順豐優選VS本來生活：搶位與搶鏡

段戰江

正是順豐優選和本來生活，兩條新鮮的“鯰魚”激起了相應的市場效應，才促使京東、淘寶、亞馬遜等平臺級的電商也紛紛加入搶奪“生鮮食品”這一藍海領域。

但是，生鮮食品電商這生意，很大，也很難。一邊是高速成長、有千億元空間的農產品電商市場的商業誘惑，一邊是3000多家涉農電商虧損的現實困惑。

電商大佬們對生鮮領域的強勢介入，雖說看著熱鬧，但多是搶位或搶鏡的沖動，究其本質還是在試錯和圈地。而順豐優選和本來生活，它們從各自的優勢出發，專注于生鮮垂直電商。從拓展品類到引流營銷，再到冷鏈物流，在各個方面不遺余力地去付出、改良——它們的奮斗過程，是在為自身尋找成功路徑，也是在為行業刻下探索的路標。

兩家電商已平穩運營一年多，依然處在爬坡階段。但無論成敗，順豐優選和本來生活，都必將在中國電商史上留下濃墨重彩的一筆。

企業基因：

現實派的謹慎VS理想派的冒進

順豐優選的老板是快遞業的巨頭王衛，本來生活的老大則是傳媒界的傳奇喻華峰。兩個企業自然也就充滿了“快遞基因”和“媒體基因”。

物流人頂層設計與媒體人跨界轉型

這種差異，從兩個人做生鮮食品電商的決策過程就開始了。

王衛決定做生鮮食品電商，據說是受一個“粽子”的啟發。2009年端午節，順豐一個分公司為搞創收或創新而突發奇想，借送快遞之便給客戶推銷粽子。不料效果出奇的好，一個端午節就賣出100多萬元。第二年如法炮制，又取得500多萬元的佳績。

2010年初，王衛已經意識到這里頭潛在著一個很大的商機。此外，京東獲得快遞經營資質、淘寶入股星辰急便等消息在當時相繼傳出，而且這些電商大佬紛紛立誓打造“物流、信息流、資金流”三流合一的閉環商業模式。受此刺激，王衛決定借物流優勢，“逆襲”電商，拍板上馬“順豐E商圈”項目。

但是，王衛謹慎。

對于不熟悉的電商領域，他一直抱著小心試錯、持續調整的心態。從順豐優選的誕生歷程不難看出，王衛在不斷試錯調整，下一盤很大的棋。順豐優選只是他布局的一枚關鍵棋子。就王衛的商業邏輯而言，順豐切入電商領域的定位非常關鍵，賣什么倒不重要，關鍵是如何能充分盤活順豐固有的資源優勢和基因潛力。充分了解這一點，才能明白順豐優選的定位為何是游離不定：先是高端禮品，后是進口食品，再后來又涉足生鮮。

之后，主管順豐航空的順豐副總裁李東起掌控順豐優選，王衛的深意不言自明。那就是順豐優選的定位和發展，必須為順豐的物流大戰略服務。順豐優選開啟生鮮業務，最終是為開展冷鏈物流新業務儲備經驗。放大進口食品業務，則是要充分激活順豐航空這一優質資產的核心競爭力。而且，涉足電商本是物流企業往產業鏈上游的擴張。

與王衛謹慎地試水相比，喻華峰啟動“本來生活”的決策過程充滿了傳奇和浪漫的色彩。作為一個有故事、有光環的傳媒人物，當他決定下海創業時，不缺智者點撥，也有義士護航，更關鍵的是有錢的理想者還會陪他一起瘋狂。

2010年8月，喻華峰在辭去網易副總裁半年后，便拉來一大筆神秘的投資，在上海成立了鴻基元投資有限公司，注冊資本達5億元。也許是人品和能力被充分信任，投資方不定回投時限，不設項目方向，一切全由喻華峰來決定。

