中航工業薪酬分配工作的幾點思考

彭衛東

黨的十八屆三中全會吹響了全面深化改革的號角，為未來中國的發展勾畫出值得期待的藍圖。三中全會指出，“發揮國有經濟主導作用，不斷增強國有經濟活力、控制力、影響力”。薪酬分配既是企業經營成本的重要組成部分，又是激發企業活力的主要手段。貫徹落實三中全會精神，結合中航工業集團公司實際，當前薪酬分配工作要著重堅持“兩手抓”，一手抓人工成本管控，一手抓激勵機制建設。

有效控制人工成本是提高企業經營效益的題中之義。隨著人口紅利的逐步消失，我國人工成本競爭優勢也正在減弱。在這種形勢下，企業經營管理必須由粗放型走向精細化，合理控制人工成本的能力將成為企業核心競爭力的重要組成部分。

但要特別注意的是，人工成本管控與有效激勵并不矛盾，要防止因管控人工成本而搞簡單的“一刀切”，妨礙激勵機制改革。管理學大師杰克·韋爾奇指出，“支付更高工資的同時，使人工成本最低是完全有可能的”。越是控制人工成本，越要注意改善收入分配結構，從而提升企業經營活力。哈佛大學研究發現，不同的分配制度能讓員工發揮出從30%到90%不等的潛力，兩者之間60%的差距就是薪酬分配制度是否有效激勵的結果。從這個意義上說，薪酬分配的重要性一點也不亞于選人用人，它是撬動企業發展的杠桿，是激發企業持續發展的源動力。

一是管控人均工資增速。經濟發展速度決定收入增長速度，隨著我國GDP增長放緩，居民收入增長也必將隨之放緩，但這種放緩與黨的十八大提出的“城鄉居民收入到2020年翻一番”的目標，并不矛盾。統計數據顯示，實現“翻一番”的目標只需居民收入年均增長7%多點，而前些年我國城鎮居民的年均收入增速已然達到了15%左右。近年來，央企高管和職工收入水平也被社會高度關注，在整體社會經濟背景下，國家對中央企業員工收入的管控越來越嚴格。國資委要求，今年集團公司人均工資增長不得超過8%，大大低于前些年的平均增速。同時，國資委對集團公司工資總額管控方式也由工效掛鉤轉為預算管理。預算管理核心是劃定人均工資增長調控線，控制人均工資增速，縮小行業分配差距。工資總額核定原則也不再是傳統的“兩低于”，而是“人均工資增長低于調控線”這個“一低于”。國家對工資增速的嚴格限制及工資總額管控方式的變化，要求我們必須改變人均收入高增長的慣性思維，在“蛋糕”增量有限的前提下，深化收入分配制度改革，優化內部分配結構，把“好鋼用在刀刃上”，最大化發揮薪酬的激勵作用。要積極應對人均工資增長減緩帶來的挑戰，特別是充分用好高端人才引進、骨干人才激勵工資單列政策，注意防止因控制人均工資增速而影響高端人才的引進和骨干人才的積極性。

二是管控勞動用工總量。集團公司員工總數已經達到50多萬，位居軍工集團之首，但我們的勞動生產率水平卻相比較低。集團公司勞動用工的主要問題是員工數量與價值創造水平不匹配，因此，目前勞動用工的主要任務是：管控用工總量，提高勞動效率，提升企業發展質量。管控勞動用工的基礎是關注勞動生產效率水平，勞動生產效率是衡量員工價值創造水平的基本標尺，是判斷企業勞動用工是否合理的基本依據。要把勞動生產率、人工成本利潤率和人事費用率三項勞動用工效率指標與用工增量、工資總額相掛鉤，用工總量、工資總額的增加必須保證三項效率指標不降低。三項效率指標變好的，用工總量可以根據需要適當增加，三項指標變劣的，除特殊原因外，不應增加用工總量。這里的特殊原因主要指的是戰略性投入、戰略性并購、企業研發期、企業成長期以及整個產業處于宏觀經濟周期低谷等情況。要把三項效率指標納入工資總額預算計算公式，設為扣減因素，當指標變劣時，由效益改善增加的工資總量也相應下調，實現勞動用工效率與工資總額預算的聯動。此外，集團公司將每半年對各單位用工總量和三項效率指標進行排名，并且在全集團范圍內予以公布，使各單位對自身勞動用工效率有清晰的認識，增加各單位提高勞動用工效率的責任感。

