平衡計分卡在酒店經營績效考核中的應用探討

張萍

摘 要：當前很多酒店在制定績效考核時，往往追求財務指標的達成。作為一個服務型行業，客戶的粘度、內部管理帶來的成本節約、員工效率提高這三方面高度影響了酒店的經營目標的達成。平衡計分卡作為企業戰略執行管理工具，詮釋了企業在戰略執行過程中的全過程，不僅反映了財務與非財務指標之間的平衡，將客戶、內部流程、員工納入戰略目標，而且使得企業業績評價趨于平衡和完善，利于企業的長期發展。

關鍵詞：酒店經營；平衡計分卡；戰略目標；績效考核

中圖分類號：F293.33 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）14-0110-03

一、酒店傳統績效考核存在的問題

酒店各部門常用的績效考核方式有目標管理法、關鍵業績指標法（KPI）、360度考核法等。很多酒店考慮到平衡計分卡的復雜性和長期性，較少采用。但常用的目標管理法、關鍵業績指標法（KPI）、360度考核法由于其不全面性、短期性，容易造成酒店戰略目標與績效考核脫節，很多部門、員工不清楚酒店的發展方向，不知道自身工作與酒店發展的關聯性。

比如，關鍵業績指標法（KPI）是在酒店中使用最廣泛的一種考核方式。其根據企業發展戰略，對企業運營過程中實現組織目標的成功起關鍵作用的因素進行提煉和總結歸納，以關鍵因素的完成數量、完成質量為標準來衡量員工的整體績效。它結合了目標管理和量化考核的思想，通過層層分解方法使得各級目標不會偏離組織戰略目標，可以很好地衡量團隊績效以及團隊中個人對組織的貢獻，在企業績效管理中起到了很好的價值評價和行為導向的作用（秦楊勇：《平衡記分卡與績效管理》，中國經濟出版社，2005年1月，234頁）。但在使用中，KPI的優勢是建立目標為導向，能夠將企業戰略與績效掛鉤，使企業目標落實到人，對員工有激勵作用。同時他的劣勢也是十分明顯的：首先，KPI考核往往在指標設定上不全面，在指標溝通過程中存在很多人為因素，往往只看到顯性目標，忽略了隱性的關鍵因素，最后以財務指標說話，忽略的其他方面。其次，KPI考核指標在量化過程中，具有短視性，往往對公司長期戰略達成無法提供支撐。另外，KPI指標在各層級制定中，存在人為標準不一致，戰略指標不能貫穿全公司，常出現普通員工考核達標，但管理層績效考核不達標的情況。

二、平衡計分卡在績效考核體系應用的優勢

平衡計分卡最核心的內容就是不以財務指標作為唯一業績考核目標，財務指標只能衡量過去發生的企業經營結果，無法評估企業向前發展的前瞻性決策是否合理。在企業早期發展階段，只注重財務指標的管理方法還是有效的。但在現在激烈的市場環境下，傳統的績效管理難以為企業提供持續發展的動力。平衡計分卡設定企業應該從4個角度審視自身：財務、客戶、內部業務管理流程、學習與成長。平衡計分卡核心思想就是追求各項指標的平衡，使得企業不僅可以審視過去經營結果，同時可以對未來發展提供支持。

平衡計分卡在應用中的優勢：

1.能夠對非財務性指標（客戶、內部業務管理流程、學習與成長）進行考核，企業可以把企業市場占有率、客戶滿意度等作為衡量指標考核公司部門及員工，對企業持續發展提供有力支撐。通過對內部業務管理流程的考核，精簡流程、提高效率、節約成本。學習與成長可以為公司發展提供高效工作人員，同時通過對各部門的考核，提高效率。

2.可以關注到企業長期戰略達成。平衡計分卡是一套戰略執行的管理系統，通過對客戶、內部業務管理流程、學習與成長這些對未來發展提升的指標考核，達到企業財務指標的持續完成，從而達成企業長短期戰略。

3.平衡計分卡可以通過指標設定實現各維度指標的平衡，使得企業戰略執行更加合理。比如，平衡計分卡中，財務、客戶、內部流程、學習與成長這4個維度的平衡，企業合理發展必須是4個維度的平衡發展；又如，一個沒有學習與成長的企業是無法做到持續的財務指標達成的。

