“去他X的”人力資源管理

王雨豪

麥當勞宣布其首席營運官（COO）Tim Fenton將在今年10月份退休，接下來一個略顯意外的消息是麥當勞宣布不會再任命新的COO，徹底取消了這個職位。

在現代企業中，COO曾經是個很關鍵的職位，但從數據上看，現在這個職位已經不再重要了。不僅是麥當勞，2012年只有38%的財富500強公司設有COO位置，而2000年這個比例是48%。去COO、去管理層、追求扁平化正在成為新的趨勢。

韋爾奇已死，喬布斯新生

在1997年以前，人力資源管理是韋爾奇的時代。

韋爾奇崇尚“末位淘汰制”或者說“360度評估”：把團隊內人員按20%、70%、10%的比例分為最優、中等和最差三個層次。最優的20%人得到晉升和提薪，70%的人給予培訓，激勵他們上升至最優秀20%的人當中，最差的10%員工必須走人，且不能把過多的時間和精力耗在這10%的人身上，這3個層次始終都是保持動態，隨時更換人員。

這是1997年以前的事情，在那之后喬布斯回歸蘋果，他在那一年說的兩句話和做的一件事，推動了這個星球進入移動互聯網時代，及影響了后來的各種思維、思潮和管理方法，包括今日的人力資源管理趨勢。

喬布斯當時所說的兩句話是“不同凡想”與“要么杰作、要么狗屎”，他做的那件事則是將Mac變成了半透明狀。今天我們講各種互聯網思維，用Think Different來詮釋，概莫能外；今天我們猜想人類的思維正在透明化，引子不過是那個半透明的Mac；今天引領潮流的企業Facebook、小米等在選才、用人的標準和方法上極速趨向二維化：要么杰作，要么狗屎，不杰出必須走人。

連互聯網釘子戶公司Netflix也講，我們只和“成年人”一起做事。至于雷軍，那更是在習主席面前坦誠：自己成功最重要的是靠人。移動互聯網時代考核評估體系已經滯后了嗎？將要失效了嗎？我們需要什么新的方法？為什么扎克伯格說，一名優秀的工程師能夠抵得上100個普通工程師？怎么找到那名優秀的工程師？怎么用好他？

2013年中期，據說雷軍又給光景不好的凡客開了藥方：去管理層，陳年也不叫總裁了，就叫創始人，公司內部以后也不安排那么多副總、助理總裁了；去KPI，讓各事業部專心做好產品；去貪婪，產品沒必要做多。

三個“去他X的”中，居然兩條和人力資源管理有牽扯。藥方有用嗎？陳看了五年沒能看明白，雷就一針見血一藥回春嗎？現在還不得而知。但小米模式已然是確確鑿鑿，背后的邏輯大家都懂，時代的商業環境已經發生了巨大的變化。

盯住典型用戶的核心需求死磕，實現良好用戶體驗，然后借由互聯網的傳播，那些剩下的、所謂非典型用戶也竟然迅速地被影響為典型用戶，其過程宛如病毒傳播，最后取得的成績令人炫目。而這一切的發生，主要“靠人”。

無獨有偶，海爾張瑞敏也屢屢提出“管理無邊界，企業無領導”，雖然他貌似并不是那個倡導“無邊界組織”的最合適人選。海爾以流程為導向建立工作團隊，即以發起流程的“節點”來驅動業務的進程，即人人都是核心，人人都不是核心，完全根據企業的需要，可以隨環境的變化而變化。

企業部門間和組織內部的界限日益趨于模糊，大多數工作將通過“虛擬團隊”來完成。網絡經濟下的企業組織，將越來越多地在企業內部和外部使用跨職能的任務團隊，人們必須學會（顯然現在絕大多數還沒學會）在沒有固定職務、沒有命令權威、既不是被控制也不是控制他人的情況下去進行管理，去完成任務，去實現目標。

