供電企業(yè)實施全面預(yù)算管理的分析與探討

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（1國網(wǎng)山東省電力公司經(jīng)濟(jì)技術(shù)研究院 山東濟(jì)南250000 2國網(wǎng)山東臨清市供電公司 山東臨清252600）

一、引言

全面預(yù)算管理起源于二十世紀(jì)初，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的主要方法之一，它對現(xiàn)代企業(yè)的成長與發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。自20世紀(jì)20年代全面預(yù)算在美國的通用電器公司、通用汽車公司產(chǎn)生之后，這一方法很快成為現(xiàn)代大型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)程序，并且隨著企業(yè)的不斷成長而得以不斷的完善和發(fā)展。從最初的計劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)發(fā)展成為現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的經(jīng)營機(jī)制，從而處于企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心地位。著名管理學(xué)教授戴維認(rèn)為，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)和職能融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

國家電網(wǎng)公司在2006年提出了“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和“三抓一創(chuàng)”的工作思路，確定了供電企業(yè)財務(wù)工作總體想法和工作重點。為適應(yīng)實現(xiàn)公司發(fā)展方式和電網(wǎng)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，供電企業(yè)財務(wù)工作應(yīng)注重提高財務(wù)集團(tuán)化運(yùn)作能力、財務(wù)集約化程度和財務(wù)精細(xì)化水平。如何落實全面預(yù)算管理，完善預(yù)算管理機(jī)制，積極推進(jìn)預(yù)算管理由經(jīng)驗管理向標(biāo)準(zhǔn)管理轉(zhuǎn)型，由指標(biāo)考核向綜合評價轉(zhuǎn)型，由目標(biāo)管理向過程管理轉(zhuǎn)型，不斷拓展預(yù)算管理的深度和廣度，這既是供電企業(yè)提高財務(wù)精細(xì)化水平的內(nèi)在要求，也是財務(wù)精細(xì)化管理的重要內(nèi)容。

二、全面預(yù)算管理在供電企業(yè)管理中的意義

（一）全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理以實現(xiàn)利潤為目的，以銷售預(yù)測為起點，對生產(chǎn)經(jīng)營過程中的現(xiàn)金收支等進(jìn)行預(yù)測，以反映企業(yè)未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。全面預(yù)算管理是按照企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解至企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)濟(jì)單位，以預(yù)算編制、執(zhí)行和控制、考核及獎懲為內(nèi)容，以全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率為目標(biāo)的管理方法。全面預(yù)算管理將各部門的工作目標(biāo)同戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，對其分工負(fù)責(zé)的部分進(jìn)行管理控制，并對實現(xiàn)的績效進(jìn)行考核。全面預(yù)算管理以實現(xiàn)或超額實現(xiàn)目標(biāo)利潤為最終目的，通過優(yōu)化企業(yè)資源配置，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

正確理解全面預(yù)算管理，需要把握以下兩點：一是全面預(yù)算不同于財務(wù)計劃。全面預(yù)算是企業(yè)開展的包括財務(wù)計劃在內(nèi)的全方位的計劃；預(yù)算可以是貨幣形式也可以是實物形式，而財務(wù)計劃只能以貨幣形式表現(xiàn)；預(yù)算涉及到企業(yè)內(nèi)各個生產(chǎn)經(jīng)營部門，財務(wù)計劃主要由財務(wù)部門單獨執(zhí)行。二是全面預(yù)算管理是一種管理機(jī)制。預(yù)算管理不是通過簡單的數(shù)據(jù)堆砌來完成，而是一種與市場機(jī)制、企業(yè)運(yùn)行機(jī)制相適應(yīng)的管理機(jī)制。