于是，此后1年多的時間，喻華峰和他的老伙伴以及小伙伴們，考察了“基本上互聯網所涉及到的所有行業”的近百家公司后，決定進軍生鮮食品電商。基于對物流的重要性認知，喻華峰決定先投身物流業，并于2011年4月，在北京成立微特派快遞公司，注冊資本1億元。一年之后，又成立了北京本來工坊科技有限公司，注冊資本5000萬元。

即使是與王衛這樣有錢的業界大佬相比，無論投資物流，還是涉水電商，喻華峰也都可謂大手筆，而且起點頗高。

專業團隊PK兄弟團隊

從一年多的運營狀況來看，順豐優選的小步快進，倒是扎實有效，戰績良好。而本來生活的高舉高打，卻只能說力不從心，毀譽參半。拋開順豐優選背后強大的資源輸入、品牌背書等優勢因素外，順豐優選的運營質量之所以遠遠高于本來生活，很大程度上也是取決于兩個管理團隊性格基因。

在用人原則和團隊建設方面，王衛是商人本色，最看重專業和效率，能把十幾萬員工管理得井然有序；而浸淫傳媒多年，喻華峰則是文人本色，最看重的是情誼和態度，但員工管理上限不超過千人。于是，王衛選將，感情色彩很少，只是選最合適的人到最合適的位置。而喻華峰帶兵，則是找最信賴的人四處征戰。

對比雙方的股東架構和管理團隊，可以發現：盡管順豐優選管理團隊態度保守、效率不高、有些官僚色彩，但是團隊結構精練、制衡合理，成員優勢能夠有效互補。

反觀本來生活，無論股東架構，還是管理團隊，幾乎清一色的“南方系”人馬，多為跟隨喻華峰多年的同事——或是發行出身，或是記者轉行。這批人或許喻華峰看著放心，用著順手，但最大的問題就是團隊知識結構太過單一，激情有余，而專業不足，容易造成許多戰略盲點和持續的管理失誤。

或許是因為喻華峰是搞發行出身，經驗也大多是從實戰中來，所以在他內心里有兩個近乎頑固的意識，一是勤能補拙，二是苦能補才。在他看來，這些媒體同行們，只要看得多、想得多、學得多，就能很容易成為倉儲專家、物流專家和營銷專家。

這也是本來生活團隊參觀了國內電商庫房的動機——名是考察，實是偷藝。然而，坦率地講，這是文人慣有的輕狂認知。

而在管理制度層面，也依然擺脫不了喻華峰的這種思維慣性。在他看來，團隊管理的真諦就是“以身作則+田忌賽馬”。如果說順豐優選的管理是三駕馬車齊頭并進，那么本來生活就有點“分頭賽跑”的意味了。

且不說外部與微特派分開獨立運營，其內部各部門之間也是各自為政，從而無法形成有效的合力效應和閉環控制。于是就有了十分荒誕和尷尬的現象：一邊是杰出的營銷創意在不斷累積著口碑，另一邊是粗放管理和協調失誤又在不斷地消解口碑。在特別強調用戶體驗的互聯網時代，這是最可怕的管理黑洞。信息愈發透明，消費者互動更為緊密，口碑形成得快，也消解得快。

順豐優選、本來生活最成功的因素，最失敗的癥結，也確實都和創始人個人經驗和性格特質有關。但真正偉大的企業家是應該可以超越這種識見的，而良好的現代企業管理模式，也是應該可以“轉基因”的。

品類選擇：

進口為王VS本土優先

在品類選擇方面，順豐優選和本來生活各有優勢，也基本都成功放大了自己的優勢，從而形成差異化競爭。

順豐優選：求數量，求霸氣

順豐優選品類主要聚焦于“全球優質安全美食”，通過海外直采方式，縮短供應鏈，減少中間流通環節，從而為消費者提供優質低價、地道美味的進口商品。最初上線的5000多個產品SKU中，進口商品就占了80%之多。之所以這么做，主要是借“逆向物流”優勢，充分激活順豐國際航空貨運的潛力，消除貨機空返造成的浪費。

