走向市場，如何做好績效考核？

萬敏

績效考核作為一種系統的管理工程，運用于我國企業人力資源管理領域已經多年，它通過對被考核主體過去一段考核周期內目標完成情況的跟蹤、記錄和評價，正面引導其未來的工作行為及工作業績。倘若實施有效，績效考核的確會起到幫助企業實現“達成目標、發現問題、分配利益、促進成長”的作用。

然而，現實與期望總會有些出入，績效考核在國內許多企業的實踐操作過程中經常狀況頻出。不少企業僅是沖著“關鍵績效指標法（KPI）”、“平衡計分卡（BSC）”的名頭盲目地展開績效考核，對其管理思想、適用條件、操作要領、實施流程、結果應用等知之甚少。這種姿態從本質上違背了績效考核的初衷，直接導致了績效考核工作的“本末倒置”，使得企業績效考核要么流于形式，不痛不癢，要么囿于懲戒，全員抵觸。

近年來，捷盟咨詢為許多不同行業、不同業務類型的企業提供過績效考核咨詢，這些企業組織規模和復雜程度不一，但這些企業無一例外地都將績效管理納入企業未來人力資源管理的工作重點之中。因此，關于績效考核方案設計的目的和效果咨詢團隊在與企業溝通時雙方就比較容易形成共識，即幫助企業崗位員工準確了解所承擔工作的主要內容及關鍵控制點，通過上級主管對其工作完成情況的及時掌握和客觀評價，并借助上下級間的信息溝通反饋，促進被考核主體的業績改進和提升。

咨詢目的和方向明確后，咨詢的組織質量和效果對企業日后績效考核能否成功推行會產生重要影響，在不同的工作階段會產生各種各樣的問題。比如，某些企業項目對接部門的負責人認為“既然花錢請咨詢公司來設計績效考核方案，作為企業就可以放手不管”，項目展開之初的調研訪談中，咨詢顧問在尋求企業配合和支持時就會困難重重；又如，有些企業傾向于采用KPI作為企業績效考核方式，但作為KPI績效考核的基礎，這些企業的部門職能、崗位設置、崗位工作分析等很長時間都未曾系統梳理過，更無從談起調整和優化，倘若照搬應用于目前的組織體系，其有效性就會大打折扣；另如，在考核方案設計前的企業摸底調研中，咨詢顧問在與企業某些崗位員工面對面溝通時，經常會發現他們對績效考核既不失興趣，又對考核實施效果表示懷疑，對績效考核理論和操作更是一知半解，而且基于“趨利避害”的心理，員工懼怕考核指標“考多罰重”、不愿積極配合的現象也時有發生。

這些企業在績效考核上出現的認識誤區與盲點、實施難點、推動阻力等對于正在績效考核中摸索的許多企業，具有一定的普遍性。咨詢公司在為企業提供績效考核服務時需要解決好以下問題：

在認識上正確引導企業，強調企業參與。雙方互動時觀念上的統一和行動上的一致對項目順利推進至關重要。任何咨詢方案的有效設計和成功實施，除咨詢團隊的專業知識、理論引導外，更離不開企業管理人員及其他員工實踐中的具體經驗。另外，只有企業才最了解企業，觸及企業管理實踐方方面面的問題，只有企業自身最清楚，咨詢團隊對不可能在短期內透徹診斷和徹底解決，因此，咨詢團隊應積極尋求企業管理層和員工的傾力配合與參與。

針對項目運作模式、企業資源支持與雙方合作方式等，咨詢團隊應盡早與企業達成一致，清除企業“咨詢就是企業花錢請專業機構代為處理企業難題”的認識誤區，及時組建企業與咨詢團隊的聯合工作組，確定項目責任、進度、風險控制方式和溝通途徑，同時明確各自角色定位。逐步引導企業樹立“咨詢是雙方配合，共同把事情做好”的正確理念，充分調動企業參與項目的積極性，提高雙方合作效率。

在項目調研資料收集時，往往會涉及到需要企業填寫完成的書面信息，這些信息的真實性極大地影響著調研工作的有效性。因此，對于項目工作擬采用的管理工具、管理方法等，在項目展開之前應組織專門的學習和培訓，以提高員工自主參與項目的能力；同時宣貫項目實施的目的、企業期望實現的目標、需要員工配合的具體事項等，使員工對項目開展的意義及自身的行動方向有清晰認識；考慮到績效考核易傳導給員工某些壓力、不安和被評價的焦慮感，為緩解員工對績效考核工作的排斥情緒，在培訓過程中，需設置專門的環節針對員工可能存在的困惑一一解釋和說明，盡量減少或打消員工的顧慮，使其接下來能夠樂于并主動配合咨詢工作的開展。

績效考核具體采用哪種方式要依企業實際情況而異。KPI、BSC、目標管理（MBO）、360度全方位反饋已成為企業人力資源管理實踐中常見的績效考核方式，然而，任何一種管理工具、管理手段都有其適用環境和條件，不同企業既有的管理基礎、員工的成熟度、所處的行業特征、企業的文化氛圍等都存在一定的差異性，管理理念、管理工具再先進，如果不結合企業實際，盲目導入和采用，也難免會出現“理念水土不服、企業消化不良”的現象。

咨詢公司在為企業設計績效考核方案時，考核方式應依據企業實際情況靈活選取。具體來講，適合采用KPI績效考核的企業，通常需要具備一定的管理基礎和資源能力作為支撐，比如，組織結構、流程體系、部門及崗位職責必須清晰，KPI指標是通過工作分析從崗位職責中提取、以這些指標項的完成情況作為績效評價依據的，因此，要建立行之有效的KPI績效管理體系，組織流程順暢、部門職責明確、崗位工作分析到位自然就成為不可或缺的前提條件。而MBO，通過目標的逐層、逐級分解和下放，注重對目標實現結果的考核，作為責任傳遞的績效考核辦法，相對簡單，更容易在企業推行，可先將其作為企業規范績效考核的基礎，經過推行和實踐，等到企業內外部各方面時機和條件成熟時，根據企業發展需要，再嘗試選用其他更為全面、復雜和高級的績效考核方式會顯得更為穩妥。