六規(guī)則簡化復雜性

伊夫·莫里厄

當今的企業(yè)面臨著一個日漸復雜的世界。全球化和技術發(fā)展打開了更多新市場，也帶來了更多競爭者。在面對當今充滿復雜性的時代，企業(yè)如何創(chuàng)造價值并取得競爭優(yōu)勢？

過去幾年里，我們的成果在我們協(xié)助過的公司中反映出來（超過40個國家?guī)缀醺采w所有產(chǎn)業(yè)的500多家公司），印象最深的不是那些企業(yè)領導者求助的特別問題，反而是那些人。他們所有人或多或少都面臨同一個問題——行業(yè)內(nèi)復雜性的增加。商業(yè)復雜性在過去60年間增長了6倍。

在波士頓咨詢公司，我們創(chuàng)建了一個“復雜性相關指標”，這一指標基于對美國和歐洲100多個上市公司的調(diào)查，以用來測量這個復雜性問題的程度。據(jù)該調(diào)查結果顯示，過去15年，企業(yè)中的工作程序、垂直層級、交互結構、協(xié)調(diào)機構以及決策審核的數(shù)量增長了50%～350%。

企業(yè)要為這一復雜性付出沉重的代價。在復雜性問題最嚴重的公司中，有20%的公司經(jīng)理們需要花40%的時間撰寫報告，30%～60%的時間參加協(xié)調(diào)會議，這樣經(jīng)理們團隊合作的時間就不多。于是，員工經(jīng)常被誤導，與公司進度脫節(jié)的可能性增加。

軟硬方法如何應對復雜性

為了應對復雜性帶來的挑戰(zhàn)，一些人嘗試在“最好的”管理思維指導下使用“最好的實踐”（包括結構性調(diào)整以及以人為本的方法），但那些實踐卻沒有在創(chuàng)造價值方面給他們帶來成功。非常明顯的是，那些人在傳統(tǒng)的管理智慧（管理學原理、模型，過去一百多年產(chǎn)生的商業(yè)實踐）中并沒有得到太多幫助。

就其本身來講，復雜性并不是一件壞事——它帶來挑戰(zhàn)的同時也提供了機會。問題是企業(yè)面對這一復雜性如何反應。為了調(diào)和那些相互沖突的目標，管理者們重新設計組織結構、業(yè)績考核標準以及激勵方式，試圖讓員工行為與不斷改變的外部挑戰(zhàn)相適應。于是，更多的層級結構被添加進來，同時也帶來更多的工作程序。

硬性方法基本上是這樣開始的：戰(zhàn)略、要求、結構、流程、系統(tǒng)、關鍵績效指標、記分卡、委員會等。我們創(chuàng)建專用的結構處理系統(tǒng)以解決新業(yè)務的復雜性，在結構上再添結構，再豐富和細化程序規(guī)定，可以看出，硬性辦法在組織內(nèi)產(chǎn)生的只有復雜性。

在我們的實踐中，只有員工在工作的當下用自己的判斷才能很好地面對復雜性。所以員工的自治權限就非常重要。對于前線員工來說，結構、計劃、正式規(guī)定或程序都不夠解決問題，也不能因此尋找到合適的解決方法，或發(fā)現(xiàn)新的機會。企業(yè)應該足夠信任員工的智慧和才能，使其運用自身判斷，為新的問題找到創(chuàng)新的解決方案。

硬性方法在實際中為員工造成了新的阻礙，管理者可以通過采用軟性方法來修正硬性方法存在的問題，例如團隊建設，增強歸屬感等方式，使員工能更好地在團隊中完成工作。在軟性方法的視角下，實現(xiàn)企業(yè)管理效果的是員工間的相互關系和感情。優(yōu)秀業(yè)績的一個副產(chǎn)品就是員工間的良好關系。

顯然，軟性方法促進的是員工之間的感情，它認為，若要使人合作，就應該讓他們喜歡對方，人們越喜歡對方，彼此就會越合作。而這是錯誤的，甚至會適得其反。大多數(shù)情況，人們會因為感情太好而避免有些問題的正面合作、解決。

