大變革時代的未來航向

許正

今天每一個人不得不認真地思考這樣一個問題，當今的世界和商業環境在發生著怎樣巨大的變化，身處其中我們該如何洞察其中的規律，并且找出未來的成長之路。

激變的商業大勢

第一是全球產業要素的重新分布。

很明顯的一個特點是，近兩年制造業再次成為美國經濟增長最快的部門，并在全球競爭力的角逐中重新獲得優勢。與此相應，今天的全球要素重新分布，已經徹底結束了中國經濟過去成長的假設性環境。國內企業必須立足國內市場，立足技術創新，并且在全球價值鏈中與世界強手同臺競技，這是今天唯一的出路。

第二個重大的變化，是企業的思維必須從過去產品導向的思維，轉向商業模式導向的思維。

蘋果公司采用全球各個企業最先進的技術工藝進行整合，制造出了整合性的產品，雖然大量技術來自于其他人，但是最終的價值鏈控制權在自己手中。在當今價值系統整合大行其道的時代，任何一個企業如果忽視對價值系統的全局觀，忽視商業模式的創新，而仍舊專注于產品的話，其失敗的到來將會很快。

第三個是移動互聯網對產業的重新整合。隨著互聯網的興起，強大如德國的制造業都正在思考通過互聯網技術，將制造能力分布于更加廣闊的制造業從業者手中，而不是集中在企業手里。通過在各處尋求新的設計生產和加工資源，企業可以在最后一分鐘也能夠改變原有的設計，從而使生產變得更加個性化，并且能夠實現產品的快速交付和迭代式更新。

分布式能源也將成為未來替代集中式能源的重要趨勢，而移動互聯網的出現將加速這一趨勢的實現。以電動汽車為代表的新的增長動力，將使得分布式能源變得更為關鍵，如果將移動互聯網與能源進行有效結合，將使人類在能源的使用和效率提升方面獲得革命性的進展。

此外，互聯網將和資本一起成為整合產業的兩個重要抓手。傳統上，對產業的整合是緊緊依靠資本的力量，而今天互聯網平臺，以及借助平臺所輸出的標準將成為整合的另外一個更為關鍵的技術基礎。以騰訊為代表的移動互聯網龍頭型企業，正在試圖通過輸出標準接口，使得眾多熱衷于移動互聯式銷售和整合的企業，納入到它的技術規范中。

第四個趨勢是創新中群體智慧的崛起。

傳統的命令式、金字塔式管理，絕對不能適應互聯網時代交往和信息的水平以及自由流動，更談不上創新和創意的自由迸發。今天與其追求理念上的所謂互聯網思維，或者追尋O2O作為互聯網企業的標志，倒不如深刻去改變企業傳統僵化的管理方式。通過為員工賦權，通過主張企業內部創意更加自由地表達，增強企業員工的積極性和創造性，這些更加符合未來企業發展的潮流。

認清商業模式演化的四大區間

在這樣一個變化的大背景下，為了讓我們對變革時代的產業變化有一個深刻的洞察，我提出了一個太極圖四區間模型。

我們發現，在產業變化的周期中，當老的商業模式的效率優化走到比較高的程度時候，新銳的企業就會重新進行商業模式創新，從而驅動產業周期不斷地循環往復，滾滾向前。以汽車行業為例，1863年奔馳公司發明第一臺具有現代意義的汽車時，那只是這種新的產品和與它相配套的商業模式的萌芽。經過幾十年的嘗試，直到美國的福特和通用公司，通過大規模標準化和流水線生產的方式，將這種模式固化下來，才真正開啟了人類歷史上的汽車時代。這個過程就是商業模式產生的第一區間和商業模式明確確立的第二區間的過程。

隨后，以豐田公司為代表的日本公司在效率優化方面進行再造，汽車生產進入了以效率優化為特征的第三區間。第四區間是大量汽車公司進行高度競爭、兼并重組，從而獲得規模優勢的區間。規模優勢的根本也就是效率，在這個區間全球只剩下了十幾家大型的汽車巨頭，這也是每一個產業周期的最后階段，因為被大量的汽車巨頭所壟斷，因此創新性的公司就會出現，進行顛覆規則的創新，重新進入到一個新產業周期的第一區間。今天，以特斯拉為代表的電動汽車的崛起，就是要挑戰傳統的汽車行業的商業模式。

