聯(lián)合體施工管理模式探討

丁鋒DING Feng

（中國(guó)水電建設(shè)集團(tuán)十五工程局路橋工程公司，西安710068）

0 引言

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的建筑施工市場(chǎng)，傳統(tǒng)的單打獨(dú)斗的競(jìng)爭(zhēng)模式往往顯得勢(shì)單力孤，為了提高競(jìng)爭(zhēng)力，形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，越來(lái)越多的施工企業(yè)傾向組成聯(lián)合體的模式進(jìn)行投標(biāo)及中標(biāo)后的施工管理。的確，這是迅速積攢能量的一條很好的出路。但看似資源集中，優(yōu)化共享的方式，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，往往會(huì)出現(xiàn)各種問(wèn)題，現(xiàn)將這種管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)、存在問(wèn)題及管理原則和大家共享。

1 聯(lián)合體管理模式的優(yōu)點(diǎn)

①經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚，可承擔(dān)巨型工程施工資金投入，也可保證項(xiàng)目承攬后的順利實(shí)施。②專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平高、種類(lèi)齊全，有能力完成復(fù)雜的大型工程的施工技術(shù)要求。不同的專(zhuān)業(yè)公司聯(lián)合實(shí)施項(xiàng)目，在專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)方面可以做到強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，專(zhuān)業(yè)技術(shù)可以保證高標(biāo)準(zhǔn)和高質(zhì)量要求。③由聯(lián)合體各成員方共同承擔(dān)資金份額，如投標(biāo)保證金、履約保證金、項(xiàng)目周轉(zhuǎn)金、機(jī)械設(shè)備及材料物資投入等，使風(fēng)險(xiǎn)分散降低到各成員方單獨(dú)可以承受的程度。④有利于資質(zhì)互補(bǔ)，大型綜合項(xiàng)目要求承包商具有的業(yè)績(jī)和專(zhuān)業(yè)技術(shù)是多方面的，多家承包商聯(lián)合經(jīng)營(yíng)，在專(zhuān)業(yè)技術(shù)、資金實(shí)力、管理水平和業(yè)績(jī)信譽(yù)等方面形成集體優(yōu)勢(shì)，有利于通過(guò)資審并中標(biāo)。⑤可以避免施工企業(yè)之間的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，是建筑承包業(yè)市場(chǎng)占有率和利益分配的一種有效途徑。⑥有利于技術(shù)的強(qiáng)化和經(jīng)驗(yàn)的積累，通過(guò)參加聯(lián)合體，可以從其他成員單位處學(xué)習(xí)自己尚未掌握或者不熟悉的技術(shù)，也可以通過(guò)相互合作而增加經(jīng)驗(yàn)，不但對(duì)將來(lái)擴(kuò)展市場(chǎng)非常有益，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理和技術(shù)更是一筆寶貴的財(cái)富。

2 聯(lián)合體管理模式的缺點(diǎn)

①管理層次增多，協(xié)調(diào)難度較大，各成員企業(yè)之間的利害關(guān)系相對(duì)復(fù)雜，影響決策和執(zhí)行的效率。②聯(lián)合體內(nèi)部權(quán)力和責(zé)任劃分較難公平，容易造成爭(zhēng)端和相互推諉。③各成員企業(yè)來(lái)自不同地區(qū)，各自的管理水平參差不齊，和業(yè)主的關(guān)系疏密不一，因而可能在聯(lián)合體內(nèi)部或業(yè)主與聯(lián)合體成員之間存在歧視現(xiàn)象，不能做到一視同仁，影響聯(lián)合體作用的發(fā)揮。④招投標(biāo)階段，各成員企業(yè)出于各自利益的考慮，提高自己承擔(dān)的工程標(biāo)價(jià)，以期望將來(lái)有較高的利潤(rùn)回報(bào)，結(jié)果可能導(dǎo)致總體投標(biāo)價(jià)格過(guò)高，失去中標(biāo)機(jī)會(huì)。⑤有些聯(lián)合體成員企業(yè)在施工過(guò)程中，由于各種原因要求退出聯(lián)合體，也會(huì)給其他成員方帶來(lái)巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

