組織隱私自我袒露

陳禹安

有時，“自我袒露”也是一種優勢。

亞馬遜在成立之初，為了和巴諾等連鎖實體書店競爭，在創始人貝佐夫的主導下，不斷推出各種實體店無法實現的新功能。其中有一項就是邀請讀者來發表評論，同時還讓其他顧客擁有對這些評論打分的權力。

這一做法，正好契合了互聯網商業雙向乃至多向互動的核心實質，從而助推亞馬遜網站實現了爆炸性的增長。但是，當顧客被賦予了評論權后，卻絕不會只給出商家最樂于見到的好評。相反，從心理動力學的角度來看，顧客給予差評的心理意愿的強烈程度比給予好評至少要高十倍。這就導致了亞馬遜的網站上出現了不少的差評。

這一現象，不但讓亞馬遜的早期員工很難接受，甚至連他們的競爭對手也大惑不解。誰會買一本被他人說了壞話的書呢？貝佐夫接到了很多善意的來信，提醒他說：“你可能不了解你自己的生意。只有賣東西的時候，你才能賺錢。你為什么要允許你的網站上出現負面評論呢？”

從技術角度，屏蔽掉這些負面評論，而只保留好評，是完全可以做到的。但是貝佐夫還是選擇了保留惡評。他堅持認為，如果亞馬遜能夠幫助人們做出正確的購買決定，就能夠賣出更多的書。

事實證明，貝佐夫的堅持是正確的。當一個企業，敢于正視自身的缺陷與不足，亮出自己的軟肋與短板，首先就表明了這是一家有責任，能擔當的企業；其次，這也必然是一家能夠自我改正、自我完善的企業。

貝佐夫選擇“自我袒露”，必然也啟動了組織的無隱私化進程。因為他所袒露的，正是傳統企業極力要遮藏掩蓋的組織隱私。

與其遮瑕庇護，不如敞開懷抱

隨著網絡化購物在日常生活中所占的分量越來越重，消費者們的個人隱私日益不保。無論是姓名、性別、還是住址、職業，甚至是購物偏好、信用卡號，都成為了大數據世界的滄海之粟，并日益面臨著這些數據被用于趨勢推演、產銷干預，甚至是欺詐誘惑等惡意應用的全新態勢。

所謂的組織隱私，從心理學角度來講有兩種定義：從廣義的角度來說，組織隱私包括公司企業所有的技術機密、運營機密和客服機密；從狹義的角度，即公司在服務客戶過程中所涉及的源自顧客的關于產品或服務的各種反饋，這包括正面隱私與負面隱私兩大類。這里探討的落腳點即狹義的組織隱私。

企業的組織性和人性息息相通。一直以來，企業對于自己的正面隱私和負面隱私所持的態度截然不同。一方面，他們希望正面的消費者反饋廣為人知，以吸引更多的顧客，塑造更好的產品形象；另一方面，他們極力阻擾消費者通過傳統媒體曝光自己的負面消息，以致于“維權報道”成為國內大多數媒體的重要支撐版塊。

在傳統情境（前互聯網時期）下，企業對負面隱私具有較大的可控性。一方面，企業可以通過媒體公關，在媒體端控制負面隱私的曝光；另一方面，對產品或服務不滿的顧客與企業的交涉是純粹的一對一溝通，本身不具備傳播性，如果顧客不借助傳統媒體的傳播渠道，就不可能引發廣泛關注。即便顧客有心通過法律途徑來解決，也無法在人財物等資源支持上與強大的企業抗衡。所以，企業可以有效控制自己的負面隱私，防止外泄，造成消極轟動效應。

但是，當世界日益網絡化后，企業掩蓋自身負面隱私的努力日漸淪為無效勞動。因為消費者日漸掌握了網絡世界的發言權，從最初的論壇、博客，到新近的微博、微信，消費者們可以在多種多樣的渠道上無拘無束地發表自己對于產品或服務的不滿，并通過網絡快速便捷地形成維權群體，同氣相求，強化自身的力量，而很難像以往那樣被嚴密封殺。

貝佐夫的聰明之處，或者說幸運之處就在于：他本能性地預感到，即便他能夠屏蔽亞馬遜網站上的負面評論，也無法阻止顧客在其他的網絡途徑上發泄不滿。與其這樣，不如敞開懷抱，并獲致豐厚的創新紅利。

但在人類的認知機制中，存在著一種根深蒂固的否定性偏見，即無論是對人還是對事，人們都會更多地注意到不好的方面，而不是好的方面。當這一認知機制與互聯網商業對接之后，我們很容易發現，一百個好評也抵不上一個差評。而在互聯網商業發展之初，信用信譽評判體系尚未成熟，所謂“差評”的有無及多寡，就成了顧客幾乎唯一的評判依據。這更加放大了互聯網商業的風險系數。

由此，屢見不鮮地看到，淘寶網上的賣家為了讓買家取消差評，不惜卑躬屈膝，苦苦相求，甚至威逼利誘，無所不用其極。甚至，專門以惡評對商家進行訛詐的“差評師”也應“運”而生，令商家防不勝防，痛不欲生。