（二）供電企業(yè)實施全面預(yù)算管理的重要意義

首先，有助于增強(qiáng)供電企業(yè)戰(zhàn)略管理的能力。全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種重要方法，可以幫助企業(yè)動態(tài)地規(guī)劃和管理未來，實現(xiàn)控制和改善企業(yè)的物流和資金流，最終提高企業(yè)科學(xué)管理水平。其次，有助于推動供電企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的重要形式，通過實施全面預(yù)算管理，可以統(tǒng)一經(jīng)營理念，明確奮斗目標(biāo)，激發(fā)管理的動力，增強(qiáng)管理的適應(yīng)能力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。同時，還有助于供電企業(yè)評價業(yè)績指標(biāo)更為可靠。全面預(yù)算管理的考核指標(biāo)是建立在預(yù)算與實際的比較，并對差異進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上的，它既分析歷史變化趨勢因素，又分析客觀環(huán)境因素及執(zhí)行主體本身。因此，以考慮現(xiàn)有及預(yù)算期內(nèi)影響企業(yè)經(jīng)營的各種因素而編制的預(yù)算作為評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，更有利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系，真正發(fā)揮評價與激勵作用。

三、供電企業(yè)實施全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）我國供電企業(yè)實施全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

財政部、證監(jiān)會、審計署等5部委于2010年聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，將全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部控制手段納入《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的大框架，旨在引導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)加強(qiáng)全面管理各環(huán)節(jié)的風(fēng)險控制，促進(jìn)全面預(yù)算管理在企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)過程中發(fā)揮積極推動作用。通過政策的推動，我國大部分供電企業(yè)建立了相應(yīng)的預(yù)算管理體系，有的初步具備了全面預(yù)算管理的框架。目前，我國供電企業(yè)實施全面預(yù)算管理的模式主要有：

1.財務(wù)層次預(yù)算管理模式。該模式以企業(yè)的財務(wù)預(yù)算為主，通過對利潤、成本、費(fèi)用中心的定位來制定預(yù)算，該層次的預(yù)算體系研究企業(yè)各部門在利潤、成本、費(fèi)用三個中心的界定，各預(yù)算單位是預(yù)算制定的主體，而供電企業(yè)本身則是被動的受體。成本中心：對企業(yè)所屬部門的預(yù)算指標(biāo)以生產(chǎn)成本為主體，部門的任務(wù)是不斷降低成本支出；費(fèi)用中心：對企業(yè)所屬部門的預(yù)算指標(biāo)以日常費(fèi)用為主體，部門的任務(wù)是嚴(yán)格控制費(fèi)用支出；利潤中心：對企業(yè)所屬部門預(yù)算指標(biāo)以創(chuàng)造的利潤為主體，部門的任務(wù)是在一定的價格范圍內(nèi)，盡可能多地實現(xiàn)銷售與利潤增長。

2.戰(zhàn)略層次預(yù)算管理模式。該模式以供電企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略為前提，在確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，各預(yù)算部門根據(jù)自身的戰(zhàn)略定位制定相應(yīng)的預(yù)算。所有部門匯總的預(yù)算結(jié)果應(yīng)與供電企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致，如果出現(xiàn)不一致情況，各預(yù)算單位應(yīng)結(jié)合實際情況將預(yù)算調(diào)整到企業(yè)最終目標(biāo)的要求。

3.整體層次的預(yù)算模式。該模式是綜合了財務(wù)預(yù)算、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，以及人力資源等各方面資源的全面預(yù)算管理模式。在現(xiàn)有預(yù)算單位的基礎(chǔ)上增加了職業(yè)獨立董事和后備人力資源儲備，將全面預(yù)算管理與企業(yè)的招聘、人才培訓(xùn)、儲備與戰(zhàn)略管理和財務(wù)預(yù)算有機(jī)結(jié)合，通過人力資源開發(fā)體系確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）存在的問題