3 聯(lián)合體施工管理中存在的問(wèn)題

3.1 分標(biāo)問(wèn)題：由于中標(biāo)后面臨的首要問(wèn)題就是分標(biāo)，在這一過(guò)程中，高管層往往只是粗略的給一個(gè)原則或者大框架，需要下面相關(guān)部門(mén)對(duì)工程進(jìn)行詳細(xì)的拆分。這是各方利益紛爭(zhēng)的過(guò)程、更是為以后現(xiàn)場(chǎng)施工和日常結(jié)算掃除障礙的過(guò)程，必須做到事無(wú)巨細(xì)，把丑話說(shuō)到前面，以免日后過(guò)程管理糾結(jié)不清，在施工隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng)前就要簽訂分標(biāo)合同。

3.2 工期拖延：聯(lián)合體施工過(guò)程中，施工內(nèi)容通常和其他分包和總包有關(guān)聯(lián)，如果某一工期拖延，勢(shì)必會(huì)影響整個(gè)工程工期的推遲，影響進(jìn)度管理。但是聯(lián)合體各方往往不會(huì)注意到各自施工對(duì)整個(gè)工期的影響，而是根據(jù)自己的喜好安排生產(chǎn)計(jì)劃，無(wú)法做到工期的整體平行作業(yè)，造成總工期拖延。對(duì)此，總包方既要把牢進(jìn)度計(jì)劃的審核批復(fù)關(guān)，又要對(duì)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際進(jìn)度進(jìn)行檢查監(jiān)控，制定激勵(lì)、獎(jiǎng)罰措施，與有關(guān)各方及時(shí)溝通落實(shí)，各分包方嚴(yán)格按計(jì)劃落實(shí)。

3.3 人員素質(zhì)：現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高，是一個(gè)比較普遍的問(wèn)題。多數(shù)分包商認(rèn)為自己從事的只是工程的一小部分，容易忽視質(zhì)量、安全、進(jìn)度等管理問(wèn)題，總把注意力單一集中到經(jīng)濟(jì)效益方面。因此造成管理意識(shí)不強(qiáng)、綜合素質(zhì)不高，進(jìn)而導(dǎo)致施工質(zhì)量不高。簽訂分包合同前要注意考察分包商的技術(shù)管理能力和人員素質(zhì)。采取在合格分包商庫(kù)進(jìn)行擇優(yōu)選擇，實(shí)地進(jìn)行考察，業(yè)內(nèi)同行推薦等方式進(jìn)行前期控制。進(jìn)場(chǎng)后各管理部門(mén)及時(shí)跟進(jìn)，做好現(xiàn)場(chǎng)控制。

3.4 工程質(zhì)量：由于分包商所處的地位，導(dǎo)致必然會(huì)想辦法在材料上以次充好，施工過(guò)程得過(guò)且過(guò)，不按規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)施工，施工質(zhì)量不符合技術(shù)規(guī)范，給整體工程留下隱患。應(yīng)采取簽訂合同中規(guī)定材料規(guī)格參數(shù)、品質(zhì)品牌，一條龍嚴(yán)把現(xiàn)場(chǎng)材料管控關(guān)。

3.5 忽視整體：從投標(biāo)到后期的整個(gè)施工管理過(guò)程中，各自為戰(zhàn)，不按統(tǒng)一部署行動(dòng)，往往打自己的小算盤(pán)。對(duì)影響整體施工的直線工期不能做到以大局為主，以工程整體情況為主，而是按自己的喜好和資源配置情況進(jìn)行作業(yè)。采取聯(lián)合體權(quán)力機(jī)構(gòu)統(tǒng)一協(xié)調(diào)安排，制定獎(jiǎng)懲措施，樹(shù)立整體一盤(pán)棋的思想管理理念。