早年的比亞迪汽車、以色列Better Place汽車，以及新近出現的德國汽車公司都在進行積極嘗試。但是我們可以預見，一旦這個行業最優的商業模式被確立出來，汽車行業進入到第二區間的時候，這個行業的真正顛覆就會出現，這也就是為什么在太極圖中原有模式的影響，一直要到第二區間完全確立之后才能完全消退的原因。用這個模型來觀察所有行業，它的規律基本上都是一致的。

以此來看，小米公司的互聯網思維，聚焦的不是商業模式的創新，而僅僅是在運營模式方面效率的提高。小米的創始人雷軍所提出的成功七個字“口碑、專注、極致、快”，其核心在于效率提升的部分，因為他并沒有發明移動互聯時代的手機。

現在，小米宣布將進入到海外市場，尤其是美國市場，希望能夠將安卓手機的價格大幅拉下來，這就是一個典型的第三區間競爭開始的標志。企業競爭一定要非常清晰地知道自己在哪一個跑道上，對于進入到第一區間的企業來講，不論大公司還是小公司，都會面臨著激烈的競爭，因為商業模式沒有成型，因此這一區間的代價和風險是非常高昂的，即便相似的模式也可能會被別人所替代。在電動汽車領域的以色列公司Better Place，目前的經營不佳，就是一個典型的例子，雖然它很早提出了在以色列建立電動汽車運營體系的想法，但是因為諸多的價值要素不具備，因此現在贏利狀況并不好，但是這絲毫不影響這個行業的發展。因此，當我們意識到我們是在第一區間的時候，一定要做好失敗的準備，這也是進行顛覆式創新的必然代價。

在第二區間的企業要意識到，正在享受的成型商業模式的紅利，其基礎是必須建立穩定的運營支撐體系，不能夠建立穩定運營支撐體系的企業是不可能在這個區間穩定盈利的。2000年的時候，當聯想從PC殺入手機、數碼相機等領域的時候，雖然進入的也是成熟的第二區間的行業，但是因為沒有建立穩定的運營支撐體系，在2003年的時候造成巨額虧損，不得不以壯士斷腕方式回到PC主業。

中國企業最擅長的其實還是在第三區間，那就是對一個成熟的商業模式的復制，并且通過對運營體系的大幅優化，以低成本的方式進入到市場中。所不同的是，在過去幾年，我們常常用的是低勞動成本，高的環境污染代價等血汗工廠的方式來獲得了競爭優勢，而對真正能夠帶來產業變革的自動化技術的采用，精益管理手段的推廣，和人員效率的提升關注不夠。在下一個轉型周期，企業應該在這些方面繼續做足文章。以中國龐大的國內市場優勢，在這個領域繼續獲得穩定的規模優勢和競爭優勢，依舊是大有可為的。

如果我們所在的行業已經進入到第四區間，要么在這個行業里占據長期的壟斷地位，當然前提是這個行業還沒有被迅速顛覆的征兆，要么就是盡全力去開創一個新的商業模式，今天的海爾就在做類似的事情。

海爾曾經以倒三角模式、內部自主經營體等管理創新的舉措，讓國內外同行刮目相看。當時他們所做的事情都是在第三和第四區間所做的效率優化，并沒有進行真正意義上的商業模式創新。可是今年，海爾下大決心開始進入到移動互聯網方式的重塑，將他們的企業內部各個單位，由過去的自主經營體徹底變成了利益共同體，并且將研發和協作開放給了整個社會，這才形成了真正意義上的第一區間的新的創新。如果海爾能夠在這個方向獲得突破，那將是對制造業傳統的真正顛覆，但是在這個階段，其實充滿了風險和不確定性，如何管理這個風險，如何跨越這個不確定性，將是我們下面需要講述的話題。

創新的瓶頸從哪里突破

在商業模式創新或者運營模式創新的周期中，獲得持續的增長和發展，必須具有新的管理思維，這種管理思維我將它稱為二元思維，也就是說，企業要時刻能夠在商業模式和運營模式的創新領域，不斷有同步的經營。

這兩種思維方式是完全不同的，在同一個企業中甚至很難產生兩種思維和運作體系，因為它背后的邏輯、觀念和需要的企業文化都是不一樣的。但是每一個企業家，不得不建立這樣的思維方式，以及相關的管理和運營體系，才有可能在高度動蕩的時代里處于制勝的地位。