1.對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不到位。目前有不少企業(yè)對預(yù)算的管理職能認(rèn)識不足，單純?yōu)榱司幹祁A(yù)算而編制預(yù)算，沒有將預(yù)算與本企業(yè)的戰(zhàn)略管理很好地結(jié)合起來，預(yù)算獨立于企業(yè)管理之外，成為一個封閉的系統(tǒng)，預(yù)算的管理職能沒有得到有效發(fā)揮。具體表現(xiàn)在：往往把預(yù)算的重點放在具體的數(shù)字計劃上，編制的預(yù)算只是一些單純的數(shù)字和表格，使預(yù)算的編制流于形式。究其原因，主要是對預(yù)算概念理解不深，僅僅把預(yù)算作為一種工具，沒有把它作為一種管理方法來運(yùn)用。

2.組織體系不夠健全，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。由于人員編制等因素的限制，有些供電企業(yè)沒有設(shè)立預(yù)算管理委員會，預(yù)算工作大部分由財務(wù)部門兼任；由于缺乏預(yù)算的監(jiān)督機(jī)構(gòu)和輔助機(jī)構(gòu)，導(dǎo)致預(yù)算管理的效力大大降低。而失去企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境下的預(yù)算管理，只能顧及短期活動而忽視長期目標(biāo)，使編制的各期預(yù)算銜接性差，預(yù)算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，甚至有些年度、季度和月份預(yù)算的推行會損害企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.編制方法簡單化，與實踐活動脫節(jié)。多數(shù)電力企業(yè)仍然采用增量預(yù)算的方法編制預(yù)算。盡管這種方法考慮了某些非正常因素，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預(yù)算的編制未能真正起到提高效率的作用。

4.財務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算的銜接程度有待于進(jìn)一步提高。全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)財務(wù)資源和非財務(wù)資源的統(tǒng)籌配置，利用計劃、控制、調(diào)整、考核等手段提升企業(yè)經(jīng)營效果和效率。因此，財務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算緊密聯(lián)系、不可分割，業(yè)務(wù)預(yù)算是財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)，直接影響預(yù)算編制的準(zhǔn)確性，而預(yù)算編制環(huán)節(jié)的精確、準(zhǔn)確恰恰是預(yù)算管理鏈條高效運(yùn)轉(zhuǎn)的起點。從實際中看，雖然業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門在預(yù)算過程中的配合逐步密切起來，但仍存在著業(yè)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，或?qū)?shù)據(jù)口徑的理解不一致等影響預(yù)算編制準(zhǔn)確性的情況；在預(yù)算執(zhí)行和控制過程中也存在由于溝通不暢而導(dǎo)致的預(yù)算管理不順暢的情況。

5.績效考評體系不完善。部分供電企業(yè)權(quán)、責(zé)、利不明確，導(dǎo)致全面預(yù)算管理的控制措施得不到有效實施；企業(yè)對全面預(yù)算管理的評價指標(biāo)只局限于財務(wù)指標(biāo)，而忽視非財務(wù)指標(biāo)，因而不能全面反映企業(yè)的實際運(yùn)行情況，無法體現(xiàn)業(yè)績評價的公平性。同時，由于部門的局限性，財務(wù)部門無法對企業(yè)的支出做出合理的判斷，只能根據(jù)預(yù)算決定是否批準(zhǔn)支出。造成“年底突擊花錢”、“不超預(yù)算也不低于預(yù)算”等怪象頻發(fā)，大大影響了企業(yè)的經(jīng)營管理效率。

四、供電企業(yè)推行全面預(yù)算管理的思路和方法

（一）供電企業(yè)推行全面預(yù)算管理思路

隨著我國供電企業(yè) “三集五大”發(fā)展戰(zhàn)略和財務(wù)集約化的逐步深入，其相應(yīng)的管理界面和職責(zé)發(fā)生了巨大變化。國家電網(wǎng)公司在預(yù)算管理領(lǐng)域?qū)嵤┑摹皟上聝缮稀钡念A(yù)算管理機(jī)制和流程，著重體現(xiàn)了公司總部、省公司、市縣公司層面的不同管理職能。圍繞這一主題，供電企業(yè)預(yù)算管理工作的整體思路是 “抓實業(yè)務(wù)預(yù)算，抓準(zhǔn)財務(wù)預(yù)算，抓好過程管控，創(chuàng)造高效運(yùn)行機(jī)制”。

