戊通公司的興與亡

朱蔭貴

管理學前輩法約爾認為，“管理是由計劃、組織、指揮協調及控制等職能為要素組成的活動過程。”創立科學管理法的泰勒也說：“管理就是確切地知道要別人去做什么，并使他用最好的方法去干。”

在市場經濟條件下，能否做到“用最好的方法去干”這一點，對于企業來說，重要性堪比生命線。在近代中國，成功地運用經營管理原理和方法，達到成功的企業很多，反之，違反經營管理原理而導致企業失敗的事例也不少。其中，位于東北松花江、黑龍江和烏蘇里江“三江”的戊通輪船股份有限公司（以下簡稱戊通公司）就是非常典型的一例。

應運而生的船運公司

戊通公司創辦前，東北松花江、黑龍江和烏蘇里江“三江”航運業，完全為沙俄輪船商所壟斷。沙俄輪船商對“三江”航運業的壟斷一直持續到1917年。這一年，俄國爆發了十月革命，這次革命對壟斷“三江”航運業的沙俄輪船商們而言是致命打擊，使他們突然面臨財產被沒收充公的威脅，只好紛紛脫手求售，但由于此前中俄1858年簽訂的《璦琿條約》限制，俄國輪船又只能賣給華人。因此，我國東北輪船航運業在這時迎來了一個千載難逢的大好發展時機。戊通公司也就是在此時得以應運而生。

戊通公司醞釀于1918年，1919年3月于哈爾濱正式成立，額定資本為200萬銀元，向俄國輪船商購買了沙俄輪船29艘，拖船20艘，約29，300余噸。數量遠遠超過1917年“三江”的華船總數和總噸位。到1920年，戊通公司的航線已遍達“三江”上下游，還幾次航行到俄屬伯力和廟街一帶，這在我國東北的航運史上是前所未有的。一時間，戊通公司已成為“三江”最大的華船公司，在全國，規模也僅次于當時久負盛名的輪船招商局。后者自1872年創立，總局設在上海，分局設在天津、牛莊、煙臺、漢口、福州、廣州、香港以及國外的橫濱、神戶、呂宋、新加坡等處，為中國第一家近代輪船航運公司。1949年時招商局一分為三：一部去了臺灣；一部留在大陸；一部在香港起義，并發展成為今天的招商局集團。招商局是民用企業中最有成績的企業之一。

戊通公司在短期內能夠迅速崛起，除了俄國十月革命爆發以及《璦琿條約》限制第三國家進入等客觀條件外，與該輪船公司具有顯赫的官方背景和強勢地位分不開。戊通公司的發起人和主要股東就有交通部和交通銀行的重要人物。例如董事中有當時擔任北洋段祺瑞政府交通總長和財政總長的曹汝霖；有時任交通銀行董事會董事長的梁士詒；有先為交通銀行協理，后為副經理的任鳳苞；戊通公司的發起人之一孟昭常，時任黑龍江省實業廳長；另一發起人陳威，時任東三省交通銀行總經理；候補董事葉恭綽，是梁士詒的老搭擋，在戊通公司期間，任過交通總長。這些背景，使戊通公司無論在財力還是其它方面都有一般商人難以望其項背的優越條件。

創辦人和主要股東的身份，使戊通公司與交通部及交通銀行有一種特殊的關系，并因此獲得了種種好處和特權。首先在資金上得到交通銀行的大力支持。戊通公司成立時額定資本200萬元，實收只有50萬元，購買俄船、修建大樓、碼頭、船廠、機器廠等，凡資本不足，一概由交通銀行借給。該公司從開辦到1920年11月24日止的一年半時間里，先后透支交通銀行374萬元，透支其它行號4萬余元，其它暫收存款、保證金、儲蓄存款、未付手續費10萬余元以上，共計負債4，385，000余元。

在這種情況下，1920年底戊通公司托辭財力不支，請求交通部將其收歸國有，實則要求交通部給予財政上的支持。結果，1921年，交通部將戊通公司改為官商合辦，原招股份不變，另由交通部加入官股150萬元。對于戊通公司所負債務，則由交通部或給予補助或設法分擔。結果除將官股150萬元償還交通銀行外，剩下債務則讓戊通公司與交通銀行訂立250萬元分期償還的借款合同，并由交通部充任保證人。借款合同第十條規定，“此項借款到期，如公司不能履行，由保證人如數代為清償。”即交通部把戊通公司的債務完全包了下來。戊通公司向交通銀行借的這筆250萬元債務，第一期的利息174，315元，就是由交通部代付的。對于已收的商股50萬元，交通部還保證每年保息六厘以上。不但如此，考慮到入股戊通公司的人中，有很多交行重要職員，交通部又另撥200萬元作為擔保抵押付給交通銀行。

