公司不會讓“雷鋒”吃虧

丁一凡

Q：簡單介紹下你是在什么情況下進的華為？當時對華為了解多少？究竟是華為的什么特質吸引了你最終選擇了華為？

A：我是2011年加入華為，當時華為正在進行組織架構調整，成立運營商、企業網和消費者三大BG。公司各組織部門快速擴張，可以說是瘋狂地招人。當年華為虛擬受限股每股分紅為2.98元，創歷史最高，媒體大肆宣傳華為人均收入28萬元。當時對華為的了解主要來自同事和同學，知道華為工作壓力大，加班多，有股票分紅，有不少技術牛人，公司管理規范。覺得收入會不錯并且各方面的能力可以得到提升，最終選擇了華為。加入華為后，壓力確實很大。壓力的根源是華為直至上而下的危機感、責任感和殘酷的相對績效考核制度。加班很多，這是一個潛規則，是一個姿態，你不加班，反而和團隊格格不入。公司各項流程、規章制度和各種培訓非常全面、規范，新員工比較容易融入華為。

Q：以你在公司的成長經歷（代表你在公司的一類人，比方說技術人員，或者中層管理者等），說說華為是如何通過工資和績效激勵你為了華為的價值（或者說利益）而努力奮斗？

A：華為內部有三句非常有名的話，“板凳要坐10年冷”，“公司不會讓雷鋒吃虧”和“燒不死的鳥是鳳凰”。“板凳要坐10年冷”是說員工要在自己的崗位上勤勤懇懇，提高專業、業務技能水平，扎實貢獻績效。“公司不會讓雷鋒吃虧”是說只有員工長期堅持艱苦奮斗，為公司創造價值，短期內未必有相應的回報，但長期來看，公司必將給予豐厚的回報。“燒不死的鳥是鳳凰”是說員工應該積極地面對人生的挫折，通過奮斗改變自己的命運。華為的績效運用非常突出，倡導為火車頭加滿油，適當拉開收入差距。只要你的績效好，為公司創造價值，取得商業成功，你的回報會隨之而來。當然如果你的績效一般或不好，收入就無法增長，甚至要被淘汰掉。

我進入華為公司接近3年，第一年處于學習和積累階段，績效并不突出，當然也沒加薪，年終獎也不多。第二年熟悉了部門業務，通過辛苦的工作并取得不錯的績效，隨之而來的加薪、配股和年終獎都不錯。

Q：在公司價值（或者說利益）實現過程中，你覺得你的價值得到了實現么？你的滿足是來自于物質上的回報和精神上的成就感么？

A：員工的高績效來自于為公司創造價值、取得商業成功。這意味著當你負責的產品、技術為公司創造價值、取得商業成功時，物質上的回報是比較豐厚的。但華為工作壓力大，績效采用相對考核方式，即一個團隊內的員工績效要排序，競爭很激烈、殘酷，績效排在前面意味著加薪、配股、職級上升，績效排在后面則這些基本沒有。華為的相對考核制度能夠非常有效地激活團隊活力和績效，團隊內的每一個人都要努力工作，發揮自己最大的能力，以取得好的排名，避免被淘汰。但是相對考核制度也可能破壞團隊的配合，員工只關心自己的工作，對別人的工作不配合，甚至使一些絆子。同時相對考核制度可能導致一些本身比較優秀的人離職，因為一個優秀的團隊，大部分成員都是不錯的，績效貢獻也沒有顯著的差異，但經過相對考核排名后，排在后面的人是不被公司認可的，很多人都會因此而離職。很多管理者的管理方法簡單、粗暴，難言有精神上的成就感，很多時候都是苦中作樂。

