合伙創(chuàng)業(yè)的規(guī)則

俞敏洪

我希望能跟大家一同分享，我跟我的“老伙伴們”從新東方一路走來的心得體會。我跟徐小平、王強等大學同學的合伙可以說是相當成功的，發(fā)展中也會有沖突，但我認為，不能什么都一個人做，一定要有合伙人，于是我總結(jié)了下面三個要素。

第一，最好你一個人開頭，哪怕只先做一個月。你先自己做公司，做的時間越長越好，而在合伙的時候，就要清楚這些朋友、兄長，或是很厲害的角色。對于我來說，如果是我跟這些朋友一起合伙創(chuàng)業(yè)的話，最后一定會出問題。因為在大學的時候，徐小平是我們班的文化部長，王強是班長，他們一直認為自己從才華到眼光，再到能力都遠在我之上，后來我為什么變成一個頭兒？重要原因其實就是，現(xiàn)實中我已經(jīng)自己先干了五年。

我是1991年從北大出來，干到1993年成立的新東方，1995年底才去國外找到這些朋友。我也估量了，通過五年努力，在創(chuàng)業(yè)方面我比他們強，但是他們在英語水平以及對于西方文化的了解等方面一定比我強，這是良好的結(jié)合。

我們合伙的時候通常想得比較簡單，幾個人一起干，每人拿同樣的股份，最后一起發(fā)財。一年以后，你會發(fā)現(xiàn)有人干得多，有人干得少，這時候怎么辦？你就必須要有一整套考評機制，用來確認合伙人和合伙以外的人的業(yè)績。

新東方剛開始的合伙制，其實就是包產(chǎn)到戶。我只是把新東方分成了幾個板塊，比如王強做口語，徐小平做出國咨詢，我來做考試。最后各拿各的錢，這是非常松散的合伙制。在變成一個非常嚴格的股份制結(jié)構(gòu)的過程中，結(jié)果就出問題了。除了王強和徐小平，還有很多重要的人也要分股份。最后我們劃分了11位原始股東，但這些人該拿多少股份，則是一大難題。我們比照過去大家所做的貢獻進行分配，但是到底誰貢獻大，誰貢獻小？又花了不少力氣，最終還是分配完畢了，不過后來又出現(xiàn)過利潤分配的矛盾。

合伙人在一起，大家平起平坐，很容易出現(xiàn)不符合現(xiàn)代企業(yè)的管理規(guī)范，大家互相搶的是面子，而不是搶著做事情。這種種問題，大概花了4年的時間才解決掉。而合伙人之間，形成了一個封閉系統(tǒng)，所有的利益都先占了，其他有才能的人很容易被排除掉，進來也沒有利益。

我當時分到了55%的股份，于是我拿出10%作為代持股份。因為新東方必須要有后來人，這股份就是為新管理者準備的。

整個新東方的第二個管理梯隊，幾乎都是那1000萬股招進來的。現(xiàn)在又不一樣了，我每年申請期權(quán)，發(fā)給能干的人，這些人就能不斷拿到新東方的股權(quán)。

實際中就要有這樣一套機制，既可以合伙不散，也可以讓內(nèi)部的人在公司權(quán)利不斷增加，這樣就有一個比較穩(wěn)定的機構(gòu)。這是我的第二點啟示。如果大家在一起合伙，一定要有機制，先上來分好股份，緊接著設(shè)置一個增發(fā)機制。

第三個要素，一定要根據(jù)不同的時期、不同的發(fā)展階段運用不同的人。剛開始的時候，在新東方我用的都是家族成員，因為非常好用，便宜實惠。你財務(wù)都可以是亂的，不需要監(jiān)控，反正貪污也是在自己家里；干活不用計算時間，因為都是家庭成員。

但是，如果這樣一直做下去的話就會出大問題。企業(yè)大了會引進很多外面的人，你家族成員都在里面干，文化水平、管理經(jīng)驗不夠，還到處亂插手，下面的人沒有尊嚴感。

就是基于這個前提條件，我到國外把這些大學、中學同學招回來，他們一進來從才氣到能力上，都蓋過了我的家族成員，這些人也就只能退守一邊。借助同學的力量，我把家族成員清理出了新東方。

過程很痛苦，當然代價也是比較慘重的，但那個時候我負擔得起。我用了一幫農(nóng)民親戚兄弟幫我把學校做起來，然后給了他們一個好的安置，這幫留學生又回來，慢慢搭建了一個現(xiàn)代化的結(jié)構(gòu)。

[編輯 姚忠震]

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