內容公司大爆炸

王冉

最近常有人聊起這幾個話題：如果做一家影視娛樂公司，三年后每年做出七八千萬利潤并不難，那時候我能十幾個億賣給A股公司嗎？如何用有別于傳統影視公司、更加互聯網的做法打造一家新媒體時代的內容公司？未來十年內容產業一定有大的發展，我怎么才能投出一家平臺型的內容公司？火熱的娛樂和內容產業機會話題接踵而至，八面襲來，很多的鼻子嗅著同一個方向。

顯然，這么做肯定走不出來。

今天做內容公司，必須用全新的思維和方法打造新型的內容公司。既然互聯網可以顛覆零售，顛覆金融，顛覆教育，顛覆醫療，我們也有理由相信，互聯網同樣可以顛覆內容和娛樂產業。

機會來自舊思維之外

互聯網號角吹響

隨著快的和嘀嘀的正面沖突，以騰訊阿里為主要軸心國、百度局部參與的中國互聯網第一次世界大戰已經打響。這場戰爭的核心戰場有兩個，一個是以O2O轉化和交易完成為核心訴求的應用場景之爭，一個是以流量為核心訴求的入口之爭。視頻平臺作為一個殺手級應用，已經成為巨大的流量入口。

對內容公司來說，如果能在巨人的必爭之地占好一個位置，同時還能讓自己直接影響巨人們在內容差異化方面的努力并進而影響到它們流量之爭的天平，其價值不言而喻。

視頻公司對新模式的渴求

把所有領先的視頻公司加在一起，我們看到的是這樣一個行業：每年花幾十個億從內容公司買版權，辛辛苦苦賣出了接近百億元的廣告，但支付完帶寬和營銷成本、再減去員工的成本，整個行業在燒了投資人和資本市場幾十億美元之后仍然不盈利。

這固然和行業格局有關。三巨頭都需要這個入口級的流量平臺，因此誰也不會甘心讓別人做成Netflix。況且三巨頭后面還有對客廳機會執著的蘇寧（已經戰略投資了PPTV）、對產業鏈執著的小米和對娛樂產業執著的搜狐。

既然行業格局無法改變，行業就必須尋求商業模式上的突破。而最有可能在商業模式上形成突破的地方是客廳和臥室里的那塊屏。

因此，幫己先幫人，利人必利己，誰能夠幫助那些渴求模式突破的視頻公司建立起新的商業模式，誰一定最終會成就自己。

新技術新終端

對內容公司來說，新技術和新終端不僅意味著新的內容傳播渠道，也意味著新的內容形態、新的商業模式和生態鏈以及新的市場外延。

一家電影公司未來是否有可能主要票房收入不來自于電影院而來自于客廳；電視臺未來有沒有可能最重要的收入不再是廣告而是版權銷售和付費分成；一家時尚類期刊公司將來有沒有可能大部分收入來自產品零售和移動視頻。新技術和新終端正在為這樣的商業狂想提供現實的可能性。

與此同時，4G網絡的到來會讓我們基本不用再顧慮帶寬這件事，內容公司可以放心假設他們做出來的任何內容在任何地方任何終端上播放都如行云流水，下載都在眨眼間。

開放的新人類

對于今天大多數內容產業的主力從業者來說，對他們幫助最大的可能是他們的孩子。隨著iPad一代逐漸長大，這些從小就被新技術、新終端和新應用包圍的新新人類會給內容產業帶來很多新鮮的可能。他們是不需要紙質教科書的一代，是寧愿在3.5寸的手機屏幕上看長視頻的一代，是對新形態內容天然開放的一代，未來也是最有可能最早對微信說再見的一代和率先扔掉手機、擁抱可穿戴設備和服裝的一代。