（二）供電企業(yè)推行全面預(yù)算管理的具體措施

1.樹立正確的全面預(yù)算管理理念。供電企業(yè)要有效實施全面預(yù)算管理，首先應(yīng)樹立正確的理念。從某種角度說，全面預(yù)算是全員預(yù)算，如果每個人都關(guān)心預(yù)算，都支持預(yù)算，預(yù)算工作的開展就會有堅實的基礎(chǔ)，進(jìn)而能有效提高全民預(yù)算的執(zhí)行水平，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.確保財務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算的有效銜接。由企業(yè)財務(wù)部門根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、基期財務(wù)狀況、預(yù)算期經(jīng)營形勢、業(yè)務(wù)預(yù)算草案編制的財務(wù)預(yù)算，能有效反映企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金收支狀況。企業(yè)的財務(wù)預(yù)算包括損益預(yù)算、現(xiàn)金流量收入預(yù)算、資本投資和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)預(yù)算等。上述預(yù)算數(shù)據(jù)都要以業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行編制。因此，業(yè)務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)確與否直接影響到財務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)確與否。只有保證財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算互相勾稽、銜接順暢，才能保證企業(yè)的整個預(yù)算得到高效執(zhí)行。

3.建立預(yù)算信息反饋系統(tǒng)，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行和落實。預(yù)算的執(zhí)行與控制是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為確保全面預(yù)算高效實行，供電企業(yè)應(yīng)建立預(yù)算信息反饋系統(tǒng)，嚴(yán)格執(zhí)行責(zé)任制度和報告制度。強(qiáng)化重點控制與預(yù)算過程管理，實現(xiàn)預(yù)算的實時監(jiān)控。實施可控成本的進(jìn)度控制，不斷增強(qiáng)對成本總量的整體把握。以季度為周期，對支出實施動態(tài)考核。建立預(yù)算管理分析制度，重點分析可控成本和財務(wù)費(fèi)用等主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，及時發(fā)現(xiàn)新問題，提出解決措施，提高監(jiān)控能力。不斷加強(qiáng)預(yù)算的可操作性，將預(yù)算進(jìn)一步細(xì)化，落實到人，提高全面預(yù)算管理的效率。

4.完善預(yù)算績效考評體系，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。進(jìn)一步落實預(yù)算績效考評體系，實施分層考核制度，集中確定考核辦法，保證考核意見的可靠性，提高考核部門工作的獨立性，設(shè)置嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己梭w系。一是合理設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容；二是完善考核指標(biāo)的覆蓋范圍；三是確保考核周期的靈活性，與企業(yè)整體經(jīng)營平穩(wěn)發(fā)展。另外，企業(yè)要設(shè)置各類輔助管理臺賬，做到考核有據(jù)可查。

供電企業(yè)應(yīng)建立相應(yīng)的激勵考核機(jī)制，逐步引導(dǎo)基層單位加強(qiáng)預(yù)算控制。加強(qiáng)非財務(wù)考核指標(biāo)在業(yè)績考核指標(biāo)體系中的比重，要建立一套與財務(wù)指標(biāo)相匹配的非財務(wù)指標(biāo)，例如合理控制資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等。建立完善的獎懲機(jī)制，引導(dǎo)激發(fā)基層單位員工的潛力。加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，建立相應(yīng)的處罰制度。

綜上所述，全面預(yù)算管理作為國際通行的企業(yè)管理方法，只有不斷完善全面預(yù)算管理體系，優(yōu)化資源配置，提高經(jīng)濟(jì)效益，才能保證全面預(yù)算管理在供電企業(yè)真正發(fā)揮其核心作用。