六條簡化規(guī)則

現(xiàn)在，面對新的復雜性，解決的方法不是條條框框和報告路線，而是相互作用。

在與客戶的工作與研究中，我們認為已經(jīng)找到一個與以往不同并且更加有效的方法。它并不試圖把制度性的準則和處理程序強加給一線員工；相反，它通過創(chuàng)造一個員工能夠相互協(xié)作的工作環(huán)境應對復雜性。這一方法使得公司能巧妙地處理急速變化和相互矛盾的需求，同時不會增加結構和程序上的復雜性。

這一方法包含一系列簡單有效的原則。我們把這些規(guī)則稱為“智能簡化”，它能幫助企業(yè)、員工提高生產(chǎn)效率，持續(xù)創(chuàng)造價值以及抓住機會塑造競爭優(yōu)勢。

智能規(guī)則一共有六項。前三個規(guī)則的核心是授權：提供所需信息以理解問題所在，并使得相應的員工有權做出更好的選擇。后三個規(guī)則涉及到驅動力：由于反饋回路能夠盡可能直接地展示他們行為的結果，這就激勵了員工運用自己的全部能力并相互協(xié)作。這一理念是為了在面對復雜的業(yè)績目標時，尋求解決方案比與進度脫節(jié)、回避協(xié)作或者相互指責更具吸引力。當適當?shù)姆答仚C制開始運行，繁冗的團隊聯(lián)盟機制、不斷壯大的委員會就可以連同其所產(chǎn)生的成本消失，員工也能找到創(chuàng)造更多價值的方案。

第一，了解人們做的是什么，人們真正的工作是什么。這一規(guī)則的核心是要真正理解員工表現(xiàn)和業(yè)績（真正在做什么，為什么要這么做）。有智慧地解決復雜問題，員工必須了解相互的工作內(nèi)容：他人的工作目標和挑戰(zhàn)，可利用的資源，以及他們將會面臨的阻礙。這些信息并不能在正式的工作說明中獲取到，只能依靠觀察或在工作互動中習得。

管理者的任務就是確保這一信息習得行為的落實。缺少這種相互理解，員工會把問題歸責為其他人缺乏相應的智慧和技能，而不是公司的可利用資源和面臨的阻礙。

某一酒店正面臨入住率下降的問題，其顧客滿意度也很差。該酒店的眾多經(jīng)理認為這一問題是由于前臺接待人員“心不在焉”以及缺乏職業(yè)微笑技巧造成的，因為這些人非常年輕，缺乏經(jīng)驗。經(jīng)理們于是設立了一套基于入住率的工資激勵系統(tǒng)，并對他們加以顧客服務培訓。

即使所有的精力都投入進去了，其結果并未有明顯改善。最后，營銷團隊決定花一個月時間，和接待人員待在一起，要弄明白真正發(fā)生了什么。他們發(fā)現(xiàn)接待人員面臨最大的挑戰(zhàn)是處理那些不開心的顧客。這一阻礙主要是由于缺乏后勤部門的協(xié)作支持。

為了彌補這一缺乏協(xié)作帶來的問題，接待人員必須借助其他資源：他們可以在顧客退房時采取退款的方式來平息抱怨；也可以為不開心的客人升級，這意味著他們必須預留一些房間——這也是入住率不高的原因之一。

探索員工真正的工作情境可以幫助管理者發(fā)現(xiàn)員工什么時候需要協(xié)作，同時他們的協(xié)作程度怎么樣。當然，管理者花一個月時間在前線細致地觀察每一個細節(jié)并不總是可行的。在很多案例中，只花一天來觀察不同部門間員工的相互作用，可以提供一些信息來說明協(xié)作是在哪里出的問題。

