慈銘體檢：先行者如何持續(xù)創(chuàng)新

薛鐳 劉麗娟

當(dāng)健康體檢概念還不被大眾所熟悉時(shí)，它率先進(jìn)入健康體檢市場(chǎng)，并在中國(guó)首先創(chuàng)立了標(biāo)準(zhǔn)的健康體檢服務(wù)模式；當(dāng)同行業(yè)企業(yè)在追求規(guī)?；瘯r(shí)，它依托在大眾體檢市場(chǎng)的積累，在國(guó)內(nèi)首先涉足健康醫(yī)療管理服務(wù)的全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營(yíng)；2014年元月3日，它成為國(guó)內(nèi)首個(gè)拿到A股上市批文的健康管理機(jī)構(gòu)。這就是慈銘健康體檢管理集團(tuán)有限公司。

2002年3月，慈銘體檢在北京潘家園附近開立首家體檢分院，經(jīng)過十多年發(fā)展，在國(guó)內(nèi)已擁有42家體檢中心，19家加盟公司，是目前國(guó)內(nèi)規(guī)模較大、覆蓋范圍較廣、年體檢量及累計(jì)體檢量較多的專業(yè)體檢機(jī)構(gòu)之一。作為在中國(guó)首先創(chuàng)立了標(biāo)準(zhǔn)的健康體檢服務(wù)模式的體檢機(jī)構(gòu)，它對(duì)市場(chǎng)的培育、行業(yè)的形成，都起到了積極的指導(dǎo)作用。

把握早期進(jìn)入市場(chǎng)機(jī)會(huì)進(jìn)而獲得規(guī)模，并不足以歸納慈銘體檢的創(chuàng)業(yè)之道。在規(guī)模性擴(kuò)張中持續(xù)創(chuàng)新，才是其能夠朝更具價(jià)值的細(xì)分市場(chǎng)延伸，并贏得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的法寶。

醫(yī)生“下?！?/p>

十幾年前，健康體檢的概念還不為人們所熟知。除了就業(yè)、參軍和入學(xué)所需的強(qiáng)制體檢和對(duì)享受保健待遇人員的保健體檢，很少有人會(huì)在自認(rèn)為健康的狀態(tài)下定期進(jìn)行身體檢查。相應(yīng)地，體檢對(duì)于以診斷、治療為主的醫(yī)院來說，自然就只是一塊“邊角料”，體檢人在醫(yī)院接受體檢時(shí)，往往需要周轉(zhuǎn)于不同樓層多次排長(zhǎng)隊(duì)，與醫(yī)院內(nèi)擁擠的需要治療的病人一起等待。

一對(duì)醫(yī)學(xué)專業(yè)出身的夫婦看到了體檢這一塊“邊角料”，把它獨(dú)立了出來，并做成了規(guī)模，這就是韓小紅和胡波。

韓小紅，慈銘集團(tuán)總裁、北京市健康保障協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)，德國(guó)海德堡大學(xué)醫(yī)學(xué)博士，曾是解放軍總醫(yī)院（301醫(yī)院）腫瘤科的一名醫(yī)生；胡波，慈銘集團(tuán)董事長(zhǎng)，黨委書記，中國(guó)醫(yī)師協(xié)會(huì)（HMO）主任委員，醫(yī)學(xué)世家出身，曾是沈陽(yáng)軍區(qū)醫(yī)院的一名醫(yī)生。

2001年，從德國(guó)讀博士回來的韓小紅沒有回到原來的崗位繼續(xù)做一名醫(yī)生，而是在丈夫胡波所開的中醫(yī)診所旁邊，租了1500平方米的場(chǎng)地，與丈夫一起，創(chuàng)辦了慈銘的前身“慈濟(jì)健康體檢機(jī)構(gòu)”，正式“下?！?。

“我以為自己終身會(huì)是所謂的專業(yè)技術(shù)人才，從來沒有打過創(chuàng)業(yè)的主意?！边@一想法的轉(zhuǎn)變是到德國(guó)留學(xué)之后，韓小紅說，腫瘤科醫(yī)生的經(jīng)歷，讓她目睹了太多由于未及時(shí)發(fā)現(xiàn)病情而失去最佳治療機(jī)會(huì)的病例，而德國(guó)留學(xué)的經(jīng)歷則讓她明白了，要解決這個(gè)問題只有一個(gè)辦法，就是“早期發(fā)現(xiàn)，早期診斷，早期治療”。

