腦袋企業(yè)喚醒殘酷世界

穆勝

好多人羨慕小米可以憑借“炒作”玩到300億元的銷售收入，好多人也質(zhì)疑沒有生產(chǎn)的小米能夠走多遠。但是，縱觀現(xiàn)在的商業(yè)格局，尤其是硬件終端的商業(yè)格局，你就會發(fā)現(xiàn)，這個世界比你想象的更加殘酷。

模塊化催生腦體分家

有人認為，“沒有生產(chǎn)”的小米或?qū)⒚媾R巨大風(fēng)險。隨著小米的持續(xù)發(fā)展，芯片供應(yīng)量跟不上手機銷售速度的問題會被逐漸放大，產(chǎn)品供應(yīng)鏈的問題可能制約小米繼續(xù)跨越式發(fā)展。在我看來，大家之所以會這么理解，是因為還沒有理解新競爭中的生產(chǎn)模式——模塊化價值網(wǎng)。

新競爭中，我們喜歡談“價值網(wǎng)”，指的是企業(yè)歸核后締結(jié)的四通八達的合作關(guān)系，以及小單元更大范圍內(nèi)的合作。但由于合作需要磨合而形成，一旦形成之后，如果解體，又會面臨巨大的沉沒成本和重購成本，這種合作仍然是一種點對點的聯(lián)盟，仍然是“鏈條式”的發(fā)展。

所以，我們根本不用擔心雷軍“沒有生產(chǎn)”的小米，即使生產(chǎn)廠家不給他做手機了，他也能找得到一個“完美備胎”。新競爭的規(guī)則已經(jīng)改變。

模塊化顛覆了一切，當產(chǎn)品結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了模塊化時，一個企業(yè)可以同時向若干上游企業(yè)進行采購，因為，采購的模塊是標準化的，采購關(guān)系可以實現(xiàn)靈活地締結(jié)和解體。此時，原來的“鏈條”就開始“變厚”，真正地形成了“網(wǎng)絡(luò)”。因為模塊化，企業(yè)歸核后的小單元可以真正實現(xiàn)自由組合，即使一時發(fā)生合作伙伴的選擇錯誤，也可以自由糾錯，而不必擔心浪費巨大的沉沒成本和重購成本。甚至，企業(yè)還可以“騎驢找馬”，隨時等待更佳的合作者。這樣，在消費者需求多元化，且不斷迭代的背景下，生產(chǎn)系統(tǒng)的迭代也能更加飛速地進行匹配，這樣才能真正爆發(fā)網(wǎng)絡(luò)的巨大威力。

在原來的價值鏈甚至價值網(wǎng)模式中，由于上下游的交付界面未實現(xiàn)模塊化，那就意味著其和代工商、元件商之間的信息是相互溢出的，或者說雙方在合作的過程中會不斷進行自覺或不自覺的知識共享。例如，下游采購方為了明確自己的采購要求，反復(fù)向上游生產(chǎn)商闡述自己的技術(shù)標準。又如，上游生產(chǎn)商為了滿足對方采購要求，反復(fù)向下游采購方解釋自己的技術(shù)約束，然后商議出雙方都能接受的生產(chǎn)方案。此時，雙方之間的私有知識逐漸變?yōu)楣蚕碇R，且這個部分越來越多，形成了一種“雙邊粘性”的關(guān)系（誰也離不開誰，否則新的合作者又要經(jīng)歷這個學(xué)習(xí)過程）。

更重要的是，任何一方都不能完全保護自己的知識（除非用專利池，蘋果就是用這個攻擊安卓三劍客，但專利之外也有保護不到的知識），因為雙方自身的私有知識會越來越多地變?yōu)殡p方的共享知識。等到你的知識充分溢出了，你的代工廠商就有可能推出自有品牌和你競爭，對此，你敢承受這樣的風(fēng)險嗎？因此，任何企業(yè)都不可能完全以知識來參與競爭，保留生產(chǎn)變?yōu)榱吮匾Ｉa(chǎn)在此時更像是一種“壁壘”，目的是保護附著在上面的知識。這就是價值網(wǎng)依然是“鏈條式”形態(tài)的原因。

但是，新競爭中的產(chǎn)品模塊化和組織模塊化趨勢卻實現(xiàn)了“信息（知識）的包裹”，具有知識優(yōu)勢的企業(yè)因此可以主動推動“腦體分家”，將生產(chǎn)任務(wù)切塊后分別進行下沉外包，將自己打造成為“腦袋企業(yè)”，也叫系統(tǒng)整合者，而若干的外包企業(yè)則成為“軀干企業(yè)”，也就是模塊供應(yīng)商。這種下沉外包中，任務(wù)的傳遞是單向的，軀干企業(yè)僅僅能夠了解到對方少量的技術(shù)要求，根本接觸不到對方的知識。