第二，加固聯(lián)系樞紐。為了培養(yǎng)相互協(xié)作，這一規(guī)則的運用涉及到賦予工作單元和個體權力、利益；當聯(lián)系樞紐得到強化后，每個人都能從與他人的協(xié)作中獲益。聯(lián)系樞紐不是中間的辦事處，他們是管理人員，強化現(xiàn)有管理人員，讓他們有權力、有動力，與其他人進行合作。如何能把你的管理人員訓練為聯(lián)系樞紐？通過消除階層。有太多階層存在時，人離實際行動太遠，所以他們需要業(yè)績指標、矩陣，同時增加了矩陣指標的復雜性。通過去除規(guī)則，把權力分配給管理人員。但我們通常卻做了相反的事——組織越大，我們會創(chuàng)造越多的規(guī)則，最終我們需要遵循的規(guī)則像大英百科全書一樣厚。

前臺和后臺的沖突是與生俱來的。后臺需要標準化工作進程，前臺卻需要滿足不同客戶的個體需求。一般公司的反應是增加一個所謂的協(xié)調(diào)單位——中間辦公室。這實際上把一個問題變成了兩個：后臺與中間辦公室的問題，還有中間辦公室和前臺之間的問題。

另一個更好的舉措是授權合適的個體或團隊來扮演這個綜合的角色。幾乎在每一個單位你都能找到一兩個具有特別職能的經(jīng)理對多個股東負責。如果你理解了第一項規(guī)則，曾在工作中觀察過員工，則很容易發(fā)現(xiàn)這些個體或者團隊是誰。哪些人可以扮演聯(lián)系樞紐的角色，幫助團隊從別處獲取所需的協(xié)作，從而傳遞更多價值。

一旦你識別出這些人，就應該增加他們的職責，賦予他們更多發(fā)言權，以強化他們的權力。移除一些正式規(guī)定和程序也能增加聯(lián)系樞紐的決定權。公司越大，對聯(lián)系樞紐的需求就越強，所以正式規(guī)定應該更少。

第三，增加權力的數(shù)量，讓每個人都能夠運用他們的判斷和智慧。這一規(guī)則闡釋了如何創(chuàng)造新的權力（并不僅是現(xiàn)存權力的轉移），所以企業(yè)能有效驅動員工去應對因復雜性帶來的成倍增長的業(yè)績要求。我們必須給員工手里發(fā)放更多的“牌”，給他們足夠的“牌”使他們愿意承擔合作的風險，走出阻隔。否則，他們將會退出，會抽離出來。

通常，一個公司內(nèi)部權力最小的人承擔了最多的協(xié)作職責，獲得的回報卻最少。當他們意識到這一點的時候，他們會從協(xié)作中抽身而出，藏身于自己的孤島中。想要防止這一情況發(fā)生并增強協(xié)作效果，公司應該給予這部分人更多權力，使他們有能力承擔走出孤島的風險，相信他人，增強主動性，在業(yè)績表現(xiàn)上不遮遮掩掩。

第四，增加互惠原則，去除自給自足的緩沖區(qū)。這一規(guī)則與第五和第六項規(guī)則都來源于為有效自治創(chuàng)造條件，保證員工能通過自治來幫助企業(yè)更好地面對復雜性；這一規(guī)則消除了內(nèi)部專制，并移除某些資源。當你取消了這些緩沖區(qū)，員工之間則不得不進行合作。

一個刺激生產(chǎn)協(xié)作的方法是在直接控制的活動之外，擴展聯(lián)系樞紐的職責。給他們更豐富和復雜的目標會驅使他們決定協(xié)作，而不是避免協(xié)作。但如果你只依據(jù)能控制的內(nèi)容來衡量員工，他們會不敢處理那些你需要他們幫助的問題。