三是建設市場化分配機制。發揮市場在資源配置中的決定性作用是黨的十八屆三中全會的一個重大決定。集團公司薪酬分配的核心問題是市場化機制不夠完善。為此，一方面，薪酬水平要實行市場化對標。市場化對標的主要目的是，既要使薪酬水平具有吸引人才的外部市場競爭力，又能夠合理管控企業人工成本支出。對市場流動性大、可替代性強的普通崗位，其薪酬水平要與當地勞動力市場水平對標，以勞動力市場薪酬水平為基本指導線，對勞動用工進行科學定價。對企業亟需的骨干人才、核心人才，其薪酬水平要與所處行業水平相對標，努力保障高端人才的薪酬水平在行業和市場中具有競爭力。對實行年薪制的高管，其薪酬水平市場化對標的前提是要合理界定所對標的市場，對標市場選擇的標準應該是：主營業務在哪里，薪酬對標的市場就在哪里。所以，市場化不等于漲工資，對標市場工資高的，可以上漲，對標市場工資低的，可能還要下降。另一方面，薪酬分配要實行市場化決定。逐步建立反映勞動力市場供求關系和企業經濟效益的市場化工資決定機制，改變員工收入“該高的上不去、該低的下不來”的局面。特別是針對招攬高端緊缺人才的需要，健全協議工資等契約化工資制度，以個性化的薪酬機制吸引人才。對高管年薪，實施分類管理，注重加強經營業績考核結果在薪酬上的應用力度，根據單位負責人承擔任務不同而合理拉開年薪差距。試行虛擬股權激勵，使高管享有企業分紅權和資產增值收益權。對市場化程度高、法人治理結構規范的直屬單位，授權董事會確定經營管理層年薪，推進高管薪酬與市場水平接軌。

四是建設績效分配機制。保持高績效是企業的天然使命，工資總量必然以績效為基礎。由于集團公司所屬各單位差異性比較大，不同單位有不同的績效標準，有的是以經濟效益為主，有的則是以科研任務為主，對于處于投入期等特殊發展時期的企業，還可以設定特殊的標準。因此，要把綜合效益指標作為決定單位工資總量的根本因素，綜合效益好則工資總量漲，綜合效益差則工資總量降。對于個體而言，基于績效的分配機制對不同個體有不同的內涵。高管作為單位主要負責人，對單位的綜合效益起著決定性作用、承擔主要責任，單位的績效水平也是其個人業績、能力、素質水平的最好證明，所以高管的工資收入應主要與單位綜合效益鉤掛。而對于單位中的其他個人，工資收入要在單位綜合效益的大前提下，由個人業績來決定。績效差的組織中也可能有優秀的個人，優秀的組織中也可能有績效差的個人，要激發個人的積極性和主動性，就必須體現出個體之間的薪酬差異性，改變單位一漲工資、所有人都跟著漲工資，單位降工資、所有人也都跟著降工資的大鍋飯分配。同時，要合理設置個人工資組成中固定工資和浮動工資的比重，浮動部分應占工資收入的60%左右，一般不能低于40%，把浮動工資與單位效益和個人業績緊密掛鉤，真正使員工收入因個人績效不同而不同，實現員工收入能升能降。

五是健全要素分配機制。黨的十八屆三中全會提出，讓一切勞動、知識、技術、管理、資本的活力競相迸發，健全資本、知識、技術、管理等由要素市場決定的報酬機制。航空工業要實現大發展、大跨越，關鍵要充分發揮人力資本的作用，要加大按管理、知識、技術等要素分配的力度，健全人力資本和企業共進退的經營機制。統計數據顯示，在財富世界500強企業中，有90%以上的企業實行了股權激勵。以華為為代表的知名公司對員工有效激勵的“法寶”就是員工持股計劃。目前，集團公司已經擁有26家上市公司，但只有兩家公司實現了股權激勵計劃，非上市公司中只有兩家高新技術企業實行了分紅權激勵，中長期激勵力度還很不夠。因此，要充分用好國家相關政策，發揮上市公司較多的優勢，加大上市公司股權、股票期權激勵力度，擴大激勵范圍。對非上市公司，鼓勵有條件的企業積極實施分紅權、虛擬股權激勵，把核心人才、骨干人才與企業的生存發展緊密綁定在一起。此外，還要積極試行知識產權作價入股，鼓勵實施技術入股、管理成果入股，探索混合所有制企業實施員工持股，激發全體員工的積極性、主動性和創造性，推動企業源源不斷地釋放持續發展的新活力。