購(gòu)進(jìn)國(guó)際上先進(jìn)的醫(yī)療檢測(cè)設(shè)備和專業(yè)試劑，并從二、三甲醫(yī)院中的醫(yī)生、護(hù)士中組建起最初的隊(duì)伍，加之以中國(guó)醫(yī)師協(xié)會(huì)作為醫(yī)療資源的后盾，這家體檢機(jī)構(gòu)開始營(yíng)業(yè)了。

打破醫(yī)院中醫(yī)檢混雜的狀態(tài)，以預(yù)防而非治療為核心切入市場(chǎng)，吸引健康人群體檢，這是韓小紅和胡波想法。按照他們的預(yù)期，中國(guó)有億萬人次的體檢需求，而獨(dú)立的專門健康體檢機(jī)構(gòu)只此一家，市場(chǎng)是空白的。但“一切沒有想象的那么美好”，營(yíng)業(yè)初期，除了幾個(gè)散客主動(dòng)上門，很少有體檢需求的批量客人。

“人們生了病去醫(yī)院從不心疼，但是在健康狀態(tài)下做一個(gè)體檢，很多人卻都不愿意。”胡波說。如何轉(zhuǎn)變?nèi)藗児逃械目捶?，將潛在客戶轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際的上門人數(shù)，這成為創(chuàng)業(yè)初期要解決的首要問題。

當(dāng)時(shí)的慈濟(jì)體檢與北京娛樂信報(bào)共同啟動(dòng)了“為萬名出租車司機(jī)免費(fèi)體檢”等活動(dòng)，把身體預(yù)檢重于病后治療的理念傳輸給大眾，也為自身帶來了良好的口碑效應(yīng)。在偶然得知律師協(xié)會(huì)需要每年給成員體檢時(shí)，韓小紅親自出馬，以專業(yè)的服務(wù)和便捷的流程打動(dòng)了客戶，最終拿下了這個(gè)8000人的團(tuán)體大單，夫婦兩人得到了創(chuàng)業(yè)后的第一桶金。

隨著體檢人數(shù)增長(zhǎng)，訂單“爆滿”，第一個(gè)體檢分店很快達(dá)到收支平衡。于是，韓小紅以分離人群的思路，選擇在離第一家店不遠(yuǎn)的地方，開設(shè)了第二家體檢分店——亞運(yùn)村分店。最初的想法是，兩家店面近，既能借力于第一家店的資源，自己又方便兩頭管理，醫(yī)生可以兩邊來回調(diào)度。

然而，亞運(yùn)村分店開業(yè)沒多久，“非典”就來了，在此期間，店面的訂單幾乎全部撤掉，六個(gè)月沒有經(jīng)營(yíng)，資金鏈幾乎斷了。韓小紅夫婦利用醫(yī)療領(lǐng)域的資源，帶領(lǐng)二十多名員工，以賣口罩、溫度計(jì)、中草藥等緩解了暫時(shí)的業(yè)務(wù)低谷。

“非典”徹底改變了民眾對(duì)體檢的認(rèn)知，人們開始意識(shí)到醫(yī)療預(yù)防的重要性，體檢需求膨脹。韓小紅夫婦既對(duì)快速增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)感到興奮，又對(duì)未來有一種莫名的敬畏，開始思考“創(chuàng)業(yè)后還能走多遠(yuǎn)、怎么辦”的問題。此時(shí)的韓小紅事事親力親為，不僅僅是醫(yī)生，更是管理者、設(shè)備采購(gòu)員、市場(chǎng)推銷員，辦公室永遠(yuǎn)開著門，有事，隨時(shí)進(jìn)，有時(shí)三個(gè)人同時(shí)匯報(bào)不同的事，她可能為幾件細(xì)枝末節(jié)的事花去半天時(shí)間。到第三家店面著火后重建時(shí)，韓小紅感到自己的橫向管理觸角已“延伸至極限”，她明白，面臨的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)越快，越需要穩(wěn)住。要往前走，必須解決如何在快速增長(zhǎng)中當(dāng)好“一把手”的問題。

韓小紅把主要精力投入到了規(guī)范體檢流程和完善內(nèi)部管理上。然而，在國(guó)內(nèi)，相對(duì)于其他傳統(tǒng)服務(wù)行業(yè)，健康體檢是一個(gè)比較新的行業(yè)，并沒有太多的東西可以借鑒。為此，韓小紅多次赴海外考察，把國(guó)外專業(yè)體檢機(jī)構(gòu)的成功經(jīng)驗(yàn)與慈濟(jì)幾年的實(shí)踐結(jié)合起來，形成一套符合國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的管理制度和作業(yè)流程。

韓小紅對(duì)已開設(shè)的幾家門店進(jìn)行了梳理，財(cái)務(wù)、人力資源、品牌等功能由公司管理層集中管理，并設(shè)立專門的副總或總監(jiān)崗位進(jìn)行負(fù)責(zé)。