當然，進口食品并非都是靠航空貨運直采的。雖然順豐有完備的進出口商資質，但由于目前平臺還不成熟，銷量有限，需求分散，所以許多進口食品也是從國內進口商批發的。譬如，國內最大食品進口商大昌行便是順豐戰略供應商之一，而且兩者背后有個共同的靠山中信集團。

順豐優選的品類擴充不但目標明確，而且擴張方法也很霸氣。通過研究標桿企業、競爭對手的品類組合，然后進行對標分析、模仿超越。無論集中品類，還是差異化品類，凡是別的網站上賣得好的，順豐優選都會照單全收。在食品領域全品類覆蓋的同時，再依靠順豐的實力全面優化供應鏈，最終實現“品類全、配送快、價格優、服務好”的綜合競爭力整合，以此趕超對手。

由于一直放不下做平臺的夢想，加上王衛的擴張野心，順豐優選一直在持續擴充品類。目前SKU已達到13000多個，而且還在繼續增長，預計今年年底將達到25000～30000個。這也是順豐優選品類擴充的上限，基本與線下大型超市的食品SKU總數相當。當然，為了強調高端定位和差異化競爭，進口食品依然會控制在很高的比例。

未來生活：現實碰壁，理想收縮

與順豐優選的務實相比，本來生活的品類選擇，則充滿了理想主義者的濟世情懷。起初，本著“改善中國食品安全現狀”的激情，本來生活一口氣劃定了蔬菜水果、肉禽蛋品等十一大品類，基本涵蓋了食品的各個層面，期望成為購買優質安全食品的一站式電商平臺。

但是，框架很豐滿，品類很骨感。本來生活采用“買手制”，每一個產品都要實地考察，所以擴充品類的成本很高，加上采購標準也高，所以最初上線的產品SKU僅1200種左右，不及順豐優選的四分之一。又因這批媒體人有著“電商反哺農業”的抱負，所以起初品類的選擇上，生鮮產品又近乎占了一半。

其實，本來生活一批人熱血沸騰地殺入生鮮電商領域，也有“前不怕巨頭，后不懼來者”的豪氣，所以恨不得把所有食品品類都做全了。

但市場變化太快了，而且老虎級的電商大佬們也進來攪局，他們反應迅速，出手狠辣。電商競爭的核心要素，不外乎是比拼兩樣東西，一是品類要足夠的多，二是價格要足夠的低，這其實考驗的都是供應鏈的管理能力和供應商的議價實力。

平臺級電商如京東、1號店等，或背景強大的垂直電商順豐優選、中糧集團我買網等都有著先天的渠道優勢和議價能力，特別是在酒水飲料、預包裝食品、母嬰食品、進口食品等方面，他們對供應鏈的控制能力和整合力度，本來生活望塵莫及。

這些電商可以從廠家直采或和一級批發商合作，而本來生活只能從二級或三級批發商采購。這樣不但沒有價格優勢，而且很容易陷入同質化競爭的陷阱并無法自拔。

殘酷的競爭至少讓本來生活意識到——他們沒有能力，也沒必要進行全品類擴充。目前本來生活擁有4000個SKU，并認為這些品類已經能夠滿足家庭用戶的基本需求，所以不再擴充，而是在原有的基礎上進行優化和升級，最終形成一個結構合理、品類豐富的產品矩陣，為用戶提供“家庭廚房一站式購物”的整體解決方案。

對品類選擇，順豐優選是要做“大”，優選全國甚至世界各地的特色產品、時令產品，以產地直采的方式，構建一個最大、最全，也可能是服務最好的網絡生鮮平臺。而本來生活則是往“特”上靠，在品類個性化、差異化方面重點發力。然后依靠媒體化創意能力和營銷水平，實現品牌重塑和增值，最終完成產品的差異化改造和市場的強勢突圍。