愈近互聯網，企業層級愈少

傳統企業的組織架構中，中層的作用主要是上傳下達。即向下級傳達上級的指令，并監督執行，同時向上級反饋來自下一級的信息，其次才是人才培養和企業文化傳遞。但這部分工 作將伴隨著信息技術的發展、管理工具的廣泛運用而逐漸被取代。

傳統企業組織架構像朝鮮人民軍，兵種清晰，層級分明，基礎作戰單元以旅/團為主；而創新公司組織架構像美軍，由于信息技術發達，基礎作戰單元超級扁平化，以特種部隊為主，縱觀美軍最近幾年的行動，無論是抓薩達姆，還是擊斃本·拉登，都是由五角大樓直接指揮特種部隊完成的。

也就是說，基于互聯網的創新公司老板本人必須要充當“五角大樓”的角色，而中層應該從一個純管理者變成特種部隊的隊長。傳統商業模式由于足夠成熟，老板一個月真正重大決策不會超過三次，但移動互聯網時代的公司，由于變化快，現場管理和臨機決斷的事宜太多，所以必須縮短決策半徑，必須扁平化。

2011年的冬天，索尼迎來了更慘痛的噩耗——年度虧損63億美元，為什么會這樣？索尼常務副總天外伺郎說，是績效主義毀了索尼！

因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生“激情集團”的。公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。

如果你還死心不改，可以回想下諾基亞被收購的慘劇。至于小米“毀三觀”的管理文化更是把“去管理化”做到了極致：沒有KPI；沒有管理層，超級扁平化；沒有組織架構，不開會；沒有績效管理，沒有級別體系，沒有“員工活動”，沒有“內部溝通”，沒有“內部培訓”，沒有“企業文化”。

如果你說這還只是個例，那么在北京東南方向千里之外，位于有韓國硅谷之稱的城南市Techno Valley H-square 6層的Kakao Talk辦公區中，同樣的組織變革在進行，在Kakao這個擁有500多名員工的公司中，自上而下只有CEO、部長（職能部門負責人或項目組組長）、組員三個級別。

在傳統的韓國公司中，如果一名工作多年的員工在晉升部長后重新被降職為主任，通常是一種變相開除的行為，此外新員工在短時間內升職也是不被允許的，而在Kakao這個公司中，員工們已經習慣了這種職能變換。

特別是技術和產品部門，甚至沒有固定的組織架構，通常一個新的項目組成立時，過往的組長可能會因為一些技術特點而重新充當組員的角色，而那個提出新產品理念的人則會被任命為組長，沒人會對此有所芥蒂。

在Kakao公司內，即便是新員工，如果有好的建議和意見都可以直接向社長或是CEO表達，而在傳統的韓國企業中這必須經過層層匯報才可以實現，跨級匯報甚至會被視為企業的一條紅線。

沿著這條不歸路推演下去，商業組織既然有可能三層化，那么也就有可能兩層化，如果兩層化，那么管理者必然被leader（領導者）取代，如果管理者被取代，那么新生的領導者必須同時具備管理和執行的能力，我們可以稱之為“移動互聯網時代的leader波粒二象性”，就像量子物理學中描述的光的特性，同時具有管理的波特性，和執行的粒子特性。再大膽想象，在新的管理變革中，更多的“去他X的”將如雨后春筍：

從去管理層、去組織架構、去績效評估開始，到去銷售傭金 、去開會、去副總裁 、去人事部、去財務部、去運營部、去總裁辦……

創新者需要做的僅僅是：讓業務管理來驅動員工管理；管理外部化“透明化”，讓用戶廣泛參與 ；游戲化管理，人人都是游戲的一分子 。

這個時代你擁有了更大的能量和權力，打造一個偉大的公司的，你只需要55個人就夠了——WhatsApp的55人團隊創造市值190億美元的價值。營銷很重要，商業模式比營銷重要，產品比商業模式更重要，但牛B的頂尖人物才是最重要的。