為獲取成果而賦予權力不是說你必須給員工更多資源。移除資源反而會更好一點。有5臺電視機的家庭不需要因為頻道的問題而談判，因為每個人都能看自己想看的節(jié)目。其結果是，這種自給自足實際上使家庭生活消失了。移除資源是一種很好的方式，能使員工變得更可靠，協(xié)作能力更強，因為沒有了這樣的緩沖區(qū)，他們的行為會對其他人的效率產(chǎn)生更大的影響。通過創(chuàng)造重疊，或者設立外部聯(lián)盟來消除內(nèi)部壟斷，同時增加互惠行為的可能性能促進協(xié)作。

第五，讓員工感知未來的陰影，建立反饋回路。這一規(guī)則運用時間（而不是用監(jiān)視、各種指標和激勵）來創(chuàng)造直接的反饋回路，從而驅使員工完成自己當下的工作，同時也滿足日后對于業(yè)績的要求。

一個決策生效所花的時間越長，就越難使一個決策者對其決策負責任。很多負責推行一個三年計劃的人在任務完成之后就消失了：他們被任命到新的工作或新的地點，或者獲得了升職機會，之前的決策所產(chǎn)生的影響或協(xié)作的好壞對他們已不產(chǎn)生影響，未來的“陰影”并不能觸及到他們。

當你把未來拉近的時候，員工才更容易感受到未來的陰影。比如，公司很多項目的訂交貨時間或工作流程通常可以被顯著削減；另一個措施是把管理者任命到下游工作中。

增加業(yè)績考核的頻率也可以使員工更能感受到未來的陰影。一個通訊系統(tǒng)制造商曾經(jīng)掙扎于集合自身硬件和軟件工程單元，當他們把硬件和軟件的兼容性檢查頻率從6個月一次縮短為兩個星期一次之后，發(fā)現(xiàn)了這一現(xiàn)象：在這之前，兩個單元的工程師可以盡量避免協(xié)作，他們至少在5個月29天內(nèi)不用承擔任何后果，現(xiàn)在這一后果只能避免13天。

第六，獎勵那些合作的人并指責那些不合作的人。這一規(guī)則（涵蓋從目標設定到評估的整個范圍）使日常工作變得透明，于是員工對工作自然地產(chǎn)生了激情和抱負，所以從根本上改變了管理方式。樂高集團的首席執(zhí)行官喬根·魏·諾斯托就有類似的想法，他說，被指責的不應是失敗，應該是不尋求幫助。

前三項規(guī)則使用群體效應給人們自治權，從而能最優(yōu)地使用其能力和判斷。后三項規(guī)則促使人們使用其自治權最好地為團隊效力。相較于那些在過程和結構中被預先界定或生硬關聯(lián)起來的方案，只要人們使用自身潛能通過協(xié)作去探索，就能發(fā)現(xiàn)最卓越的那個方案。

智能規(guī)則使公司不用通過制定特殊的行為規(guī)范就能管理復雜性，只需要創(chuàng)造一種促使最優(yōu)行為發(fā)生的情境，即使哪種行為最優(yōu)并不能提前定義。這一方法使公司更具多樣性，因為前線自發(fā)的協(xié)作孕育了創(chuàng)新的、有針對性的問題解決方案。盡管有這一多樣性的存在，運用智能規(guī)則的公司在使用有限資源方面依然非常高效，因為問題的解決完全依靠杠桿作用，通過相互協(xié)作，以及員工的技能和智慧。當公司移除那些會導致消極情緒和低效的復雜內(nèi)容時，員工的滿意度也會隨著業(yè)績表現(xiàn)的提高而提高。所以與其用無數(shù)箭頭和層級使你的組織結構圖過載，還不如運用此文談到的6種智能規(guī)則來做好減法。

用“簡化”來形容這些規(guī)則并不表示這些規(guī)則在實際運用中足夠簡單。使用這些規(guī)則要求管理者以不同方式思考和工作，也并不表示管理者把追求簡化當做簡化的目標。我們真正的意思是，這些規(guī)則讓執(zhí)行者在面對復雜性的時候不用使自身變得復雜就能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

（本文譯自哈佛出版社2014年3月出版的《六項原則：如何簡單應對復雜性》）

[編輯 王 卿]

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