網絡營銷：

保守中求進VS爆款中創新

以“媒體化電商”自詡的本來生活基于天生的優質傳媒基因，做起營銷來真是如魚得水，創意更是天馬行空。

順豐優選一貫嚴謹低調，對網絡營銷的理解和投入，往往是保守的，不過偶爾也有亮點迸發。譬如今年2月14日的情人節，順豐優選就在營銷方面“娛樂化”了一把。新上任的執行總裁崔曉琦親自出馬，帶領內部七大美女，組成奢華團隊，給客戶快遞美酒，同時刻意和網絡大V，如羅輯思維的羅振宇、聚美優品的陳歐等進行親密互動，聯合炒作，而最后效果也還蠻不錯。

順豐優選過于保守的企業基因，也決定了在營銷方面，會更青睞一些標準或傳統的做法。或是技術性操作，如SEO（搜索引擎優化）或PPC（按點擊付費）；或是新媒體應用，如微博、微信上自建官方平臺；或是移動端試水，如自主開發iOS版app；或是傳統手法發力，如限時優惠、會員營銷、大客戶推廣等，順豐優選都做得非常嚴謹扎實，甚至可以說豐富飽滿。

當然，本來生活在這些方面，也做得不錯，只是沒有順豐優選投入大罷了。與順豐優選相比，本來生活最成功，也是最出彩的地方就是營銷層面的無窮創新和大膽實踐。

本著“食品即媒介”的全新理念，本來生活與命途多舛的企業家褚時健合作，將他的“褚橙”以“勵志橙”的名義重新進行概念包裝，然后再濃墨重彩地在財經類媒體上推出一篇《褚橙進京》的公關文章，充利用網絡平臺和媒體資源，線上線下同步開戰，針對企業家群體進行了一次精準又漂亮的情感攻關。

但是，“褚橙”的成功不但有很大的偶然性，而且不具備任何可復制性。“褚橙”依附了太過鮮明的褚時健個人烙印，殘忍點講，褚時健在，“褚橙”的品牌故事就能繼續講下去，而若褚時健不在時，“褚橙”的品牌故事又該如何講下去呢？

另外兩大明星產品“柳桃”、“潘蘋果”，之所以無法復制“褚橙”的成功，關鍵的原因就是品牌邏輯講不通。“褚橙”最大的成功因素是真的好吃，有基于褚時健一整套科學嚴謹的標準化種植管理為品質保障。而“柳桃”和“潘蘋果”充其量只是被名人代言。誰也無法相信，某個品類或某個區域的水果，僅僅冠上兩位名人的姓名，就會被“加持”什么神奇的力量而變得好吃。

也許，本來生活應該淡定一些，勇敢一點，大膽拋棄名人光環效應的操作偏好和路徑依賴，去尋找更接地氣的產品代言人——譬如培植新農人，由他們為自己親手種植的農產品代言。同時也應該采用更科學的手段來保障農產品質量，并以更友好、更令人信服的方式說服消費者。畢竟，農產品質量、安全的問題，是不能僅靠形象代言人拍胸脯來保障的。

2013年 “褚橙”共完成了2000噸的銷量，是2012年銷量的十倍。短短一個月內，本來生活差不多實現了4000～6000萬元的收入，若按生鮮電商平均40%的毛利率計算，也有1600～2400萬元的利潤收入。如果再考慮到本來生活在營銷和公關方面的微成本，可能現實的利潤還要樂觀。也就是說，單單一款爆款的“褚橙”，就可以支撐本來生活舒服地活下去。

如果純粹從農產品營銷的角度看，本來生活確實做得比順豐優選要好。“褚橙”的表現可謂完美，已上升到營銷的大美之境，即價值觀營銷的層面。相比之下，順豐優選的營銷只能說是中規中矩。