4 聯(lián)合體施工管理體系設(shè)置原則

聯(lián)合體施工管理應(yīng)該從以下六個(gè)方面考慮設(shè)置相應(yīng)的管理體系和制度，同時(shí)強(qiáng)調(diào)制度的權(quán)威性和嚴(yán)肅性，且注重執(zhí)行的效力，才能對(duì)實(shí)際的工程施工管理全過(guò)程起到較好的控制作用。

4.1 重要性原則：大型工程一般體積龐大，結(jié)構(gòu)復(fù)雜。應(yīng)該相應(yīng)組成能力與經(jīng)驗(yàn)最佳組合的系統(tǒng)化專(zhuān)業(yè)建設(shè)團(tuán)隊(duì)來(lái)完成總承包管理任務(wù)。優(yōu)選內(nèi)外部人才，盡量把聯(lián)合體雙方的優(yōu)秀人才和資源結(jié)合起來(lái)，組成有力的現(xiàn)場(chǎng)管理機(jī)構(gòu)。切忌由于共同承包，有減輕責(zé)任的思想而采用水平低下的人員敷衍了事。

4.2 協(xié)調(diào)性原則：工程中應(yīng)該以服務(wù)于業(yè)主為核心展開(kāi)工作，充分發(fā)揮聯(lián)合體總承包管理體系的綜合組織、協(xié)調(diào)和控制能力。全方位覆蓋自主分包、指定分包、以及業(yè)主直接分包在內(nèi)的管理工作，有效應(yīng)對(duì)多方需求，加強(qiáng)協(xié)調(diào)力度，力求達(dá)成共識(shí)。

4.3 互惠互利原則：聯(lián)合體雙方必須抱著對(duì)對(duì)方有利的原則和觀點(diǎn)去做事，愿意讓對(duì)方分享自己的特長(zhǎng)。力爭(zhēng)達(dá)到樹(shù)一座豐碑，交一方朋友，強(qiáng)一項(xiàng)管理的目的。

4.4 平等協(xié)商原則：任何一方想依靠實(shí)力，控制另一方的作法，都會(huì)造成合作項(xiàng)目的失敗。對(duì)于存在分歧的問(wèn)題，只有在平等的基礎(chǔ)上通過(guò)協(xié)商取得一致意見(jiàn)，才能有效促進(jìn)管理模式的健康持續(xù)發(fā)展。

4.5 組建新機(jī)構(gòu)原則：聯(lián)合體必須有新的機(jī)構(gòu)做保證，在經(jīng)營(yíng)和管理上一定要保證聯(lián)合體組織機(jī)構(gòu)的唯一性和權(quán)威性，保證統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。同時(shí)建立合作項(xiàng)目的最高管理委員會(huì)，調(diào)節(jié)和緩解各方的矛盾和沖突，負(fù)責(zé)制定合作項(xiàng)目的大政方針和戰(zhàn)略決策，還要成立項(xiàng)目經(jīng)理部，就項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的管理、結(jié)算、工期、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、安全進(jìn)行全過(guò)程的協(xié)調(diào)，通過(guò)制定并有效執(zhí)行各類(lèi)規(guī)章制度，避免和減少合作方的沖突。

4.6 健全管理制度原則：聯(lián)合體各方在聯(lián)合體實(shí)施工程中，必須處理好各自的職責(zé)、人事安排等容易引起糾紛的問(wèn)題，要建立統(tǒng)一的管理程序及溝通渠道，使每一項(xiàng)決策對(duì)參加聯(lián)合體的各方都具有絕對(duì)的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。

總之，聯(lián)合體施工是一個(gè)較為復(fù)雜的管理過(guò)程。只有建立一個(gè)職責(zé)明確、結(jié)構(gòu)合理、功能完善、運(yùn)轉(zhuǎn)流暢、關(guān)系和諧的管理體系，不斷優(yōu)化管理流程、逐步理順相互關(guān)系，以權(quán)責(zé)分明、執(zhí)行有力、監(jiān)控到位、責(zé)任到人為管理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，參建各方以大局為重，心往一處想，勁往一處使，以多贏為目標(biāo)，才可能取得較好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，為企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。

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