對(duì)新設(shè)體檢分院進(jìn)行集權(quán)式管理，由公司總部從內(nèi)部選擇人選，并在直接督導(dǎo)和管理下度過業(yè)務(wù)磨合期。等業(yè)務(wù)成熟后，則由體檢分院管理院長(zhǎng)負(fù)責(zé)總體運(yùn)營(yíng)，實(shí)施自負(fù)盈虧的機(jī)制。院長(zhǎng)對(duì)體檢分院的效益、質(zhì)量及控制的預(yù)期目標(biāo)負(fù)責(zé)，有效地組織和利用人、財(cái)、物、時(shí)間、信息、技術(shù)等，通過決策、指揮、協(xié)調(diào)來達(dá)到預(yù)期目的。醫(yī)師部主任負(fù)責(zé)醫(yī)療專業(yè)診斷，營(yíng)銷經(jīng)理直接負(fù)責(zé)客戶拓展。院長(zhǎng)、醫(yī)師部主任、營(yíng)銷經(jīng)理三個(gè)主要分院職位在管理中各司其職。在公司總體層面設(shè)立機(jī)構(gòu)起整體協(xié)調(diào)作用。韓小紅將之稱為“更立體化的管理”。

與此同時(shí)，對(duì)于每個(gè)體檢分院通過IT系統(tǒng)建立起標(biāo)準(zhǔn)化管理單元。體檢雖是整體醫(yī)療中的一個(gè)環(huán)節(jié)，IT思路卻與醫(yī)院完全不同。醫(yī)院主要是以病人為主體的檢查過程的集中，并支持收付結(jié)算即可。但是支撐慈銘體檢的IT系統(tǒng)完全是企業(yè)的思維，包括ERP、財(cái)務(wù)軟件、呼叫中心、營(yíng)銷系統(tǒng)等企業(yè)生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)，才能構(gòu)成一個(gè)體檢分院的系統(tǒng)。

韓小紅曾經(jīng)與日本的IT開發(fā)商進(jìn)行溝通，但是日本體檢流程雖較細(xì)化卻過于固化，不易變化檢查流程，另一方面，這對(duì)于創(chuàng)業(yè)不久的慈銘體檢來說是極高的投入。最終慈銘體檢招募了四名IT工程師，進(jìn)行自主開發(fā)。

在IT與業(yè)務(wù)發(fā)展的互相演進(jìn)中，逐漸形成“六統(tǒng)一”原則，即“統(tǒng)一戰(zhàn)略制訂、統(tǒng)一品牌標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一流程體系、統(tǒng)一培訓(xùn)體系、統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算、統(tǒng)一采購(gòu)配送”，以確保業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)行。借助這一標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)置，慈銘體檢在北京開設(shè)了四家分院，并逐漸建立起國(guó)內(nèi)首個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的健康體檢服務(wù)模式。標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作體系也使公司在韓小紅因勞累而病重后，順利地度過了最艱難的時(shí)期。

擴(kuò)張

隨著體檢需求的增加，越來越多的機(jī)構(gòu)以不同形式進(jìn)入了這一市場(chǎng)。作為市場(chǎng)先入者，慈銘感受到以規(guī)模保持領(lǐng)先的重要性，開始了快速擴(kuò)張。

基于已有的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)置及在北京開設(shè)運(yùn)營(yíng)多家分店的經(jīng)驗(yàn)，慈銘在上海、浙江、遼寧等地開立了連鎖分院，占據(jù)了中心市場(chǎng)并形成輻射效應(yīng)。同時(shí)，對(duì)于健康體檢市場(chǎng)尚不成熟，尚處于市場(chǎng)培育區(qū)的二三線城市，則通過品牌許可、管理咨詢等方式，開展特許經(jīng)營(yíng)及加盟業(yè)務(wù)，充分利用加盟商的區(qū)域社會(huì)資源，擴(kuò)大品牌影響力，并在短期內(nèi)產(chǎn)生效益，以降低異地快速擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)?！拔覀兊募用碎T檻比較高，需要上干萬的資金實(shí)力，如果加盟者的資金規(guī)模小，心態(tài)就會(huì)不太好，就會(huì)急功近利。”韓小紅坦言，慈銘體檢不會(huì)為發(fā)展加盟而急功近利，因此我們會(huì)對(duì)加盟者有一定的要求。