冷鏈物流：

戰略上的試錯VS管理上的迷失

在冷鏈物流方面，順豐優選和本來生活有著完全不一樣認知和戰略布局。

王衛堅信，高品質的用戶體驗必須建立在專業化的物流配送服務上。而專業化的體現，除了嚴格的管理之外，又必須依靠強大的技術支撐和龐大的網絡支撐。這兩個方面的優勢一旦確立，便可變成企業最核心的競爭力，并順勢筑起難以逾越的競爭壁壘。

因此王衛在這兩方面，一直都是不吝重金地持續投入。譬如在信息系統方面，就先后投入數億元，與IBM、ORACLE等國際知名企業合作，共同研發和建立了35個具備行業領先水平的信息系統。

再譬如在倉儲建設方面。早在2012年7月，當順豐正式推出新增的“倉儲配送”服務時，就已經在北京、上海、深圳、廣州、南京、廈門等26個城市建有倉儲中心，包括普通倉、防靜電倉、恒溫倉、冷藏倉、冷凍倉等。

不難發現，順豐的倉儲服務，主要是偏重食品類的（冷鏈）物流配套，也正是順豐優的先天優勢。2013年，順豐在10個以上城市建立了冷鏈配送體系。在未來，順豐會持續重點發力，以順豐航空現有的物流節點為基礎，快速編織一張不斷向全國，甚至全球輻射的冷鏈物流網絡。

順豐優選最初700人的團隊中，有400人是快遞員。利用這一試驗平臺，順豐優選迅速積累了豐富的生鮮倉儲和冷鏈物流的經驗，并在跑通并優化了整個冷鏈的鏈條之后，才漸漸并入順豐的整個物流大網，去孵化和反哺集團的整個冷鏈物流項目。

此外，給人最具想象空間的，便是覆蓋全國的特色農產品直采網絡和倉儲服務。順豐航空的“快”，順豐冷鏈物流的“冷”，再加上龐大的網絡覆蓋，順豐是最有資本，也最有可能改變中國農產品流通現狀的企業。

而就用戶體驗而言，持續運營一年多的順豐優選，正是得益于這一網絡資源優勢和物流環節的專業保障，口碑一貫正向良好。

相較之下，憑營銷發力的本來生活在物流方面就顯得太不專業。

本來生活的物流配送是內包給喻華峰控制的“微特派”。但沒有照顧到生鮮食品電子商務對物流要求的差異化和挑剔性，野心茂盛的喻華峰只是把“微特派”當作另一個投資或創業的方向。于是“微特派成立之初就在北京、上海、廣州、湖北、天津五地同步擴張，并迫不急待地開始外接京東、天貓、亞馬遜等其他電商的服務訂單。

其實，在“微特派”成立之初，就應該考慮為“本來生活”量身打造，專注食品生鮮物流的經驗積累和服務創新。而在現實操作中，喻華鋒卻反其道而行，過早地把“微特派”和“本來生活”分別獨立開來，并迫不急待地做出殺雞取卵的事來。

成立近三年，微特派口碑一直很糟糕。“微特派”的團隊只會拼死拼活地掙快錢，而根本無暇，甚至無心關注消費者的終極用戶體驗——是服務的電商掏錢，又不是消費者掏錢，所以他們不在乎消費者的意見。同時，“本來生活”的團隊對用戶的抱怨只能干著急。

這些問題，間接反映出物流環節存在著信息管理系統混亂、暴力分解嚴重、員工素質教育缺失、服務鏈條監管失敗等諸多問題。由于物流環節的能力短板和管理漏洞，使得本來生活的整體形象和品牌口碑大打折扣。

或許本來生活會有點委屈，認為自身已經在商品標準化、生鮮分溫倉儲方式、冷鏈物流體系架構、自建安全檢測等方面積累了不少經驗，擴張到22個城市，并“將生鮮配送的時效升級到次日到達”……但這些只是行業最基本的要求和常識。未來兩年內生鮮配送的最高標準，恐怕會進化到京東“15分鐘送貨上門”。