當然，這種規(guī)律下，軀干企業(yè)也不愿甘當配角。軀干企業(yè)在他所在的層級上再次將生產(chǎn)進行下沉外包，自己成為次級“腦袋企業(yè)”。這就形成了逐級指揮、層層下沉生產(chǎn)的鏈條關(guān)系。以此類推，模塊化價值網(wǎng)形成了一個以最大的腦袋企業(yè)為核心，在其四周輻射若干條此類鏈條的“蛛網(wǎng)”。

你認識了這張蛛網(wǎng)就會明白，沒有生產(chǎn)是常態(tài)，生產(chǎn)已經(jīng)被下沉到底層的環(huán)節(jié)。

知識決定位置

腦體分家關(guān)系的鏈條中，某個企業(yè)要成為某個層級上的腦袋企業(yè)或軀干企業(yè)，就必須有足夠的知識厚度。否則，在這個信息越來越對稱的時代，其上級的腦袋企業(yè)和下級的軀干企業(yè)就會直接聯(lián)系，驅(qū)逐這個不具有知識而是僅僅憑借當“二傳手”獲取差價的環(huán)節(jié)，讓鏈條變得更加精簡。或者，其上級的腦袋企業(yè)也會尋找其他的強者進入網(wǎng)絡(luò)。

這形成了一種“倒逼”，即企業(yè)都被逼上了技術(shù)創(chuàng)新的道路，有知識厚度者，往上走，做“腦袋”；無知識厚度者，往下沉，做“軀干”。而這一上一下，境遇就是天壤之別：向上者，走的是“輕有形資產(chǎn)，重無形資產(chǎn)”的路線，憑借出售知識，獲得幾乎無風(fēng)險的豐厚收益，且越到高處，競爭者越少；向下者，走的是“重有形資產(chǎn)，輕無形資產(chǎn)”的路線，憑借下苦力，僅僅獲得微薄收益，還要面臨激烈的競爭，隨時有可能被腦袋企業(yè)甩掉。

這里還需要考慮的一個問題是，某些企業(yè)由于直接面對客戶出售終端產(chǎn)品，具有成為腦袋企業(yè)，充當系統(tǒng)整合者的天然優(yōu)勢。那么，其究竟是憑借“位置”生存的，還是憑借“知識”生存的？是否因為這類企業(yè)沒有上級的腦袋企業(yè)，就不會有被驅(qū)逐出網(wǎng)絡(luò)的危險呢？

回到雷軍和小米，這些問題就變成了——雷軍真的是個玩“花活”的嗎？如果說小米實現(xiàn)了“腦體分家”，成為了“腦袋企業(yè)”，那么，他們有什么樣的知識優(yōu)勢呢？

雷軍顯然不可能憑借“玩花活”勝出。小米這類企業(yè)直接接觸消費者，實際上具有一個重要的作用，即分析消費者的需求并將其轉(zhuǎn)換為“產(chǎn)品語言”。正因為消費者的需求是多元的、快速迭代的，所以，產(chǎn)品的概念設(shè)計才是最高難度的工作。舉例來說，細節(jié)設(shè)計如果出現(xiàn)問題，有可能影響的是產(chǎn)品的部分功能或穩(wěn)定性，影響產(chǎn)品銷量。但是，一旦概念設(shè)計出現(xiàn)問題，產(chǎn)品就根本不是消費者所想的那種產(chǎn)品，對于銷量則是毀滅性的打擊，這更會影響該企業(yè)下面的軀干企業(yè)，造成整個蛛網(wǎng)的失敗。

所以，產(chǎn)品必須在紛繁復(fù)雜的消費者需求中取到最大公約數(shù)，直擊其訴求，甚至引領(lǐng)其訴求。典型的例子就是蘋果，喬布斯每次僅僅給出了一款手機產(chǎn)品，但優(yōu)美的工業(yè)設(shè)計、金屬感的外殼、規(guī)定UI上統(tǒng)一外框的圖標……所有的設(shè)計都讓消費者感覺很酷，覺得驚喜，認為是自己的不二選擇，甚至讓人感覺到“世界上只有兩種產(chǎn)品，蘋果和其他”。做一個完美終端不是把原件堆砌在一起就行，而是需要整體的概念設(shè)計。這不僅需要大量技術(shù)性分析進行支持，更重要的是一種天才的臆想。