此外，戊通公司還獲取了種種其它好處。如包運官鹽。過去官鹽均由俄船運輸，現在卻簽訂合同，由戊通獨享權利。僅此一項，每年可獲凈利20萬元以上。戊通公司同美孚煤油公司商量包運煤油，這項運費每年也有10萬元左右的收益。戊通公司還以自己的地位和身份，與中東鐵路公司訂有水陸聯運貨物的合同，等等。這些優惠和好處，均是其它輪船公司無法與其相比的。甚至戊通公司自己所用燃料，也享有免稅優待，每年可省數萬元的費用支出。

戊通公司的破產

戊通公司成立于發展我國東北航運業極有利的時機和環境中，發起人和股東又利用權勢為公司謀取了其它輪船公司難以獲得的種種便利。那么，戊通公司是否能因此而得以發展壯大，一執東北航運業之牛耳呢？回答卻是否定的，該公司從1919年3月正式成立到1925年破產被清理為止的七年間，先后換了三任經理，經歷了商辦和官商合辦兩個階段，但無論商辦還是官商合辦，都沒有改變巨額虧損和每況愈下的局面，最后不得不宣布破產。戊通公司也因此成為近代中國企業經營管理失敗的一個典型案例。

企業的經營管理本是一門科學，能否有一個懂業務、精明干練講究效益的領導班子，高效率運轉的辦事機構，是一個企業成敗的關鍵。但是，戊通公司的興辦者是一批衙門習氣十足的封建官僚，他們根本不懂近代企業經營管理方法，不懂技術業務，也不想按照這一套去做。相反，他們卻很自然地把戊通公司當成封建官僚機構的一個新的組成部分，把官僚衙門作風帶進這個新式企業，使公司成為安插冗官、招朋納友、營私舞弊的場所。公司成立后，他們首先因人設事，安置官親幕友、心腹故舊、同學同鄉等自己人，設置了數量眾多的機構。

戊通公司下屬13個單位，除稽查、律師、診療所、司務所、代理處等5個單位和分公司外，其余的7個處之下還設有34個科室，平均每處5個科室，最多達到8個科室。設置這么多機構的目的，就是為了安置從各種途徑引薦來的親朋故舊。

但是，職能部門過多，必然帶來機構重疊、分工不明、人浮于事、效率低下的后果。例如，運輸處和貨棧處就純屬重疊，當時就有人指出，根本沒有必要設立貨棧處。由運輸處派一、二人監管，再雇幾名更夫閉門守衛就行了，領貨時由運輸處派人攜帶領貨證去領。同樣行船處也是形同虛設、徒增費用的一個處，因為支配調度船只歸運輸處，船員任免歸總務處，行船處不過是在船只靠岸離岸時，派一名水手揚旗照料而已。稽查處也屬多余，因為稽查視同虛設，從未見其出外巡查。

戊通公司機構重疊臃腫，而各部門的工作人員又十分懶怠，這一點同外商輪船公司形成鮮明的對比。如沙俄原來的阿穆爾各大輪船公司的材料處只設材料科主任一人，采買一人，另有看守夫數人，而戊通公司材料處除主任一人外，還設有一、二、三等事務員，總數達14人。戊通公司的會計處用人之多，不亞于一家銀行。主任、一、二、三等事務員合計19人，加上工役4人共23人。這些人根本無事可做，每人每月辦公時間不過一、二小時。

戊通公司除了安置眾多的通過各種途徑引薦的親朋故舊外，還要相應配備侍候他們的人，后者的數目往往又超過前者。如總務處設有主任、一等事務員各1人，二等事務員3人，三等事務員12人，翻譯員2人，司機6人，工役14人，（內有馬車夫2人，號房2人，信差茶役等10人）即主任加一二三等事務員17人，而侍候他們的有20人。值得指出的是，翻譯、司機和工役的這個后勤班子是專屬總務處而非供全公司使用的。其它各處的情形也大致如此。

全公司除稽查、律師、診療所、貨棧處、司務所、代理處等部門因人員數目不確定沒有計算外，總公司的職員已達150人，再加上分公司82人，合計232人。這個數目幾乎占了輪拖船及碼頭人員總數614人的一半，而輪拖船和碼頭人員也一樣濫設冗員。為支付這些辦公職員的薪資，每年就得花費15萬元之多，這筆錢與每年耗資最多的輪船燃料費相等。對于這種現象，當時就有人明確指出，戊通公司如能將內部冗員裁汰，則每年可省四分之一經費。