三、平衡計分卡在酒店經營績效考核中的應用

下面以Y酒店為例，演示平衡計分卡在酒店績效考核中的應用。Y酒店是一家地產企業新成立的經濟型連鎖商務酒店品牌，已有3家門店在運營，經營情況良好，依托地產企業雄厚的資金實力，準備在全國大力發展經濟型酒店。

企業未來3年的戰略目標是由3家門店提高到30家門店（含管理輸出），同時，年利潤率由17%提升到25%。

（一）Y酒店平衡計分卡戰略地圖

Y酒店根據發展戰略制作了相應的戰略地圖，共12個戰略目標：

1.考慮到酒店戰略以提升利潤率及快速擴張為主，在財務目標設定上以增加收益、降低成本及管理輸出為衡量目標。

2.當前連鎖商務酒店競爭激烈，為了實現市場占有，Y酒店制定了為客戶提供有趣的住宿體驗的目標，包括硬件體驗的提升及軟件的小管家服務。同時對外部合作單位作為客戶進行共贏管理，同時為快速擴張積累有效合作單位。

3.為降低成本，Y酒店在戰略目標上以標準化、信息化管理內部流程，同時提倡內部生態圈，實行部門打分考評，提高內部服務滿意度。

4.為實現快速擴張，Y酒店對于人才培養提出一專多能模式、店長培養計劃，讓員工快速適應各個崗位，同時為擴張做好人才儲備。

（二）4個維度的衡量指標設定

通過這12個戰略目標，Y酒店制訂了達成每個戰略目標的考核指標，如表1所示。

Y酒店根據公司戰略對每個戰略目標進行了衡量指標細化，下面以學習與成長維度來說明戰略目標的指標設定。

Y酒店提倡員工的良性發展，給予員工提升的機會，提高忠誠度。在戰略目標中為了實現這一愿景，制定了一專多能的培訓目標以及店長成長計劃。對于一專多能培訓，Y酒店目的就是給予店內員工多種技能及職業素養培訓，使其能夠勝任多種崗位工作，對此制訂了年度員工培訓時長不少于100個小時的培訓計劃，遠高于同業水平；同時，設定多種培訓課程，讓員工能夠學習多種技能。在培訓完成后，給予員工輪崗機會，通過年度不少于兩次的輪崗，讓員工適應各崗位工作，全面發展，以便為今后晉升提供條件。在員工發展方面，Y酒店堅持自有員工提拔計劃，建立店長培訓班，要求自有培養店長比率達到80%，不僅可以快速在新店貫徹企業文化，同時可以調動員工積極性，提升忠誠度。

（三）制訂單項戰略行動計劃表

根據戰略目標的制訂的衡量指標，可以形成每個戰略的行動計劃表。以Y酒店學習與成長維度為例，制訂一專多能戰略行動計劃框架。首先，根據各指標的目標值進行拆分，結合公司資源，決定培訓課程、時間及參與者，形成時間表。比如，在第一年2月開展第一期《酒店管理》培訓，參加者各門店管理人員；第一年2月開展服務人員禮儀培訓，參加者為各門店客房服務人員。制訂時間表后根據每個培訓設定培訓目標，最后在各時間點執行培訓，然后評估效果，并進行調整。單項戰略行動的目的是完成戰略目標，所以在執行過程中要評估能否達成結果。行動計劃不是一成不變的，需要及時進行調整以適應企業發生的變化，這是一個動態的過程。

上面簡單闡述了平衡計分卡在酒店績效考核中的應用。雖然平衡計分卡在應用中較為復雜，但是其全面地對企業戰略目標進行了設定，并拆分成指標，形成行動方案，對企業達成戰略目標具有很好的實際意義。

參考文獻：

[1] 秦楊勇.平衡記分卡與績效管理[M].北京：中國經濟出版，2005.

[2] 劉俊勇，孟焰，盧闖.平衡計分卡的有用性——一項實驗研究[J].會計研究，2011，（5）.

[3] 袁學婭.酒店盈利探秘[M].沈陽：遼寧科學技術出版社，2005.

[4] 劉俊勇.公司業績評價與激勵機制[M].北京：中國人民大學出版社，2009.

[5] 馮曉虎，謝慶隆.淺析平衡計分卡在營銷人員績效考核中的應用[J].甘肅科技，2012，（14）.

[6] 德斯勒.人力資源管理[M].北京：清華大學出版社，2005.

[責任編輯 仲 琪]endprint