從行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)來看，專業(yè)體檢機(jī)構(gòu)的集團(tuán)化管理、連鎖化經(jīng)營(yíng)是行業(yè)發(fā)展的主要方向。集團(tuán)化管理有利于降低成本及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，連鎖化經(jīng)營(yíng)有利于實(shí)現(xiàn)資源共享和規(guī)模效益，適時(shí)擴(kuò)充體檢網(wǎng)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)連鎖化經(jīng)營(yíng)的必要手段。然而，自主開設(shè)體檢中心周期較長(zhǎng)，且需要經(jīng)歷網(wǎng)點(diǎn)布局期和市場(chǎng)培育期，開設(shè)前期會(huì)出現(xiàn)虧損?；诖?，從2008年下半年起，慈銘利用風(fēng)險(xiǎn)投資支持，開始嘗試通過收購(gòu)的方式進(jìn)行擴(kuò)張，先后收購(gòu)了北京佰眾 3 家體檢中心和深圳我佳的8家體檢中心。

收購(gòu)佰眾前，慈銘北京公司已有9 家體檢中心，各體檢中心協(xié)同發(fā)展，經(jīng)營(yíng)狀況良好。但是面對(duì)北京地區(qū)日益增長(zhǎng)的健康體檢需求，這9 家體檢中心已經(jīng)不能滿足市場(chǎng)需求，多個(gè)體檢中心存在體檢能力瓶頸，體檢高峰時(shí)客戶體檢預(yù)約困難，排隊(duì)現(xiàn)象嚴(yán)重，迫切需要增加體檢中心分流部分客戶。成立于2003年的佰眾是北京地區(qū)發(fā)展較為迅速的專業(yè)體檢機(jī)構(gòu)，擁有一定的市場(chǎng)份額、客戶資源及知名度，經(jīng)營(yíng)狀況良好。此外，北京佰眾3 家體檢中心的網(wǎng)點(diǎn)分布與慈銘既有體檢中心形成互補(bǔ)，收購(gòu)后能迅速增加收入及利潤(rùn)。

在華南體檢市場(chǎng)，民營(yíng)資本薄弱，一直為公立醫(yī)院主導(dǎo)。慈銘體檢自從2005年走出北京開始異地?cái)U(kuò)張以來，就把打開南方市場(chǎng)，在全國(guó)迅速擴(kuò)張規(guī)模作為既定的發(fā)展戰(zhàn)略。深圳我佳的 8 家體檢中心分別分布在深圳、武漢、廣州、東莞等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，且在深圳、武漢等地已經(jīng)居于行業(yè)領(lǐng)先地位，“收購(gòu)我佳讓我們迅速打開了局面。”韓小紅說。

與并購(gòu)結(jié)伴而至的是整合。“整合中有很多不可控的因素，醫(yī)護(hù)、銷售、行政人員需要等待法律手續(xù)的過渡。報(bào)告單、宣傳材料、標(biāo)識(shí)等都需要在同一個(gè)時(shí)間全部切換成慈銘的標(biāo)準(zhǔn)。”

對(duì)并購(gòu)后的體檢分院整合是從團(tuán)隊(duì)開始的。醫(yī)檢團(tuán)隊(duì)、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)、管理團(tuán)隊(duì)根據(jù)所需，分別進(jìn)行整合。

在取舍之間，慈銘體檢保留被購(gòu)并方的全部醫(yī)療團(tuán)隊(duì)。韓小紅認(rèn)為，醫(yī)療團(tuán)隊(duì)注重專業(yè)導(dǎo)向，在并購(gòu)后業(yè)務(wù)方向和崗位職責(zé)不會(huì)有本質(zhì)變化，只是慈銘體檢標(biāo)準(zhǔn)更嚴(yán)格，或者流程有些微調(diào)。醫(yī)檢是慈銘體檢的主業(yè)，是慈銘體檢核心的資源，也是最容易整合的團(tuán)隊(duì)。在整合中，對(duì)醫(yī)檢團(tuán)隊(duì)進(jìn)行專業(yè)化培訓(xùn)、更多流程化的輔導(dǎo)與溝通，團(tuán)隊(duì)成員基本保留。

慈銘體檢對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)也盡力挽留。因?yàn)闋I(yíng)銷團(tuán)隊(duì)熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)狀況，并掌握核心的客戶資源。慈銘核心團(tuán)隊(duì)與營(yíng)銷經(jīng)理進(jìn)行溝通，詳細(xì)介紹慈銘在北京市場(chǎng)的發(fā)展?fàn)顩r，以提升對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的吸引力，同時(shí)對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)采取高激勵(lì)的方式，以提升其在被并購(gòu)初期的積極性。這樣，留住了營(yíng)銷人員，就留住了客戶。對(duì)于空缺的職位，則優(yōu)先采用當(dāng)?shù)厝耍驗(yàn)樗麄兗仁煜な袌?chǎng)，又能保持與當(dāng)?shù)乜蛻舻臏贤ā?/p>

