寶龍達：實用粘合主義

丁保祥

從德國魏瑪到山東臨朐有多遠？

一管玻璃膠。

魏瑪有改變人類生活方式的包豪斯設計學院，而臨朐是誰？它是魯中的一個縣。曾經的“標王”秦池在此綻放過剎那的芳華。其實，白酒并不是臨朐縣的標簽，建筑配套材料的產銷地才是這個縣更準確的定位。

硅酮膠、鋁型材、鋼結構、建筑玻璃等材料的產業群已經在臨朐鋪開了攤子。這些產業的影響力差不多滲透到了整個北方。而這些建材，也正是包豪斯風格的建筑得以在世界流行的主要素材。

臨朐人或許根本不會去想什么魏瑪，什么包豪斯。但是他們都明白：“一管膠可以把兩件不相干的事物粘連到一塊兒，牢牢一體。”

實用主義的商業邏輯

創辦于2007年，寶龍達膠業公司，并不是一個巨頭企業。各種玻璃膠是它的主打產品。在魚龍混雜的建材產業中，它務實地尋找自己的位置。

玻璃膠是硅酮膠的俗稱。在包豪斯風格影響下，金屬結構與大玻璃幕墻的使用，成為現代建筑的主流，行業的迅速成熟也就不難理解。硅酮膠行業并沒有絕對優勢的企業，大部分是區域龍頭在影響市場。

伴隨著房地產在國內的爆發，許多后來者涌入了這個產業，寶龍達膠業也一樣。之前，創始人曾慶銘掌控著一個叫華銘的建筑工程公司。

最初，寶龍達與所有的新人一樣，采取的是跟隨策略，用一些低檔產品來投石問路。一方面通過華銘的工程業務來銷售膠材；另一方面再通過一些經銷商來試探市場的反應。

試水有所收獲。行業有個明顯的分化，低檔產品一般在幾元到十幾元區域，高檔則可達到四十元以上。兩者之間有20元左右的斷層區域，中檔產品十分缺少。既然是面對民用市場，為何不主打性價比高的“中檔產品”，把這個“斷層”粘合起來？寶龍達主流產品的價格隨即定在10～35元之間。第一年，寶龍達的銷售額 不溫不火3700萬元，第二年是7300萬元，近乎翻倍。

在2009年底，寶龍達有了新的定位和目標：做中國實用膠品牌。曾慶銘對建筑工程產業觀察已久。城市化在推進，無論家裝還是工裝，膠材的消費呈現出了新特點：第一，建材消費的安全性被社會廣泛關注；第二，作為建筑粘合材料，膠材的實用性和功能性被突出重視。前者強調人體的健康，后者則強調建筑的牢固，都屬于“安全”范疇。

于是，“安全”、“有效”和“實用”就成了寶龍達的價值主張和品牌訴求。可是，品牌的確立絕不是一廂情愿的自詡，它必須要實力與品質的支撐。寶龍達有嗎？

首先，有技術的創新與應用。作為行業后來者，寶龍達利用了這一優勢，集成行業新技術，并在個別環節做改良。當然，寶龍達也建立了自己的研發團隊，并與高校、科研院所合作，建立了一系列的有機硅材料實驗室和研究所——借助外力，有效且“實用”。

各種新技術使膠材的性能更穩定，適用范圍更廣。比如，無論在氣溫像“火爐”一樣的重慶，還是在“冰窖”哈爾濱，膠材都能實現無差別的有效應用。

其次，必須有產品品質的保證與背書。一座建筑的生命力要看它的歷史與壽命，硅酮膠的品質正是依附于建筑的品質與壽命。寶龍達爭取到了國內外許多大型工程的合作，比如喜來登酒店、恒大地產的系列工程，這些都是產品與品牌的“佐證”。此外，一系列專利和資質的獲取，則又從另外一方面給了寶龍達“實用”與“實力”的證明。

包豪斯思潮主張，建筑要適應現代工業生產和生活需要，講求功能、技術和經濟效益。所有新技術、新工藝的應用，也都是落腳于“實用”二字。同樣，不盲目涉足高端產品，更不容忍粗制濫造的低端產品，只專注實用，這就是寶龍達。

產品體系的內生合力

一個中型企業的產品體系，攤子鋪太大或太小都不合適。這其中考校的標準最重要。寶龍達產品矩陣的設計有三個標準：第一，突出重點；第二，形成合力；第三，考校成本。

在寶龍達的新材料工業園區，有硅酮膠、有機硅材料、鋼結構、門窗幕墻四大業務群。鋼結構搭骨架，硅板隔離空間，膠材粘合幕墻門窗。這四大類產品既可以形成統一的建筑工程解決方案，又可以相互獨立到各自的市場中開疆辟土。

比如，某個建筑工程造型獨特，要用個性化的型材、門窗幕墻、膠材，寶龍達都可以提供整體的、個性化的產品解決方案。在同質化競爭嚴重的產業，產品之間粘合形成一種合力，形成解決方案才是中小企業突圍的一個有效路徑。

而成本考校是中小企業抗衡大企業的先決條件。真正的經營和管理是回歸商業的原點：降低成本、擴大收入。但對寶龍達集團而言，成本不是極致的壓縮，而是有效的利用。

再如，硅酮膠的生產，需要“107”原料。寶龍達從原料外購逐漸過渡到了原料自產。而在生產“107”的過程中，又對工藝流程進行優化，從更上游的原料中，分解提純出更多高附加值的有機硅系列產品，應用于日化用品或尖端機械設備。

