文武兼修鍛造執行力

王健林

執行力的重要性就如《漢書·賈誼傳》說的一樣，要做到”如身之使臂，臂之使指，莫不制從”。

我們一個獨立董事到廣州去參加企業活動，有企業家問：聽說萬達是軍事化管理，不行就抽鞭子？他說不是，但也不太了解我們的管理，也問我怎么解決執行力的事。現在人才競爭這么激烈，怎么能靠抽鞭子呢？讓所有人心甘情愿地為企業奮斗，這是很難的事情，所以你完全靠軍事化管理，人早就跑沒了。

如何塑造執行力？歸根結底，企業內部首先必須有執行文化。比如以身作則，要求員工做到的，我一定要做到。比如說到做到，只要大家經過博弈確立過的目標，沒有人說完不成或者說做不到。

再比如，大家都愛說獎懲嚴格，說起來容易，但是真正敢獎敢罰的真不容易。武漢有個項目，團隊不到100個人，2012年目標銷售70億元，實際銷售100億元，超額這么多。獎金敢不敢發？在萬達，只要定了目標且完全兌現，獎金就拿得了，而且還要作為最優秀的團隊上臺發言。敢罰，我也舉一個例子。當年我們的創業元老之一，某一個管招投標的副總裁，我個人很欣賞這個人。當時要舉行一個電纜指標招標，在我們已經有了行業千億級企業品牌庫的前提下，他仍極力推薦一個幾億級的企業。這個事兒就反映到我這里。公司馬上進行調查，查出有貓膩，我們隨即按流程把這個人處理了。在萬達，無論是誰犯了這樣的錯誤，我們都敢罰，因為他觸碰到了我們的紅線。

企業執行文化固然重要，但真正要把執行做好，管理執行的模式也是不能缺的。

第一是總部集權。我們定的模式是權力向總部集中，弱化總經理個人作為。在萬達的總經理和副總經理經常輪換。我們不存在不服從，不服從就解雇，這就是我們的執行管理模式。不然的話，大家都想在北京、上海，那公司怎么發展呢？

第二是垂直扁平管理模式。我們的成本部門，財務系統、人力資源系統、質量監督系統以及安全系統都是總部垂直一線的。這些同崗人員之間是滿三年輪崗，各個地區之間形成既有支持又有制約的關系。

第三是強化監督。我經常說靠制度不靠忠誠度，靠忠誠度靠不住。說不好聽的話，人面對金錢有忠誠度，面對美女不一定有忠誠度，面對金錢和美女都有忠誠度，但是面對親情就沒有了，這就是人性的弱點。因此我們要靠嚴格的制度管理。制度設計的一個特點就是基于對任何人都不信任。比如說我們招投標與商家，我們所有行業都有品牌庫，電纜有，電梯也有，而且品牌控制在三到五家。為什么只限前五名，一方面都是優質公司，另一方面控制操作空間。在強化監督方面，我們主要是建立一支強大的審計隊伍。我在集團什么都不管，這些年來連法人代表我都退出了，但我只管一個部門就是審計部。為什么呢？審計的人懂業務，建立很大的權威，這也是保證我們不沖高壓線很重要的原因。舉一個例子，我們在漳州公司的副總還有銷售經理，在完工之后，把房子用一批身份證給買了，然后再搞轉賣。后來被我們審計查出，貪了幾百萬。我們內部研究，絕對不能簡單處罰，而是追究刑責，提起公訴。不是我狠，我們過去十幾年來都是開除就完了，后來我們發現這樣不行。

還有一個人我們也追究了刑責，公司讓他去交稅款，他把稅款套成現金去賭博了，這個一定要提起公訴，但是提起公訴之后他最少要判10年，而且又是一個剛剛畢業的碩士生，考慮到這一點，我們商量，要少判一點，但是一定要判。

[編輯 王宇航]

E-mail： wyh@chinacbr.com