管理團(tuán)隊(duì)往往是方向性的，在韓小紅看來，把握住整體管理團(tuán)隊(duì)也就把握住了整體運(yùn)營(yíng)的核心。分院的管理層直接決定整體團(tuán)隊(duì)的“意識(shí)走向”。慈銘體檢派駐了來自集團(tuán)公司的人員作為分院管理者，全部替換先前的管理團(tuán)隊(duì)。此種舉措的另一原因是，被并購(gòu)前，這些體檢分店的管理團(tuán)隊(duì)薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過慈銘的常規(guī)水平。韓小紅認(rèn)為，與慈銘體檢強(qiáng)調(diào)面向一線人員的激勵(lì)不同，高薪酬的管理團(tuán)隊(duì)并沒有拓展市場(chǎng)的進(jìn)取心，自然而然就會(huì)產(chǎn)生虧損，整體體檢團(tuán)隊(duì)更沒有活力。當(dāng)時(shí)，慈銘體檢已經(jīng)可以派出具有管理能力的人員，人才整合能力已初步具備。

在人員整合后，慈銘對(duì)財(cái)務(wù)、采購(gòu)統(tǒng)一進(jìn)行管理，并通過IT系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)集中，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略性支撐性工程。在此期間內(nèi)，慈銘運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)通過整合，在銷售管理、客戶管理、財(cái)務(wù)管理、預(yù)約管理、業(yè)務(wù)流程、外接管理、健康管理、數(shù)據(jù)接口、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范等幾大模塊形成標(biāo)準(zhǔn)化的體系。

并購(gòu)后的體檢分店整合完成后，截至2009 年末，慈銘在北京、上海、深圳、廣州、武漢、南京、大連、天津、成都、濟(jì)南、金華等主要城市共擁有31家體檢中心，建立了較為完善的體檢服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，初步實(shí)現(xiàn)了全國(guó)戰(zhàn)略布局，拉開了與其他專業(yè)體檢機(jī)構(gòu)之間的差距，進(jìn)一步擴(kuò)大了在健康體檢行業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

持續(xù)創(chuàng)新

創(chuàng)業(yè)之初，韓小紅就決定要讓消費(fèi)者在慈銘體驗(yàn)到不一樣的體檢服務(wù)：一站式的服務(wù)場(chǎng)所，免去了檢查者奔波之苦；檢治分離的業(yè)務(wù)分類，最大限度的防止交叉感染；設(shè)置男女賓客分區(qū)，保證體檢時(shí)的私密性……除此之外，還能帶給體檢者什么更具競(jìng)爭(zhēng)性的體驗(yàn)？韓小紅首先想到的是精準(zhǔn)、全面，“這是做醫(yī)生始終要專注的一件事?！?/p>

為了保障檢查的全面，慈銘選擇了近400種體檢技術(shù)， 確定了232個(gè)體檢模塊。根據(jù)不同年齡、性別和健康狀況等因素，確定疾病篩查重點(diǎn)，將健康體檢模塊組合成29個(gè)基礎(chǔ)性和群體性的體檢套餐。同時(shí)，還專門設(shè)置了23個(gè)心腦血管病、惡性腫瘤、慢性疾病的早期風(fēng)險(xiǎn)篩查項(xiàng)目及體檢套餐， 供客戶選擇。在具體的檢查過程中，慈銘體檢還將不同項(xiàng)目檢查劃分為最小體檢單元，并形成自己的檢查標(biāo)準(zhǔn)。例如，血常規(guī)檢查，一般醫(yī)院設(shè)12-15個(gè)選項(xiàng)，但檢測(cè)機(jī)器出來的結(jié)果是18項(xiàng)，每個(gè)項(xiàng)目都是互相聯(lián)系的，慈銘就將這個(gè)模塊確定為18項(xiàng)，客戶不管選哪種套餐，只要有血常規(guī)，都做18項(xiàng)。

慈銘體檢以質(zhì)量管理保障檢查的精準(zhǔn)。一般醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)行體檢是沒有“事故”這個(gè)概念的，但在慈銘，假如體檢未及時(shí)查出病情，這要作為嚴(yán)重的事故處理?！拔覀儞碛袕?qiáng)大的監(jiān)控系統(tǒng)與質(zhì)量控制中心，會(huì)對(duì)從前臺(tái)到后臺(tái)的服務(wù)以及結(jié)論準(zhǔn)確性進(jìn)行監(jiān)督評(píng)價(jià)，并把評(píng)價(jià)結(jié)論與績(jī)效掛鉤。我們的三級(jí)管理體系，包括集團(tuán)、子公司、分院都會(huì)進(jìn)行抽查，對(duì)結(jié)論準(zhǔn)確性集團(tuán)層面是抽查，分院是天天自查?！?/p>