在物流與用戶體驗方面，順豐優選再次占了上風。無論是針對本來生活，還是針對微特派，用戶的種種抱怨，暴露出了本來生活的戰略短視和管理短板。電商最在乎的是用戶體驗，但從物流快捷性，到服務友好度，就這樣被短視的商業設計給毀掉了。

追尋想象空間

在未來，順豐優選甚至可以開放平臺，以開設地方生鮮館，甚至世界生鮮館的方式，與京東和淘寶展開直接競爭——它有這樣的實力和潛力。它可以借鑒美麗街或蘑菇街模式，以導購為最主要商業模式，利用各種優惠手段，將其他各大平臺的優質（生鮮）食品電商吸納過來，并為他們提供專業配套、快捷安全的倉儲和物流服務。當然，關鍵條件就是物流必須選擇順豐。

在生鮮食品電商中，本來生活在現金流和盈利能力方面都是佼佼者。貌似沒有投資方壓力的喻華峰，又何必如此著急地證明自己的賺錢能力呢？一方面精細地優化管理，打造核心競爭力，建立長期的戰略優勢，一方面正確地燒錢，積極試錯，探索更健康、更有特色的商業模式，這才是喻華峰和本來生活最應該做的事。

未來兩三年內，正是電商行業大洗牌的關鍵階段，而順豐優選和本來生活作為生鮮食品電商的兩大先驅，既有向上拓展的無限可能，也有旋即失敗的難測隱憂。而勝敗的關鍵，主要還是取決于兩個創始人如何利用成熟的智慧和正確的方法，快速去除浮躁中的風險，巧妙抓取泡沫里的商機，從而不負這個時代的偉大，以及命運的精彩。

[編輯 丁保祥]

E-mail：dbx@chinacbr.com

王衛

上海人，高中畢業后獨自創業。從底層的“水貨佬”做起，風雨幾十年，最終成為物流帝國順豐的掌門人，年營業額達300多億元。精明、務實、謹慎、低調成為王衛的風格。

順豐優選第一任CEO劉淼就沒有吃透這一點。他期望打造一個“銷售健康安全食品的網絡平臺”，這并非王衛的本意，也缺乏順豐的戰略支撐，最終黯然下課。

2010年8月

“順豐E商圈”上線，不斷試錯，優化品類，并試水O2O模式。

2011年6月

“順豐E商圈”關閉大陸業務，專注香港市場，主營有機蔬菜食品。

2011年底

“順豐寶”獲得第三方支付牌照。3個月后，高端禮品平臺“尊禮會”上線。

2012年5月31日

順豐優選正式上線，定位“全球美食優選網購商城”。

喻華峰

湖北人，中國人民大學畢業后進入“南方報系”，之后專注于媒體運營，創造出諸多營銷奇跡。報人的理想主義和媒體濃郁的人文情懷，造就了感性、理想、大膽、高姿態的喻華峰。

順豐優選管理團隊

CEO李東起：兼管順豐集團航空業務，協同集團內部資源，能理解貫徹王衛意圖。

執行總裁崔曉琦：曾任職于亞馬遜和凡客誠品，技術出身，給順豐注入電商基因。

副總裁連志軍：主管供應鏈、倉儲管理，曾任職京東商城，有二十多年傳統零售經歷。

與本來生活定位相似的沱沱工社很聰明：在擴充品類時，利索又明智地縮減酒水飲料和母嬰食品兩大品類，只專注于生鮮和有機食品。

微特派定位于服務電商的同城快遞。它投入相對不高，可以很快開張，形成持續的現金流，甚至盈利。

但它只能搶食電商物流不成熟期的窗口紅利，未來沒有太大的價值和商業空間。

5月31號

“順豐優選”正式上線。

6月1日

亞馬遜中國開賣生鮮。

6月初

淘寶生態農業頻道正式啟用二級域名。

7月17日

本來生活上線。

7月18日

京東商城宣布開通生鮮食品頻道。