提純出各類高附加值的物質后，上游原料仍有硅粉剩余。寶龍達又將其進行特殊加工生產出硅粉，這種硅粉是合成橡膠的改良材料。但是，寶龍達更愿意將這種硅粉用來生產耐1100℃高溫的硅板，用于冶金爐窯、工業管道的阻燃保溫，以及高層建筑，避免類似“央視大樓失火”的悲劇。

在硅酮膠的生產過程中，不只是成本考校，而是它打造了一個環保、經濟、高效的有機硅產品閉環體系，從建筑用硅酮膠拓展到大“有機硅產業”。所有的生產資料都被有效利用，所有的產品盡可能地與主業環環相扣。

回歸寶龍達集團層面，硅酮膠、有機硅材料、鋼結構、門窗幕墻構成一個完整的產品體系，這其中膠材是主打。同時，寶龍達集團的子公司華銘工程，又可以提供裝修安裝服務。這種服務，牢牢地把四個業務體系粘合在一起，形成了一股合力：建筑工程整體解決方案。

但是，曾慶銘還不滿足寶龍達的這個產品體系，他想追求一種品牌軟實力。

寶龍達曾經與恒大地產合作，恒大地產的各種建材都是規模化采購。這其中，恒大地產會定制一種綠色的膠，它的顏色也被稱為是“恒大綠”。“恒大話語權太強了”，曾慶銘感到服氣，卻也心有不甘。

“市場需求引導企業是正常的，但是我們自己應該在行業內擁有更強的影響力，去主動地引導市場。”曾慶銘沒有掩飾自己的野心，“希望以后也會有個寶龍達體系，建立蓄水池效應……”話說完了，是他的沉默與沉思。

盡管參與了四項國家、行業標準的起草，但對他來說這遠遠不夠。寶龍達著眼的是整個市場的公信力和行業的號召力。當良莠不齊的眾多建材企業糾纏在一起，行業競爭是無序的。而從無序到有序的過程中，恰是劣汰存強的洗牌過程。

寶龍達可以將內部的體系有序粘合，但是要想系統地輸出標準和體系，粘合外部商業生態，一切才剛剛開始。

借勢共贏的經銷渠道

本質上，寶龍達還屬于傳統制造業，與同行之間的差別主要體現在規模與技術實力之上。寶龍達想從其它方面來實現趕超。

創立時間更早的華銘公司就是一個突破口。最初，華銘是寶龍達膠業的投資主體，當寶龍達“中國硅酮膠第一實用品牌”的定位確立之后，華銘和寶龍達膠業則成為了寶龍達集團的子公司，成為了寶龍達“品牌”下的一員。這個轉變背后是寶龍達的渠道模式的轉變。

寶龍達產品的銷售體系，是自有工程渠道直銷結合經銷商分銷。在建筑施工、門窗幕墻生產等領域，華銘具備相關的國家資質。所以，借助華銘的業務體系，寶龍達膠業不斷拓展出新的客戶并提升自身的品牌影響力。而寶龍達膠材作為核心產業，反過來又可以拉動華銘的業務增長。

通過華銘為建筑工程直供是一方面，經銷商分銷是另一方面。但是，傳統的經銷渠道往往忠誠度比較低，且市場開拓能力相對較弱。前有堵截，后有追兵，一個中小企業必須不斷地追趕超越才能保持自身的地位和優勢。

寶龍達也正是想跑得更快些。有質量優勢的華銘渠道與有數量優勢的經銷渠道，兩個優勢能不能結合起來？

在寶龍達的經銷商中，有不少是地方較大的玻璃、鋁型材的經銷商，他們具備一定的地方資源優勢。而華銘公司的優勢在于將型材加工成門窗等工程配套部件，并利用自己的國家資質進行工程競標，在生產與施工兩個環節盈利。

于是，寶龍達集團讓華銘出面，與經銷商共同出資，在地方建立合資公司，從事建筑配套材料的生產和安裝。這個公司以華銘分公司的形式出現，天然擁有建筑配套材料的生產和施工資質——這是經銷商群體所稀缺的資源。

通過資質輸出、合資共贏的模式，寶龍達就與經銷商結合成為了利益共同體。對經銷商而言，他們由單純的經銷業務，增加了生產與工程施工業務，自身的業務體系變得健全了，利潤鏈條更長了。由型材經銷商變成了門窗幕墻的供應商和施工商。對寶龍達而言，不僅僅是華銘的業務得到拓展，更重要的意義在于，通過各地的華銘分公司，可以讓硅酮膠產品得到更大的市場。

這又是一次成功的粘合。寶龍達與經銷商相互借勢，讓輸出的渠道更為寬闊；工程服務與建材產品相互借勢，則讓合力在渠道中輸出得更加強勢。

商業模式的三重境界

從寶龍達的有機硅產品鏈，到華銘工程公司，到寶龍達集團，再到集團的各地經銷商，寶龍達集團的商業模式實際上跨越了三個層次。

第一個層次，寶龍達膠業的有機硅產業鏈條。通過掌握上游的原材料生產，深挖原材料價值，延長產品線，形成有機硅的價值鏈條。

第二個層次，寶龍達集團的產品矩陣。硅酮膠、鋼結構、門窗幕墻、工程施工等產品或服務形成一個整體的解決方案，在建筑工程配套產業形成合力。

第三個層次，寶龍達集團的渠道模式。通過輸出施工資質、輸出生產技術與服務體系，與經銷商形成深層次的利益共同體，讓寶龍達集團的價值鏈不斷變寬、變長，從而形成了強有力的渠道粘合、市場粘合。

這三個層次分別具有產品內生合力、解決方案的內生合力、市場內生合力。三個層次就像一個同心圓，由內到外逐漸放大，再次形成合力，力量的強度不斷遞增，最終形成了一個內生合力的集成擴散模式。