企業創新成功之關鍵三因素

賴逸飛

摘 要：創新是提升企業開發能力的力量源泉，沒有創新企業最終將失去開發能力。蘋果公司因為創新而重生；諾基亞則因為缺少創新而衰弱。企業的高速發展，需要有不斷強大的開發能力與之匹配，需要不斷激發提升企業開發能力的內在動力，其核心是處理好創新的三大因素：目的、態度與路徑。

關鍵詞：企業創新；目的；態度；路徑

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）13-0023-02

一、創新與企業創新

在市場競爭日益激烈的今天，創新已成為經濟發展的一個基本條件，以至創新經濟學家克里斯·弗里曼和羅克·蘇特在其《工業創新經濟學》中，認為“經濟學家最不能忽視的是創新，它是經濟進步的一個基本條件及企業和民族、國家在競爭中的關鍵性因素。”[1]

那么，何謂創新？在英文中，“創新”（innovation）一詞起源于拉丁語，哈佛大學經濟學家約瑟夫·熊彼特（oseph Alois Schumpeter）認為，所謂創新，就是指建立一種新的生產函數，即是把從來沒有的“生產要素”或“生產條件”及其“新組合”，引進生產體系中去[2]。

而企業創新，則是指在企業知識資本的推動下，對企業產品、技術、市場、資源配置、組織等諸多方面進行合乎本質特征的準確改進、改善和改造，從而有利于提高企業的效率和效益，促進企業經濟的更新與發展。

二、企業創新成功三大要素

創新把感悟和技術轉化為能夠創造新的市值、驅動經濟增長和提高生活標準的新的產品、新的過程與方法和新的服務，而企業創新成功受諸多因素的影響，其中三大關鍵因素是：明確創新的目的、端正創新的態度和設定創新的路徑。

（一）明確創新的目的：市場成功和財務成功

創新的目的是什么？經濟合作與發展組織（OECD）在其《新學習型經濟中的城市與區域》（Cities and Regions in the New Learning Economy）報告中提出的：“創新的涵義比發明創造更為深刻，它必須考慮在經濟上的運用，實現其潛在的經濟價值。”[3]不難看出，企業創新的目的在于獲得“超額利潤”，換句話說就是“創新要對市場成功和財務成功負責”。

“創新要對市場成功和財務成功負責”，這一點看起來容易理解，做起來并不容易。開發人員經常面臨這樣的選擇，某項功能用新的技術實現能得到更好的性能，是否使用這個新技術呢？不少開發人員往往偏愛選擇新的技術，而忽略了是否對市場、財務成功的判斷。做這個決策時，首選應該判斷新技術帶來的性能提升是否能被用戶感知？還要評估為這個提升而增加的成本是否值得？總之，決策是否創新，考慮的是企業整體的收益，而不是個人的興趣[4]。

理解了這一點，并不代表我們能做出正確的判斷。在要斷創新能否對市場和財務成功時，必須克服“思維局限”和“本位主義”，站在全局的高度系統地分析問題。比如，為降低某產品的成本，某企業將A器件替換為成本更低的B器件，只考慮這個產品，成本是降低了。但如果A器件在其他產品中也大量使用，整體來看，可能由于局部將A器件更換為B器件，導致公司A器件的使用總量減少，反而使公司A器件的整體采購成本上升，上升的成本抵消了B器件帶來的成本下降，在這種情況下，該創新就不能給公司帶來財務成功，是不應該實施的。

所以用全局的眼光判斷創新是否能達到市場、財務成功至關重要。

（二）端正創新的態度：“主人翁”的態度

Damanpour對影響組織創新的因素的研究進行元分析，管理者對于變革的態度等因素，與企業創新顯著相關[5]。

研發的根本是人，創新自然離不開人。墨守成規、思維懶惰的人不可能創新。企業經過多年的歷練，有了長足的發展。但也可能使企業員工養成了“跟隨思維”的習慣。當這種習慣正逐漸成為員工用得最多的思維方式時，這就成為了阻礙研發能力提升的毒瘤，必須盡早根除。在考慮一個功能怎樣開發時，企業員工通常會想：“這個功能別的公司是這樣做的，那我們也這樣做”，久而久之，“借鑒”變成了“生搬硬套”。雖然這樣思考最安全，但少了自己的思想和理解，也逐漸使員工喪失了創新的能力。

創新必須依靠不滿現狀的人來推動，但僅僅對現狀不滿是不夠的。要創新更需要有主動承擔責任和風險的勇氣，需要員工有“主人翁”的意識。對現狀的不滿，只是一個起點，但絕對不是終點。例如，某軟件公司產品功能越來越依賴嵌入式軟件開發，但各個產品的開發人員各自為戰，沒有統一的開發平臺，長此以往，公司必將嚴重浪費開發資源，阻礙公司產品開發能力的提升。要改變現狀，唯有通過技術創新，開發并推廣自己的“嵌入式基礎平臺”，才能改變這樣的現狀。誰來做這個創新？企業應賦予相關部門“平臺開發”的責任，使該部門做出實施這個創新的決定，所以勇于擔當的“主人翁”意識是創新的動力。

