由通用之道談強制分布法

張禮琴 呂康銀

摘 要：強制分布法也稱“強制正態分布法”或“硬性分配法”。該方法是根據正態分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規律，預先確定員工績效結果等級以及各等級在總數中所占的百分比，然后按照員工考核績效的優劣程度將其強制列入其中某一等級。在理論分析的基礎上，結合通用公司對強制分步法的應用，對強制分布法進行本土化分析，并提出相關建議。

關鍵詞：強制分布法；通用公司；本土化

中圖分類號：F243.5 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）08-0234-02

一、概念綜述

有關強制分布的概念，不同的學者提出不同的界定，存在不同的理解。Schultz等人認為，強制分布是“一種績效評估的技術，即主管根據一個類似于在一種曲線上評級的方法，根據指定的等級分布來評價雇員”（Schultz&Schultz，2004）。國內學者對這個概念做出了進一步的闡釋，認為“強制分布是指先確定好各等級在被評價員工總數中所占的比例，然后按照每個員工績效的優劣程度，強制列入其中的一定等級，再根據員工所在的不同等級進行賞罰”（楊穎斕，2008）。同時，有些研究者在討論相關概念時加入了“正態”這一修正概念，并就評估結果是否符合正態分布提出建議。

我們認同方振邦教授在《戰略性績效管理》中的觀點，認為強制分布是一種以員工比較為基礎的績效考核方法。該方法是基于這樣一種假設：所有組織、部門中都有相對優秀、一般、較差表現的員工。因此，可以通過對考核結果進行分類，來實現考核結果滿足預先認定的等級。由此可見，與其說強制分布法是一種績效考核方法，不如說它是一種考核結果分類的辦法。

二、強制分布法的優劣分析

（一）背景介紹

績效評估在GE被稱作session c，作為該方法的倡導者和成功實踐者，GE前首席執行官韋爾奇建議的做法則是不論企業大小、業績優劣都應該堅持“20-70-10”的強制分布比例，并被后人成為“活力曲線”（rank and yank）。因此，GE在每年的4月份對所有的員工進行績效考核和評估，評估系統將20%的員工定位最好（a player），10%的員工定位最差（c player），另外70%的員工按照表現給予相應的定級，而公司將依據對每人的考核結果進行工資調整、晉升。下面以通用電氣公司 （GE）為例，談談強制分配法的優勢和不足。

（二）強制分布法的劣勢分析

1.績效評估者的個人喜好對評價結果影響過大。資料表明，目前92%的工作績效評價是由雇員的直接主管人員來進行的，而強制分配法的評估者更多為上級主管經理，故主管經理的個人喜好不同會造成對評估結果的大相徑庭。比如GE的考評基本從業績和價值觀兩個方面來衡量。

業績方面多有較為量化的指標，如銷售指標、工作差錯指標、利潤指標等，能夠有客觀的評價標準；但價值觀的衡量卻難以用上述指標完成，每個人對于同一事物的理解和定義也是不同的。由此可以看出，績效評估者的主觀傾向對評價結果起著較大的影響。

2.易造成強者越強模式。強制性地將員工劃層定級，極易造成強者越強的模式。得到肯定并得到較多機會的員工會加倍努力，表現愈加突出；而其他的員工由于沒有得到充分肯定或對考評結果不滿，也許會增加挫折感，降低對公司及上級領導的認同感，從而影響工作效率，更嚴重的結果，會造成優秀員工的流失，降低公司的凝聚力和團隊精神的發揮。

（三）強制分布法的優勢分析

1.克服平均分配，有助于對員工的激勵。一個團隊的建設，總要獎罰分明、才能給員工以激勵，而平均分配會助長惰性、濫竿充數。在資源有限的情況下，采用強制分配法，能較容易地將有限的資源分配到優秀的員工身上，起到獎勤罰懶，鼓舞團隊士氣，激勵員工更好地表現的作用。

2.鼓勵競爭，提高對個人的約束力。根據馬斯洛的需求學說，每個人都有被承認和自我實現的需要。強制性地將員工劃出層次，將有助于競爭，給予優秀的員工肯定和獎勵，會加強員工對公司的忠誠度和認同感；同時，對于落后的員工，由于每個人都不愿被評到最差的10%中，面臨的挑戰是：努力去做得比原來好還是選擇離開，所以對提高個人的約束力行之有效。

3.等級清晰、操作簡便。等級劃分清晰，不同的等級賦予不同的含義，區別顯著；并且，只需要確定各層級比例，簡單計算即可得出結果。

三、強制分布法的本土化分析

由于強制分布法的使用使得GE公司起死回生，創造了神話。正因為如此，國內企業紛紛效仿GE，引入強制分布法，然后鮮有成功。強制分布法作為“舶來品”，國內在引入該方法時，沒有根據企業特點進行“本土化”導致出現一系列“水土不服”的現象。主要表現在：

