好模式只是開始

何坊

為何匯通達只用3年，就能實現營收近60億元人民幣，成為中國鄉鎮O2O市場迅速崛起的一匹“黑馬”？

一方面是創造更低成本，通過整合鄉鎮零售商，獲得規模化采購，增加了對制造商的話語權，壓低了家電產品的供價。另一方面，對鄉鎮零售商會員來說，匯通達給他們的供貨價比他們自己能拿到的價格還低，同時還為會員提供商品、物流、售后等基礎服務，提供集金融、信息、管理等一體化的整體解決方案，成為這些鄉鎮零售商的倉庫與銀行，并解決了傳統經銷商的壓貨及資金難題。

邁克爾·波特曾說：“一家公司只有構建其獨特性并保持與眾不同，才能勝過競爭對手。它必須給客戶帶來更大價值，或以更低成本創造類似價值，或者同時做到兩者。”

但在我看來，雖然匯通達取得初步成功，若想笑到最后，還需要解決三個關鍵問題。

首先是會員體驗問題。匯通達的平臺優勢更多來源于鄉鎮零售商會員數量。但若想將會員緊緊粘在匯通達的平臺上，關鍵是要不斷創新會員體驗。

無論是線上商城，還是線下終端，若不能建立強大且持續的體驗價值，就不可能擁有未來。匯通達在提供集金融、信息、管理等于一體的整體解決方案的服務過程中，與會員交互的每一個“界面”，都要做到好的體驗，給會員不斷創造驚喜，才有可能在家電領域成為終極方向的代表。

其次，成本控制問題。匯通達訴求的核心優勢是低價，雖然規模優勢會增加對制造商的議價能力，但低供價必然會帶來低毛利。低毛利的挑戰在于會使匯通達不斷燒錢，且可能沒有足夠的利潤維系好的服務。由此，成本控制能力將成為決定企業能否快速發展的關鍵。

我認為，在成本控制問題上，沒有成本，只有剔除。在如家等經濟型酒店出現之前，那些二三星酒店，都會建一個豪華的大堂，這是大家公認的標配。而如家等快捷酒店認為住二三星酒店的差旅者，核心需求就是睡一個舒適的覺。于是，他們大膽剔除行業中理所當然存在的大堂，而增加一張舒適的大床，由此開創出了新商業模式——經濟型酒店。

匯通達雖是輕模式，但仍需考慮能否把行業中認為理所當然存在的成本，如物流成本剔除掉。沒有物流可能嗎？物流的環節，可能一定時間內不可缺少，創新的一個重要方向就是能否讓第三方埋單。

最后是模式的壁壘問題。匯通達的商業模式如何避免被有實力的企業抄襲、超越，這是能否笑到最后的又一關鍵。如何通過構建獨特的資源能力，讓對手難以復制？這一點可以參考同是B2B企業的利樂公司。

利樂早年是一個賣包裝設備的公司，它的商業模式表面上看，免費送設備給乳業、果汁、涼茶的公司，靠利樂公司所生產的利樂枕、利樂包、利樂磚等耗材賺錢。但現在國內企業也能制造出類似利樂的設備，且模仿利樂模式，但效果卻不盡如人意。單純的模仿利樂模式把設備送給了下游廠家，靠耗材盈利，注定會虧損。因為利樂公司賣的不是包裝設備，而是賺錢的能力。

這對許多國內生產類似設備的企業是一個難以逾越的壁壘，對匯通達來說，幫助鄉鎮零售商會員提高賺錢能力，可能才是其他覬覦者難以跟進的真正障礙。