戊通公司除了機構重疊臃腫、編制龐大外，人員素質也極低。例如總務處，該處是公司專管人員進退和營業計劃的中樞部門，處理事情妥善與否，直接關系到公司的大局，但是歷年該處主任都任命總經理私人，都是不學無術之輩，他們蠅營狗茍，既無經營知識理論又無經驗，應盡之職不問不理。再看運輸處，該處掌握公司營業收入，是維系公司命脈的重要機構，成員本應辦事干練，善于積極應對，對顧客和顏悅色，講求信用，靈活機動，盡量給予顧客方便，這樣才能促使生意興旺發達。可是該處恰恰相反，對客戶態度輕侮傲慢，客戶想來商量運費價格，本來可以為客戶全盤籌算酌量增減以示優待，以此招攬客戶，但運輸處的人員沒有此類經營意識，往往不屑與客戶周旋，儼然一幅十足的官商派頭。因此所招攬的貨物多是其它公司不愿裝運的，如機器等所占面積大的貨物，才輪到戊通公司運輸。

再如設置行船處，原本是為調度各輪拖船航行秩序，規定各船航行日期，并督促各船船員如大二副、大二車等的服務，考察勤惰任免人員的重要機構，對于公司的收入和獎勤罰懶，提高效益等等有直接的影響。本該是精通業務的人才能擔當職責，可是該處人員不僅毫無航業知識經驗，甚至對于公司各船載重及速率等也茫然不知。該處的主任松林，就是一名毫無航業知識的俄文翻譯。他們對船只調度等一竅不通，以至出現派數船同時起航，以數船分載有限的貨物的蠢事。

修理廠同樣掌握在一批不學無術的人手中，結果，修理廠自己修不了船，只好將工程包出去修，又因為主持人不懂業務，既不知工程多寡，難辨估價高低，致使受人欺騙，損失嚴重。至于各種材料的浪費，更是不勝枚舉。

在戊通公司里，總經理等人的親信占據著油水大的“肥缺”，這些人又往下安插自己的親信，層層如此。王秉權任總經理時，將親信松林安置在行船處主任的職位上。材料處因為每年要購買大量材料，一向被視為油水最足的“肥缺”，主任就更是非總經理親信莫屬，先是總經理謝霖外甥陶某任主任，后謝霖辭職，王秉權接任后，不但讓親信袁景安接任材料處主任，還讓袁兼任會計、修理廠、運輸、貨棧、行船等處主任。一人身任六個主任，而袁景安原來不過是毫無航業知識的一名稅務人員。這些人業務上是外行，可是官架子卻都擺得十足，戊通公司各處主任出門，均以大員自居，客商見了無不厭煩。

機構重疊、人員冗濫、業務外行再加上官商衙門習氣，使戊通公司經營管理的混亂程度和效率的低下，達到了令人難以想象的地步。

擁有先進生產力的近代企業，必須制定相應的規章制度，才能保證生產的正常運行和考核經濟效益，這本屬常識。可是戊通公司作為擁有幾十條船和近千人的大企業，在這方面卻十分欠缺。盡管戊通公司也制定了門類繁多的各種章程和條款，在《戊通匯刊》一書386頁中占據了320頁之多，但是這些規章不是不實用，就是沒有施行，而重要的規章制度一項也沒有。例如，公司最基本的支出預算就從無規定，甚至連最起碼的行船時間表和燃料定額表也沒有。而行船頻次，對于營業至關重要，“三江”每年可航行期只有七個月，如果往返速度快、次數多，營業收入也就隨之增加，反之不僅營業減少，燃料耗費也大。燃料費用，是戊通公司每年相當大的一項支出，而沒有燃料定額表，就沒有定額，一方面導致行船時中途任意停留，開船動輒誤期的現象屢屢出現，船員可以隨意借故拖延時間開船或拋錨，給油、柴等燃料造成極大的浪費，另一方面又必然造成信用掃地，客戶流失的后果，極大地影響營業收入。

沒有嚴格的管理規章，必然使管理工作一團糟，造成浪費和弊端。例如修理廠管理隨意放任，東西損壞，原料被竊，竟然無法覺察。并且工作毫無計劃性，作為公司主要燃料之一的木柴，不是在冬季價格低時購買以備春季開江之用，而是往往要拖到春季開江木柴價格上漲之時才開始購買。僅此一項，每年就得多花數萬元的費用。