（一）強制分布法本土化過程中問題

1.企業整體缺乏績效文化。 GE在實施該方法前也用近10年的時間營造坦誠溝通與反饋的績效文化，正如韋爾奇親自闡述，“我的活力曲線之所以發揮作用，是因為我們花了10年的時間在GE公司建立一種績效文化。在這個文化下，人們可以在各個層面上進行坦率溝通和回饋。坦率和公開是這個文化的基石，我不會在一個并不具備這種文化的企業組織中強行運用這個‘活力曲線。”而國內企業對績效考核抱著完成任務的心態，沒有“績效導向“意識，往往設定和分解績效目標后，就只顧埋頭苦干，不再圍繞績效指標達成情況進行頻繁的溝通、反饋、輔導和記錄，到考核的時候，由于沒有記錄績效數據，便無法進行客觀公正評分。

2.部門間績效結果缺乏公正性。有的部門，部門績效很高，部門內評價“一般”的，也許到部門外可以得到“優秀”，但“強制分布法”的規則，必須有人是最差的，部門領導難以接受，更不忍心“下手”。相反，有的部門績效水平低，部門內部評為“優秀”的，也許到部門外只是“一般”。

3.出現“輪流坐莊”現象。正是因為部門內部績效結果缺乏公正性，也導致了“輪流坐莊”現象的出現。

4.人少的部門難以區分出績效結果。像人力資源部、財務部等人數較少的部門，難以適用強制分布法。所以，很多企業采用了“滾雪球”的辦法，將這幾個部門員工的考核成績捆綁計算，按總排名，計算出4個等級。為了使自己部門的員工能夠有更好的排名，各部門負責人使出渾身解數，提高部門員工的考核分數。于是，對員工要求較嚴的負責人頓成眾矢之的。有的受不了內擠外壓，辭職了。留下來的，關系微妙起來，大家的關注點由原有的工作，轉移到高深莫測的考核政治上來。

（二）強制分布法本土化注意事項

由于中西方文化的差異，GE公司和國內公司管理水平的差別，國內企業要想成功運用強制分布法就必須進行“本土化“改造”。在本土化的過程中，一定要注意以下幾點。

1.營造坦誠溝通反饋的績效文化。企業內部真正形成“績效導向”的氛圍，企業所有員工都會圍繞績效目標的完成情況進行溝通、反饋和記錄，真正關注績效提升，而不是通過考核政治影響績效結果。

2.將強制分布比例同部門整體績效水平掛鉤。通常采用兩種方法，一種是整體領先法。在各部門人數確定的前提下，根據部門整體績效的等級，不同等級給予一定的系數，確定部門內各等級員工名額，對整體績效領先的部門給予一定的傾斜。另一種是柔軟等級法。與第一種方法類似，區別在于不強調名額的精確性，模糊規定出上下限。比如，部門整體評價在“優異”的，只按傾斜系數規定出“優異”的人數，而不限制“優秀”、“一般”和“較差”的人數；如果有績效較差的，就如實評價，如果沒有，也不需要強行拉入。而部門整體績效“較差”的，不僅其“優秀”、“良好”的人數可以少于規定的人數，而“較差”的人數則只能比傾斜系數計算出的數量多。如此，不僅可以避免“絕對強制”所產生的負面效果，更可以提高團隊士氣，達到長久的團隊激勵效果。

3.人數少的部門可采用差額分布法：對人數較多的部門，可以采用比例分布法，對人少的部門則采用數值分布法和差額分布法。

4.結合全方位業績評估法（360 survey）。由被考評人的上級、同事、下級和（或）內部客戶、外部客戶以及本人擔任考評者，從四面八方對被評者進行全方位的評價，而不單是由主管經理一人進行績效評估。減少由于某個人的主觀判斷帶來的考評誤差。此種方法由于評估者來自不同層面，考評結果相對全面，客觀，公正，但是由于涉及面廣，考評系統復雜，考評工作量較大，建議在進行重要的人事或獎懲決策時使用。

四、結論

通過分析，我們可以得到以下結論：首先，強制分布方法在一定條件下可以幫助組織提高績效評估工作水平。其次，績效評估工作一定要符合組織發展階段，方法的選擇要與管理制度相匹配。組織剛剛推行績效管理時，績效評估連同相關的獎罰措施，可以界定為管理者用來矯正下級工作行為的工具，而隨著管理的規范化和程序化績效評估就會逐漸演變成為下級工作狀況和結果的觀測工具，而非矯正工具。這時，因為知覺的偏差，誤用績效評估數據在組織中已成為普遍現象。因此，在該階段必須要明確，重要的不是績效評估，而是績效管理；不是將工作數量化，而是提高工作效率。最后，績效評估工作的前期準備、強制分布體系的設計以及推行路徑設計也會直接影響到該項工作的成敗。

總之，對于“強制分布法”的使用，企業應該慎重。如果簡單地將其作為強激勵與強威脅的工具，就會混淆績效管理之提升績效的重點，處理不好，就會步入“以人際關系為導向”而非“以績效為導向”之歧路，如此，就違背了考核的初衷。

參考文獻：

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[責任編輯 李 可]