換個角度想，如果雷軍沒有為這個環(huán)節(jié)附加價值，其代工廠甚至原件供應(yīng)商為何不將其拋棄，干脆自己直接做品牌接觸消費者，難道僅僅是因為他善于在這個互聯(lián)網(wǎng)時代做營銷？用這個邏輯，比雷軍更會炒作，在網(wǎng)絡(luò)上一呼百應(yīng)的蒼井空老師如果做手機營銷，是不是肯定秒殺小米呢？然而，邏輯并不是這樣的，如果雷軍沒有在系統(tǒng)整合的環(huán)節(jié)為終端產(chǎn)品附加價值，不會是真正的腦袋企業(yè)，而這類企業(yè)也一定會被下級企業(yè)擠出網(wǎng)絡(luò)。

做蛋糕和分蛋糕

是不是太不公平了？雷軍們坐享其成，為這個環(huán)節(jié)附加的價值也太簡單了。千萬別這么想，腦袋企業(yè)的競爭實際上比軀干企業(yè)的競爭更加激烈。三星作為Android的扛鼎者已經(jīng)對蘋果形成了巨大沖擊，但業(yè)界仍然有人認為他們是一家營銷公司，其使用塑料外殼的工業(yè)設(shè)計飽受詬病，觸控筆、指紋鎖被認為是反人類的設(shè)計。

反觀雷軍的小米，米3的工業(yè)設(shè)計同樣被批評，被認為有山寨味道，噴漆沒質(zhì)感、麥克風(fēng)孔洞太草率、沒設(shè)計、玻璃突出、屏幕倒角粗糙、MIUI用色土氣……即使他們處在腦袋企業(yè)的位置上，仍然詬病不斷，這讓他們的后來者仿佛看到了無限的空間。OPPO的前副總裁劉作虎就在做一加（Oneplus）手機，并在海報上把三星、蘋果、小米、黑莓都諷刺了一把，揚言要做出更加完美的手機。

其實，大家做蛋糕和分蛋糕的規(guī)則很清晰。我們可以看看模塊化價值網(wǎng)中的三類企業(yè)。

第一類是擁有品牌、聲譽和社會資本的企業(yè)，如雷軍們，它們應(yīng)該致力于將自己打造成為模塊化價值網(wǎng)的“舵手”，通過靈敏地識別市場需求，進行概念設(shè)計，指揮網(wǎng)絡(luò)成員協(xié)同生產(chǎn)，獲得組合創(chuàng)新優(yōu)勢。由于控制了整個網(wǎng)絡(luò)，此類企業(yè)擁有網(wǎng)絡(luò)收益的剩余索取權(quán)，往往獲利最為豐厚。但是，他們的風(fēng)險也是最大的，與他們的獲利一致。這就好比企業(yè)倒閉了，員工們拍拍屁股就可以跳槽，但老板卻要承擔一切后果。

第二類是擁有某一領(lǐng)域技術(shù)特長的企業(yè)，如Intel、高通，它們應(yīng)該努力成為核心技術(shù)的供應(yīng)商，獲得基于技術(shù)創(chuàng)新的“熊彼得租金”。這些企業(yè)承接的零部件通常是終端產(chǎn)品的核心，技術(shù)不夠成熟，行業(yè)標準尚未確立。基于其貢獻的重要性和面臨的風(fēng)險，此類企業(yè)自然也能獲得豐厚回報，但他們的技術(shù)開發(fā)也有風(fēng)險。

第三類是僅僅擁有通用技術(shù)的企業(yè)，就是富士康等生產(chǎn)商們，其愿意為雷軍們打工，愿意為不同的雷軍們打工，它們一直在爭取融入到更多的模塊化價值網(wǎng)中，為更多的終端產(chǎn)品供應(yīng)零部件，獲取基于生產(chǎn)經(jīng)驗和規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢的“李嘉圖租金”。這些企業(yè)的零部件并非終端產(chǎn)品的核心，技術(shù)也相對成熟，行業(yè)標準早已確立。基于其較小的貢獻和極低的風(fēng)險，此類企業(yè)無法在某一價值網(wǎng)絡(luò)中獲取豐厚回報，只有爭取為更多網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，以規(guī)模取勝。他們雖然獲利微薄，但體量大，仍然回報不菲。

所以，做生產(chǎn)的廠商們大可不必抱怨，雷軍們的收益是以風(fēng)險作為代價的，如果自己不愿當富士康，何不增加研發(fā)投入，變成另一種坐享其成的Intel。

腦體分家徹底解構(gòu)了類似董明珠們用實體資產(chǎn)建立的帝國，讓雷軍們能夠憑借小而美的優(yōu)勢脫穎而出。某種程度上說，模塊化價值網(wǎng)是商業(yè)民主的世界，這里沒有“搭便車”，沒有“投機取巧”，知識即權(quán)力，知識決定分配。

[編輯 陳俊伶]

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