內容產業的舊思維

內容產業里的大部分人今天還沉睡在傳統內容生產的慣性中。絕大多數做內容的公司還是項目驅動，而不是產品線驅動；他們往往把新媒體營銷簡單地理解為在網站上發幾篇稿上個焦點圖，把社會化營銷簡單地理解為發幾條微博和微信；他們以為把內容賣給視頻公司就算完成了新媒體發行，也誤以為系列產品就是干完了一才能開始想二。

正是因為大多數人還停留在陳舊的思維里，少數想明白了的人和敢于挑戰規則、質疑常態、突破自我和重新定義市場的人才有機會面向未來，春暖花開。

敢于重新定義

面向未來的新型內容公司，有可能從四面八方各個不同的角度切入市場，但它們會有一個最重要的共同點，就是敢于重新定義。

優秀的內容公司從哪來

用產品思維替代作品思維

在任何時代，高品質的內容都需要才華和創意，有價值觀支撐的好故事永遠有市場。從這個意義上講，電腦永遠不可能替代藝術家的聰明才智和情懷。未來偉大的作品仍然會需要耐得住寂寞的作者，需要數年磨一劍的精雕細刻。因為作品思維的出發點是作者，產品思維的出發點是目標市場的用戶需求；作品思維需要作者的靈光閃現，產品思維卻需要精確的設計和計算。

然而，偉大的作品不等于優秀的內容公司。一家優秀的內容公司，無論能否生產出偉大的作品，首先要有能力用生產線和生產流程來保證可以規模化地、可預期地、連續地生產出擁有明確市場定位和清晰商業模式、有機會形成內容品牌的優質內容。作品思維的核心關注在于作品本身的影響力，產品思維的核心關注在于作品是否可以形成一個擁有續集潛力的內容品牌……

從項目驅動轉向受眾驅動

傳統影視公司往往是項目驅動，項目與項目之間沒有必然的聯系。新型內容公司應該盡可能圍繞同一目標受眾群構筑生產線，形成板塊效應，這樣不同生產線之間更容易產生協同，整個公司也更有機會圍繞這個目標人群打造出一個更加完整的產業鏈。

傳統影視公司的發行和營銷流程通常只有一個，無論什么樣的作品一旦進入了管道都變成了行活。新型內容公司會根據內容本身的特點量體裁衣地確定發行和營銷策略。譬如，如果你的目標受眾群是95后，手機和Pad就是你重要的傳播渠道。

機構化能力更加前傾

傳統的影視公司往往從本子開始，以播出來回收商業價值。新型內容公司必須從市場需求和產品研發開始，并更多地從產業鏈、而不僅僅是播出和上映來獲取商業價值。因此，新型內容公司的機構化能力和組織架構會更加前傾。

因此，只有建立強大的市場研究和產品研發能力，才有可能源源不斷地生產出符合市場需求的品牌產品。其中，市場研究部門的工作是給目標人群把脈，找準他們的興奮點；產品研發部門則需要根據市場調研的結果找到合適的作品載體。

從某種意義上說，未來內容公司拼的就是市場研究和產品研發的能力，以及社會化營銷。其它的都可以交給別人來做。這里才是最有可能形成核心競爭力的地方。

用大數據替代主觀判斷

大數據將不僅僅被用于市場和受眾調研。從決定什么樣的電影用什么樣的導演和卡司到確定一個多少分鐘的故事應該有幾個扣到了第幾分鐘必須解扣，從決定面向某個受眾人群營銷預算應該如何分配到分析電影上畫時可能碰到的天氣對于院線上座率的潛在影響，大數據都有用武之地。

最近兩部熱播劇正在被市場廣為談論，一部是《來自星星的你》，一部是《紙牌屋》第二季。Netflix推出《紙牌屋》第一季的時候只需要它帶來不到52萬的新增用戶就可以回收這部劇的全部成本，結果三個月之內這部劇幫助Netflix新增了300萬用戶。

這是內容對于平臺的價值，也為內容公司指明了提升自身價值的方向。

因此，正在開始的不僅僅是這兩部劇，也是所有對未來有企圖心的內容公司。

[編輯 周春林]

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