首先企業必須建立二元的創新體系。任何一個企業首先需要確定自身在產業周期中的位置，然后確定自身的創新戰略。持續性創新的創新管理要比破壞式創新的管理來得容易，因為它基本上是可以預期的，而破壞式創新是很難預期的，很多情況下它發生在成熟的大型企業的外部。所以正如克里斯坦森所說，成功企業的成功管理，往往使得成功的企業無法進行破壞式創新，并成為其衰敗的原因。

難道這成了大企業和成功企業不可破解的魔咒嗎？也不盡然，如果一個企業能夠開創一個二元型的創新組織，有可能突破破壞式創新的瓶頸。

比如，微信顛覆了QQ平臺，依然為騰訊奠定了在移動互聯網時代的絕對優勢。

再比如，谷歌公司搜索引擎業務的成功，并沒有妨害另外一個獨特的創新部門X實驗室的成功，X實驗室是大名鼎鼎的谷歌眼鏡，包括谷歌汽車，以及正在研發的谷歌機器人等新奇特產品的醞釀地。兩種創新模式的并存，對企業的文化和管理是一種挑戰，但是今天快速變化的世界，每一個企業必須面對這樣的挑戰。

除此而外，企業還要建立一種二元的戰略管理體系，傳統的企業運營可以運用已經存在企業界多達四五十年之久的戰略管理體系，那就是基于目標的管理。關鍵績效考核指標KPI，戰略分解，以及戰略規劃，都是依據于這套管理系統產生的。但是這套管理系統只能管理從第一區間到第四區間的傳統業務，是為維持型戰略。

而從第四區間到第一區間的管理，必須采用新的戰略管理的模式，這一個戰略管理模式必須關注的是能否在企業內部產生更多的創新型的新項目，通過內部孵化盡快在市場上尋找實質性的突破，從而在不斷的試錯和迭代過程中間尋找新的戰略方向。因此這一過程是很難有目標可以鎖定的，也是很難被目標管理體系所衡量的。

今天的企業要獲得持續性的成功和生存的權利，必須有兩種戰略管理體系，這兩種管理體系的機制、人員和組織都是不一樣的。今天的大多數企業還沒有完全意識到這一點，而盡早采取相應的措施使這些企業能夠保持長期成功的關鍵所在。

呼喚創業型領導力

最后，企業的領導方式和企業文化也要采取二元的方式。

領導力的發展是今天每一個企業特別關注的領域，但是今天的企業領導力更多關注于傳統型的業務，我們稱為經營型領導力的發展，雖然它也能夠帶領企業不斷地進行突破，但是當今傳統的領導者很難突破原有的業務桎梏和框架，因此需要一種完全新型的領導力，它稱為創業型領導力。

所謂創業型領導力，是要在大型企業中模擬創業型企業的管理方法。通過內部的眾多項目不斷嘗試，培養新型的領導人才，這種方式也非常適合當今的互聯網時代的創業特質，那就是在試錯中成長，甚至在失敗中成長。因此對這些擔當于創業型領導角色的領導者，需要新的考核機制，他們的作用和他們的領導特質，并不是維持過去持續的管理和領導規則，而應該賦予他們新的職責，給予他們新的挑戰，從而為企業創造新的未來，這兩種領導方式應該被企業共同接納，在企業內共同發展。

相應的企業內的組織文化也要進行調整，維持型戰略所需要的企業文化是那種紀律型的文化，也就是在目標考核體系下，對執行的關注。而真正顛覆性的戰略，需要的是那種賦權式的文化，也就是員工和領導者被充分授權去進行突破性的創新，這兩種文化在企業內部也要廣為宣傳，將那些適合不同文化的員工融合在不同的組織當中，才有可能為這個企業的發展獲得持續的成長動力。

在這個大變革的時代，企業的發展邏輯已經和過去完全不同了，因此它的管理方式、增長方式也面臨著完全新型地審視。如果一個企業能夠對大時代變化的趨勢，以及商業模式和運營模式的洞察有深刻的理解，并且能夠采取相應的新型戰略管理方式、領導力發展方式，并且塑造新的企業文化和員工隊伍，這個企業才有可能走上一條持續的發展道路。這個道路不可能是像過去一樣穩定不變，但至少可以為企業的發展提供一種新的穩定的增長可能。