除了上述種種弊端以外，官僚衙門作風在戊通公司也達到了令人不可思議的地步，例如公司內部有事互相聯系，那怕是一墻之隔，也要使用公函，擬稿、閱稿、蓋章、簽字、打字、掛號、發送等，十分繁雜，常常是輪船等著出發，貨物等著裝卸，情況緊急異常的時候，這里依然照章辦事，甲處擬稿謄寫，乙處擬稿回復，手續繁，費時多，經常誤事。比如報關，其他公司當日報關當日即能裝卸貨物，而戊通非要兩三日不可。這種十足的官僚習氣和衙門文牘作風，在企業極為少見。

嚴重的官僚衙門作風，混亂的經營管理，又必然和貪污舞弊聯系在一起。利用職權謀取私利，中飽私囊，這本是封建官場中的普遍現象，戊通公司這里更加肆無忌憚，幾乎無一處不貪污，無一人不謀私。總務處凡是遇到應酬接洽等事，無不從中漁利。材料處不管采買來的材料合不合格有沒有用，多進一分貨料，就多一分回扣。而且經手人經常囑咐商店虛開發票，例如某物原價壹仟元，該處買進發票則開壹仟元以上，至于修船報銷材料的弊病，不勝枚舉。前面提到的主任陶某，供職不滿三年，獲利數十萬，所得錢款都由外國銀行存匯。在貨物的運費上，也同樣謀私，哈爾濱運至黑河某種貨物每噸運費實收二角五分，報告經理僅列一角五分，每噸貨物運費就貪一角。戊通公司的輪船如果支配調度得法本來已經足夠使用，但為了抽取回扣，仍向外界租船數十艘，每艘月納租金三、四百元不等。這樣便可從每艘每月的租金中抽到五、六十元。

更有甚者，戊通公司的職員甚至勾結輪船的船員乘黑夜盜賣客人貨物，雖然被人一再告發，戊通經理卻置若罔聞，這些事件造成客戶最終流失。就是總經理王秉權自己，據戊通公司股東的揭發，在上任初期就大興工程，建江堤、筑碼頭、修花園、造涼亭，大肆揮霍，這樣做的目的首先是可據少報多，中飽私囊。更令人驚異的是1922年，王秉權將公款匯到自己天津老家，致全體職員八月份薪金無法發放。

如此上下營私舞弊，使戊通公司風氣敗壞日甚一日。戊通公司成立不久，其官場惡習在哈爾濱就已頗具聲名。到最后，該公司職員在公司內以聚賭為樂，甚至招眾吸食鴉片，或乘公司汽車嫖妓觀劇，完全不像一個企業。

戊通總公司如此，分公司和事務所上行下效也無不如此，各分公司事務所假公濟私另營私業，派船只專運私貨……種種弊端層出不窮，甚至各處辦事人員日夜游玩，置公務于不顧，也無人過問。

封建腐朽的經營管理方式，腐蝕著戊通公司的肌體。營業額年年減少，虧損年年增加。在勉強維持了六年后，1925年春，戊通公司終于宣布破產，由戊通公司的最大債權人交通銀行接收全部財產。同年8月交通銀行又將該公司全部財產作價160萬元，轉售給東三省政府，并由東三省政府改組為東北航務局。東北航務局屬官營性質，由東北三省政務委員會派東省特別市長官于沖漢為董事長，后因于沖漢辭職，改派沈鴻烈為董事長，任命王錫昌為總經理，并聘任航務顧問、秘書、稽查員及專任律師等。積極整頓內部規章，剔除積弊，節省開支，統一客貨運輸價格。1926年，東北江防艦隊江運部的船隊也委派給東北航務局經營。1927年，盈余300多萬元。

今天重溫這段歷史，至少有三點值得我們深思：

首先，一個企業設立的初衷非常重要，初衷就是一個企業的使命。戊通公司設立之初，一是為了撿便宜，二是為了安插自己的親信，總之是為了謀取私利，而不是為了成就一番事業，或者是解決國民的困難。因此一開始，這家企業就失去了正確的方向，這是這家公司的所有弊端的根源。

其次，官場和商場完全是兩個世界，今天依然如此。許多在官場干得風生水起的人，在商場不一定成功，反之亦然。而戊通公司的經營者，竟然完全依靠官場的一套做法來經營企業。原因也在于他們的股東，基本上都是官員。因此任用人才，仍然是官員的標準。

最后，壟斷地位和強大的靠山并不能帶來競爭優勢，也不能使客戶滿意，相反，這些都會成為企業效率低下和怠惰之風的誘因。戊通公司不僅背景強大，而且擁有眾多壟斷特權，但最終仍然破產。時至今日，我們仍然沒有看到一家純粹靠背景強大和壟斷而獲得競爭優勢的企業。