C&A的隱私金礦

既然組織負面隱私的公開化對互聯網商業造成了如此巨大的風險，是不是還能退回到捂蓋保密的老路上去呢？

組織隱私的公開化正是互聯網商業的內在發展邏輯決定的，是一個不可逆的過程。未來的商業競爭、顧客服務，都將建基于組織無隱私的大前提下。

那么，是不是只能默默忍受、咬牙堅持，直到合理有效的互聯網商業信用體系的建立與成熟呢？

顯然不是。其實，凡有風險處必有機遇，關鍵就在于，能不能看到組織無隱私化帶來的機遇以及如何把握這個機遇。

美國C&A Marketing公司的做法能給我們極大的啟示。

在電商巨人亞馬遜的陰影下，美國幾乎沒有幾家像樣的電商公司。但C&A Marketing公司卻是個不多見的例外。C&A Marketing廣泛經營從照相器材、音箱、沙灘產品到廚房用品等1000多個自有品牌的50000多種商品。尤為難得的是，這家公司的年銷售額高達上億美元，年增長率在30%以上。

C&A Marketing公司的成功很大程度上就是建立在組織無隱私的基礎上——他們聰明地利用了對手的組織隱私公開化。正當亞馬遜以及依托于亞馬遜的第三方商家為種種差評苦惱不已之際，C&A Marketing公司卻如獲至寶。在他們看來，任何一條差評的背后，蘊藏的其實是最可寶貴的商機！

很多公司耗費無數的心血精力與財力，絞盡腦汁，甚至通過功能性核磁共振等種種高科技手段，想要探究出顧客需求的內心隱秘，但往往效果不彰。但其實，當顧客將自己對產品或服務的不滿在亞馬遜的顧客評論中一吐為快時，他所給出的正是對這一產品或服務的改進性意見以及千金難買的顧客真實需求！

亞馬遜的隱私就這樣成了C&A Marketing的金礦。他們安排專人跟蹤比對亞馬遜上不同品類商品的評論，尤其是負面評論，經過整理、吸收，就轉化成了其自有品牌的創新之源。比如，有一個用戶在亞馬遜的某一個音箱產品后面給出了如下評論：如果這款音箱能夠防水，不用直接電源，讓我能夠在淋浴的時候也聽廣播就好了。

這條微抱怨正揭示了一個從未被商家覺察到，從而也從未被滿足的顧客真實需求。既然這位顧客提出了希望擁有防水音響的要求，必然有一大批顧客也會有同樣的需求。而更重要的是，一旦市場上真的出現了防水音箱，也會刺激、引導更大的一批顧客萌發這一需求。

C&A Marketing據此研發出防水音箱，并利用亞馬遜的第三方加盟策略，返銷回亞馬遜網站，繼續“傾聽”顧客的評論，持續改進。這也是對本公司的組織隱私的有效積極應用。

C&A Marketing通過在亞馬遜、Ebay等電商網站的試銷，測試出防水音箱的市場到底有多大，然后再做出是否加大生產或取消生產的決定。

事實證明，防水音箱是一個好生意。C&A Marketing進一步抓住“防水”這個功能點，后續細化開發出了淋浴時用的音箱、泡澡時用的音箱、游泳時用的音箱等一系列產品，風靡一時。

當然，C&A Marketing的做法并不是組織隱私公開化所帶來的機遇的全部。這僅僅只是一個開始。

如何管理組織隱私

組織無隱私化不可逆，在這一大前提下，才有可能來探討如何管理組織隱私，包括組織隱私的保護、如何利用以及危機應對等各個方面。

當當網和亞馬遜是針鋒相對的競爭對手。此前，這兩個電子商務網站的圖書類商品信息（最重要的是價格）是一覽無余的。這就導致了很多圖書在兩個網站上的價格趨于一致。如果某一本書斷貨了，相關的信息（例如斷貨區域）直接就在網頁上顯示出來的。這樣，競爭對手在低成本獲悉這一隱私后，就可以大膽調高對方所缺貨品的價格。

后來，隨著雙方對于組織隱私效用認知度的提高，這些敏感信息被一個“詳細情況”按鈕所代替而加以適當的保護。真正的購物者會點擊這一按鈕來了解詳情，而不會覺得耗費了更多的心力。但競爭對手卻不能簡單通過技術手段來隨意獲取了。

在英國，成千上萬的垃圾箱被裝上了能夠監測垃圾重量以及家庭處置垃圾習慣的微電腦芯片。這些信息被匯總到一個中央數據庫。聯系現實中一些商業調查公司深入到居民小區實地翻查垃圾箱，以確定小區居民及家庭的真實消費情況的做法，這種直接利用垃圾箱采集隱私信息并用于商業分析的做法，無論是效率，還是準確度都要高出很多。而且，從垃圾箱推而延之，能夠用于采集信息的器件所見皆是。

在不遠的未來，也許只有那些最善于采集、利用隱私信息的公司才能取得成功。當然，未來基于隱私管理的法律也會隨之調整。公司必須合法利用隱私。

組織隱私管理的另一個問題是危機應對。例如，當自身的組織隱私發生嚴重泄漏時，危機公關的快速應對，不說謊，只從一個口子給出統一的反饋這些基本原則依然適用。

組織隱私管理還將會成為組織中涉及產品設計、生產銷售、價格策略、庫存管理、組織形象、危機公關等全流程的主角，而不僅僅是此前偏處一偶的配角。

由此，很有必要站在最高層面，設立一個直接對CEO負責的首席隱私官，統攝全局，居中協調。只有這樣，才能更好地應對時代的挑戰。

[編輯 周春林]

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