與專業(yè)上精益求精的要求一樣，韓小紅對(duì)護(hù)士團(tuán)隊(duì)的服務(wù)能力也有著極高的要求。從2008年，慈銘開始安排護(hù)士長(zhǎng)出去學(xué)習(xí)，后來索性請(qǐng)來航空公司禮儀培訓(xùn)人員，系統(tǒng)地對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。每天下午一點(diǎn)后，客人檢查完畢，培訓(xùn)和反復(fù)訓(xùn)練成為護(hù)士必做的功課。“有外國(guó)朋友說在中國(guó)的醫(yī)院看不到笑臉，所以我培養(yǎng)我們所有的醫(yī)護(hù)人員用笑臉迎人?！焙ㄕf。

醫(yī)生的專業(yè)性，再加上護(hù)士團(tuán)隊(duì)的服務(wù)能力，成為了體檢流程及各體檢環(huán)節(jié)不斷優(yōu)化的動(dòng)力。慈銘體檢提供的服務(wù)內(nèi)容逐漸延伸至全程導(dǎo)檢、健檢結(jié)果快捷呈遞、首席終檢制度、首席專家簽發(fā)健檢結(jié)果，為客戶建立終身健康電子檔案、體檢報(bào)告一對(duì)一講解、檢后健康跟蹤、健康講座、健康咨詢熱線、免費(fèi)就醫(yī)指南并協(xié)助掛號(hào)等。這些服務(wù)通過口口相傳，奠定了慈銘壯大的基礎(chǔ)。

在提高慈銘自身服務(wù)水平之外，作為中國(guó)健康體檢業(yè)的先行者，韓小紅參與起草了原衛(wèi)生部《健康體檢服務(wù)管理辦法》，2011年，為落實(shí)《健康體檢管理暫行規(guī)定》文件，加強(qiáng)健康體檢管理，中華醫(yī)學(xué)會(huì)以慈銘為藍(lán)本，拍攝了《健康體檢》實(shí)用培訓(xùn)教材。至此，經(jīng)過多年實(shí)踐與摸索，慈銘首創(chuàng)的“中國(guó)健康體檢服務(wù)模式”已經(jīng)成為了標(biāo)準(zhǔn)的體檢服務(wù)模式，并促進(jìn)了三甲醫(yī)院的體檢服務(wù)水平，也為中國(guó)的醫(yī)改走出了一條新路?！懊磕晡覀儾畈欢喽伎梢詾閹装偃f健康客人服務(wù)，整個(gè)行業(yè)已經(jīng)達(dá)到2億人次左右的體檢。按照衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)學(xué)的算法，投1塊錢預(yù)防可能省9-10塊錢的治療費(fèi)用，每年給國(guó)家節(jié)省治療費(fèi)用幾百個(gè)億，這一點(diǎn)我們非常高興。”胡波笑言。

正是由于慈銘在健康體檢行業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新和長(zhǎng)期在預(yù)防觀念普及中所做的努力，2013年，韓小紅在全國(guó)250萬醫(yī)師中脫穎而出，被中國(guó)醫(yī)師協(xié)會(huì)評(píng)選為首屆“大醫(yī)精神”代表。

隨著健康觀念的進(jìn)一步普及，居民健康意識(shí)的不斷增強(qiáng)， 一次性和非連續(xù)性的健康體檢漸漸不能從根本上滿足居民日益增長(zhǎng)的健康需求，與此同時(shí)，行業(yè)的快速發(fā)展，使得競(jìng)爭(zhēng)日趨加劇，越來越多的機(jī)構(gòu)陷入同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)?！艾F(xiàn)在，企業(yè)內(nèi)部的管理已經(jīng)有了一整套標(biāo)準(zhǔn)化的東西，我一個(gè)店一個(gè)店復(fù)制就可以了。如果不發(fā)展，我是可以袖手旁觀的。但企業(yè)要不斷地創(chuàng)新，所以現(xiàn)在我思考更多的是企業(yè)的未來。”韓小紅以專業(yè)的嗅覺看好健康管理，“現(xiàn)在人們體檢多是關(guān)注當(dāng)時(shí)的狀況，而我們要做好的不僅是一個(gè)科學(xué)準(zhǔn)確的體檢結(jié)果，還包括對(duì)人的健康進(jìn)行更多的跟蹤干涉，對(duì)未來預(yù)期的管理，這樣可以提供更全面的服務(wù)?！庇谑?，慈銘在“首創(chuàng)中國(guó)式健康體檢服務(wù)模式”的基礎(chǔ)上創(chuàng)建了“健康醫(yī)療管理服務(wù)全產(chǎn)業(yè)鏈”，其中包括“健康教育、健康管理、深度體檢、私人醫(yī)生定制服務(wù)、抗衰老養(yǎng)護(hù)、重金屬排毒檢測(cè)、心理醫(yī)學(xué)檢測(cè)、國(guó)際醫(yī)療旅游、醫(yī)療保險(xiǎn)、國(guó)際國(guó)內(nèi)就醫(yī)綠色通道、健康產(chǎn)業(yè)園”。