Q：一直為外界羨慕的華為員工的股權激勵，是如何分配給個人的？員工怎樣才能有被授股權的資格？這種股權激勵是終身的么？

A：華為虛擬受限股是公司基于員工的工作年限、級別、績效等情況分配給員工的。每年的配股資格都會調整。股權激勵不是終身的，當員工離職時公司會進行回購。當員工因工作失誤降低級別時，也可能會收回一部分股票。如果員工的績效和勞動態度都是A，公司還有獎勵配股。華為每一個級別都有相應的飽和配股額，在這個級別達到飽和配股額后就不能再配了，員工只有通過提高自己的級別才有可能繼續配股。如果員工違反公司的制度或有嚴重失職的行為，會被降低級別，這個時候配股額要按照降低后的級別來匹配，超出部分公司進行回購。

Q：華為公司基本法也說，“員工持股制度，不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中間層” 。華為CEO徐直軍在接受媒體采訪時說，員工持股使得華為的中高級主管和專家基本不辭職。把這兩句話做一解讀，就是認同華為價值觀且有才能和責任心的人，一定會在華為有發展前途。你覺得自己能看到這種前途么？談談你對這兩句話的理解？

A：確實是這樣，股票將個人收入和公司利益捆綁在一起，使得員工有歸屬感、使命感和責任感。如果員工相信公司的持股制度，對公司的前途有信心，認同華為價值觀，長期艱苦奮斗，將自有資金用于購買公司的股票，而沒有去炒房炒股，隨著公司快速發展壯大和個人的績效貢獻，員工職位、級別不斷提高，進入公司的中堅層，收入也不斷增長。我的主管2003年進入華為，已經超過10年了，華為為規避勞動法規定的終生合同，要求在華為工作滿8年的員工要自動離職并重新入職，工齡清零，換新的工號。我的主管已經換過工號了，是一個典型的老華為人，每個工作日，每個周末都加班，認同華為價值觀，各項行為都是員工的表率，不炒房、不炒股，將自有資金用于購買公司的股票，當然現在收入也非常高了。

Q：在公司的這幾年，華為在激勵員工的創新激情與拼搏奮斗精神上，在不斷推出一些新的舉措么？請結合自己的經歷，談談除了華為的股權激勵，你覺得還有哪些華為的價值觀或者說華為的其他方面，吸引你一直心甘情愿為華為效力？

A：最近華為高層也在總結和反思華為取得成功的經驗和不足。華為副董事長、輪值CEO胡厚崑在公司2013年年度干部工作會提出一些新的舉措，如要真正重視金錢以外的精神激勵方式。尊重、傾聽、溝通、理解是最基本的也可能是最低成本的激勵，一塊獎牌所帶來的榮譽感往往會比一筆獎金所帶來的激勵效果更持久；給予機會、關心個人發展往往比金錢更能激勵有成就欲望和使命感的員工，欣賞不同意見、鼓勵嘗試、容忍失誤、不過度問責是非常重要的激勵手段，因為那代表著信任。要用心摸索和積極實踐各種不同形式的非物質激勵手段。提高工資、獎金等短期激勵手段的市場定位水平，增強對優秀人才獲取和保留的競爭力。豐富長期激勵手段（逐步在全公司范圍內實施TUP）， 消除“一勞永逸、少勞多獲”的弊端。

所謂TUP（Time-unit Plan），指的是每年根據你的崗位及級別，績效，給你配一定數量的期權，這個期權5年為一個周期，5年后一個周期進行結算，期權不需要你花錢購買。TUP是公司一個非常重要的改革，這方案也可以讓那些沉淀的老員工清醒過來，天天不干活，就能拿高分紅日子將不再持續，職位降下來，股票收入也會降下來。其實這也不是保密東西，國際上很多公司這樣做，也是國際上通行的，TUP也將全球推行。華為的狼性文化幫助華為在業務上不斷地攻城掠地，但是上下級之間少了些人性的關懷，罵人、發脾氣、拍桌子是家常便飯，很多員工熱愛華為，但因為主管的粗暴管理而無奈離開華為，讓人噓噓。現在高層在反省這個問題，提出要真正重視金錢以外的精神激勵方式。尊重、傾聽、溝通、理解是最基本的也可能是最低成本的激勵，容忍失誤、不過度問責。