企業的員工需要以“主人翁”的姿態去積極思考：企業沒有新發展的現狀能容忍到什么程度？能夠依靠我的工作改變它嗎？能改變到什么程度？只有員工以“主人翁”的態度思考這些問題，企業才有創新的動力，才有創新的可能。所以創新和崗位無關，和態度相關。無論在什么崗位，員工有了“主人翁”的態度，思考并實踐創新的問題，那么創新成功就成為了可能，每一個員工在平凡的崗位上就一樣可以創新。

創新成功還需要員工以“主人翁”的姿態快速行動。有研究表明，如果幾家企業同時起步開發某種新產品，若某個企業的產品晚三個月進入市場，那么，該企業將至少比其他早進入企業的利潤率低30%，市場占有率低40%；若晚半年進入市場，那么，該企業則將至少比其他早進入企業的利潤率低50%，市場占有率低60% [6]。

（三）設定創新的路徑：先子彈，后炮彈

當企業決定進行某項大的創新時，有時會面臨進退兩難的困境：創新失敗導致“速死”，不創新只能慢慢地“等死”，實際上這個時候，企業別無選擇，與其等死，不如用心做好創新，打開新的局面。此時，如何去組織、實施創新，就顯得尤為關鍵了。endprint

比如，某企業要進行“嵌入式基礎平臺”的創新，不僅要開發硬件、軟件的基礎開發平臺，更困難的是要推廣給每個開發者使用，讓他們改變原來的習慣，用新平臺開發。這面臨的不僅僅是眾多的技術問題，人的習慣、文化的沖突會更加棘手。此時確定一個合適的實施路徑比攻克技術難題更加重要。

柯林斯在《選擇卓越》中提出的“先子彈，后炮彈”的方法非常值得借鑒。將一個創新的大目標（“炮彈”）中的一部分分解成可以先期實施的風險小、投入低、見效快的小目標，用小創新（“子彈”）去實現它們，規劃好這些小創新的實施步驟和節奏，逐個實施，在整個執行的過程中，不斷對小創新的效果進行評估，根據評估的結果來糾正、優化原來規劃的大目標的創新方案（校準炮彈），以確保在最終發射炮彈時一舉命中[7]。

按上述思路對“嵌入式基礎平臺”進行細致規劃，首先確定“嵌入式基礎平臺”包含三個子平臺：“CPU硬件平臺”、“操作系統平臺”、“操作系統隔離層”。開發和推廣這三個子平臺是大目標，是“炮彈”。那么針對這樣的“炮彈”，選取怎樣的“子彈”先發射呢？根據大目標，結合產品開發最急迫的需求，我們選擇先啟動“雙核CPU平臺”和“操作系統隔離層基礎診斷功能”兩個項目，它們分別是“CPU硬件平臺”和“操作系統隔離層”中最小的功能集，這就是我們先發射的兩顆“子彈”，這兩個項目開發周期在一年左右，人員投入可控，同時開發完成后和現有的操作系統一起可以組成一個基本的“嵌入式基礎平臺”來驗證平臺推廣中可能遇到的阻力，投入小、見效快，是合適的“子彈”。這兩顆“子彈”在目前的IPRAN系列產品開發中已經起到了重要的作用，同時也驗證了“嵌入式基礎平臺”這個大目標的可行性。有了這些驗證，企業可以準備發射“炮彈”了，現在“高性能多核CPU平臺”、“Linux系統通用軟件平臺”、“操作系統隔離層”這三個項目將齊頭并進，完成最終的大目標。

很多時候，對一個大的創新，雖然會仔細規劃，從小的創新開始做起。但做著做著，面對眾多的市場需求，就忘記了原來的目標，眼睛里只有手頭上的事。小創新做完后，短期內滿足了當時的市場需求，但丟失了大的目標，最終還是沒有滿足市場需求。所以創新需要持續，緊盯目標，不斷通過實踐校準目標，是規避風險，確保創新成功的關鍵[8]。

企業的變革就是用實際的創新倡導創新，每位員工都應該理解創新，勇于創新。通過創新企業就能逐漸跳出單純滿足產品需求的狹隘的開發思路，最終站到“平臺”的高度進行產品開發。

參考文獻：

[1] [英]克利斯·弗里曼，羅克·蘇特.工業創新經濟學[M].北京：北京大學出版社，2004：2.

[2] [美]約瑟夫·熊彼特.經濟發展理論—對于利潤、資本、信貸、利息和經濟周期的考察[M].何畏，等，譯.北京：商務印書館，1990：73-74.

[3] 王忠福.俄羅斯科技體制轉型與科技創新研究[D].沈陽：遼寧大學，2013：16.

[4] 沈超紅，羅亮.創業成功關鍵因素與創業績效指標研究[J].中南大學學報（社會科學版），2006，（4）：231-235.

[5] Damanpour F.Organizational innovation：A meta-analysis of effects of determinants and moderators[J].Academy of Management Journal，1991，34（3）：555-590.

[6] 雷家，曹寧，等.技術創業企業創新成功的關鍵因素[J].科技創業月刊，2003，（8）：43-44.

[7] 陳春花，劉禎.選擇成就卓越——吉姆·柯林斯最新管理研究成果綜述[J].管理學家·學術版，2012，（3）：31-44.

[8] 雷家嘯，馬林.高技術創業企業創新成功的七項關鍵因素[J].中國經貿導刊，1999，（12）：23-24.

[責任編輯 吳高君]endprint