韓小紅將這一理念在奧亞健康管理醫(yī)院項(xiàng)目上實(shí)現(xiàn)了，“在這家機(jī)構(gòu)我不僅僅把體檢做全了，還做了健康管理的整個(gè)體系搭建，以及后續(xù)的解決方案?！?/p>

奧亞健康管理醫(yī)院是慈銘在服務(wù)方向上一次新的探索。從組織架構(gòu)，服務(wù)模式，營(yíng)銷模式等方面實(shí)現(xiàn)了整體創(chuàng)新。它是一個(gè)大醫(yī)療、全產(chǎn)業(yè)鏈的平臺(tái)。這個(gè)平臺(tái)將傳統(tǒng)的醫(yī)療體檢、健康管理、私人醫(yī)生定制、醫(yī)療綠色就醫(yī)通道和健康養(yǎng)生有機(jī)地組構(gòu)到全面管理生命健康管理體系中。“奧亞健康管理醫(yī)院為會(huì)員配備私人醫(yī)生和健康管家，制定出調(diào)養(yǎng)意見、制定家庭菜譜、編制運(yùn)動(dòng)方案，并且可以享受24小時(shí)隨時(shí)隨地健康和醫(yī)療咨詢服務(wù)。”韓小紅介紹說，如果在體檢后查出疾病需要醫(yī)治，私人醫(yī)生團(tuán)隊(duì)將會(huì)制定醫(yī)療方案，并通過綠色就醫(yī)通道，第一時(shí)間獲得國(guó)內(nèi)外知名醫(yī)生診治。

此外，由于奧亞健康管理醫(yī)院的目標(biāo)客戶定位為企業(yè)高管和創(chuàng)富者們，客戶在會(huì)所接受健康管理的同時(shí)，還能在這一平臺(tái)結(jié)交生意伙伴，組建交際圈，獲得更多生意機(jī)會(huì)。

這是一塊全新的業(yè)務(wù)，并沒有現(xiàn)成的模式可以復(fù)制，完全是全新的嘗試。有的高管也認(rèn)為從建筑規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)布局、市場(chǎng)推廣、整體團(tuán)隊(duì)完全需要全新布局，注定是過于龐大而難駕馭的項(xiàng)目。

韓小紅也意識(shí)到這是一次徹底的改變，但在她看來，盡管健康管理醫(yī)院模式與連鎖體檢機(jī)構(gòu)完全不同，但兩種業(yè)務(wù)都依賴于慈銘體檢的平臺(tái)。平臺(tái)上所積累的超過千萬的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，可以作為會(huì)所私人醫(yī)生提供全方位健康管理的基礎(chǔ)，并推動(dòng)基于健康管理服務(wù)產(chǎn)品的創(chuàng)新。奧亞醫(yī)院為會(huì)員提供服務(wù)所引領(lǐng)的趨勢(shì)，也將推動(dòng)體檢產(chǎn)品的進(jìn)一步升級(jí)。兩種服務(wù)產(chǎn)品以IT系統(tǒng)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，能在新的整合中實(shí)現(xiàn)更多方面的協(xié)同。

