同發展。案例中的兩所學校在人員安排上，卻沒有考慮彼此的實際需求，此校派出的優秀教師，卻未必是彼校的短板所需；而彼校安排的輪崗人員，又未必是自己的合適人選。可以說，像這樣盲目的教師輪崗行為是低效甚至是無效的。那么，如何減少這種盲目行為，使異校輪崗真正發揮應有的作用呢？

一是強化雙方常規交流。異校輪崗是加強校際交流的一種方式。然而，要想切實提高這項工作的時效性，我們還必須加強雙方輪崗學校的常規交流。比如，管理層的經驗分享與問題會診、教師間的業務學習與課堂交流、學生間的相互溝通與資源共享等等。通過多種形式和途徑的交流，彼此加深了解尤其是薄弱學校的發展需求，為更有針對性和務實性的開展師資的異校輪崗工作提供保障。

二是制定階段合作規劃。凡事預則立，不預則廢，異校輪崗也不例外。異校輪崗不是某所學校或者某位管理者一拍腦門兒的事兒，今年和東家拉手，明年和西家結對。參與輪崗的單位雙方，必須在上級主管部門的統一部署下，結合彼此發展的實際，制定目標明確、步驟清晰、措施到位、保障得力的階段合作發展規劃，以教師輪崗為切入點，以點帶面，逐步推進。以發展規劃為規范，確保參與雙方務實合作，真正實現校際間的協同發展。

三是嘗試多元教師輪崗。所謂多元教師輪崗，就是輪崗工作不能僅僅停留在教學這一個層面上，也應涉及到德育教育、安全管理、財務管理等學校工作的方方面面。比如，學校在安全管理上遇到了一些問題，我們完全可以通過校際間的輪崗，將本校相關人員派出學習先進經驗，而將外校的成功管理經驗引進以解決學校面臨的一些困難。多元輪崗，有利于校際間的優勢互補，有利于集中更多的力量來解決學校發展和管理中遇到的一些問題，從而將校際合作推向深入。endprint