真正讓韓小紅覺得不同的，是醫(yī)生團(tuán)隊(duì)。連鎖化體檢機(jī)構(gòu)的體檢服務(wù)，是依靠設(shè)備檢測(cè)進(jìn)行結(jié)果判斷的流程式檢查，需要醫(yī)生具有較強(qiáng)的專業(yè)能力。但是奧亞所強(qiáng)調(diào)的是個(gè)體為基礎(chǔ)的服務(wù)全過程，私人醫(yī)生常常需要單獨(dú)面向客戶并針對(duì)客戶提供訂制性服務(wù)，這需要醫(yī)生具備全科知識(shí)。中國(guó)的醫(yī)學(xué)教育系統(tǒng)培養(yǎng)的都是比較精通某一方面的?？漆t(yī)生，所以中國(guó)的私人醫(yī)生服務(wù)不可能“一對(duì)一”，必須采用“多對(duì)一”形式，韓小紅說，“每個(gè)人都會(huì)有很多方面的健康需求，如果我們的會(huì)員更多地有心理方面的需求，我們就挑選心理醫(yī)生作為他的私人醫(yī)生。如果會(huì)員還有其他問題，則會(huì)通過這個(gè)私人醫(yī)生給他嫁接其他資源，實(shí)際上是一個(gè)團(tuán)隊(duì)在為會(huì)員服務(wù)。”

在奧亞醫(yī)院，私人醫(yī)生服務(wù)分為四個(gè)梯隊(duì)，第一個(gè)梯隊(duì)是身邊的私人醫(yī)生，奧亞醫(yī)院針對(duì)特定方面的私人醫(yī)生；第二個(gè)梯隊(duì)是綜合的梯隊(duì)，即任何問題都可以向私人醫(yī)生咨詢，獲得24小時(shí)服務(wù)；第三個(gè)梯隊(duì)是三甲醫(yī)院的醫(yī)生，三甲醫(yī)院的醫(yī)生請(qǐng)到奧亞醫(yī)院長(zhǎng)期會(huì)診，接受預(yù)約；第四個(gè)梯隊(duì)是國(guó)際醫(yī)院，針對(duì)客人的需求，奧亞醫(yī)院國(guó)際醫(yī)學(xué)專家進(jìn)行分析就診。

創(chuàng)業(yè)：一切皆有可能

憑借著醫(yī)學(xué)專業(yè)的背景，胡波、韓小紅夫婦率先進(jìn)入了健康體檢這塊潛力巨大，但尚未被發(fā)掘的市場(chǎng)。通過早期的實(shí)踐普及了健康體檢理念，培育市場(chǎng)，體檢需求隨理念普及而增長(zhǎng)，在此過程中，他們獲得了“第一桶金”。

胡波、韓小紅夫婦在創(chuàng)業(yè)前沒有任何管理經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，但通過不斷反思、總結(jié)自身的實(shí)踐、借鑒國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)，他們摸索出了一套符合國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的管理制度和作業(yè)流程，并憑借著這套制度和流程，在市場(chǎng)增長(zhǎng)中打開“時(shí)間之窗”，形成規(guī)模效應(yīng)，擴(kuò)大了領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

然而，胡波、韓小紅夫婦并不滿足規(guī)模優(yōu)勢(shì)，自2011年以來，慈銘體檢轉(zhuǎn)變了原有的規(guī)模導(dǎo)向，在“首創(chuàng)中國(guó)式健康體檢服務(wù)模式”的基礎(chǔ)上創(chuàng)建了“健康醫(yī)療管理服務(wù)全產(chǎn)業(yè)鏈”，向所有健康管理領(lǐng)域延伸。

“我們深深感受到互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)不同行業(yè)的顛覆，我相信早晚有一天會(huì)對(duì)醫(yī)療健康服務(wù)行業(yè)有所顛覆?！焙ㄕf，“在十幾年前普通體檢是1.0，一般都用手工操作，在醫(yī)院里面做體檢，非常簡(jiǎn)單地記下來。慈銘首創(chuàng)的‘中國(guó)健康體檢服務(wù)模式是健康體檢2.0模式，即在體檢中融合了信息系統(tǒng)，可以通過互聯(lián)網(wǎng)查詢體檢信息，給體檢客戶帶來了極大的方便。真正將產(chǎn)生顛覆作用的，是健康體檢的3.0模式，通過大數(shù)據(jù)分析，云健康的方式來進(jìn)行體檢數(shù)據(jù)分析，并隨時(shí)隨地做健康管理。”

“到這個(gè)層次的時(shí)候，作為一個(gè)企業(yè)，慈銘體檢如何達(dá)到讓客戶更加滿意，如何能夠使我們?cè)O(shè)計(jì)的產(chǎn)品更友好、更友善，如何讓大數(shù)據(jù)、云健康管理這些概念落地？從行業(yè)角度來說，作為中國(guó)醫(yī)師協(xié)會(huì)健康管理與健康保險(xiǎn)委員會(huì)、北京市健康保障協(xié)會(huì)的會(huì)長(zhǎng)單位，如何更好地搭建平臺(tái)做服務(wù)，為未來互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療做基礎(chǔ)性的專業(yè)保障？這些，都是我們?cè)谒伎寂c嘗試的?！焙ㄕf。