跨界取經

2007年，諾基亞CEO康培凱在談到蘋果的挑戰時說，iPhone只是一款小眾產品，成不了氣候。如今，諾基亞在賽跑的喘息中倒下，成為微軟的盤中之餐。

這就是互聯網時代。原本的行業巨頭可能因為一步踏不上時代節拍，就像一座大廈一樣轟然倒塌。

面對互聯網企業的攻城略地，地產大佬除了“羨慕嫉妒恨”，還增添了焦慮與惶恐。上海易居房地產研究院副院長楊紅旭用“集體焦灼癥”來形容時下地產大佬們的心境。他在自己的博客上寫道：“房地產業已熱鬧了十多年，從沒像當前這么鬧騰與惶恐。”

尋找攪局者

“在互聯網時代，你永遠不知道誰是敵人，你信不信，有一天干掉廣播的不是電視和互聯網，而是打車軟件。”一名房地產業內人士近期對記者感慨，當他最近幾次打車發現所有司機都開著打車軟件時，突然蹦出了這么一個想法。

類似這樣的憂慮，早已在房地產行業開始發酵。萬科集團總裁郁亮就直言：“可能未來的對手不是我們現在所謂的對手，也可能是完全不知道的人在做我們的對手，這一點最讓我們抓瞎。”

當嘀嘀打車和快的打車燒錢血拼時，當余額寶和微信紅包席卷大地時，身處傳統行業的人們仿佛從沉睡中驚醒。

身處傳統行業的開發商們，開始擔心攪局者、顛覆者是否會突如其來？ 互聯網企業是否會以外來顛覆者姿態突然闖入，借助新技術、以革命性的商業模式和產品顛覆既有格局，重寫游戲規則？

萬通地產董事長馮侖近期在一次演講中提及，自己去過全世界最“牛”的地產公司，他認為自己了解房地產行業的創新、路徑、瓶頸。“這個天空我非常清楚，有幾片云怎么走，什么時候下雨我是知道的。”但有一天馮侖去了小米，看到所有的人都在創新和研究互聯網怎么樣影響和改變房地產，他說，“當時看蒙了”。

讓郁亮擔心的是，未來房地產行業會不會出現類似“小米”的攪局者，以互聯網思維模式打破舊秩序，威脅甚至取代以萬科為代表的行業模式。

萬科用了25 年時間到達千億巔峰，再用5年就將完成 1000 億到 2000 億的跨越，在奔跑越來越快之時，這家全球最大的地產商不確定性也越來越大。

“中國的地產人很固執，也很保守，對新科技和新知識很淡漠。”萬科集團執行副總裁毛大慶說。一直以來，對于互聯網的認識，不少業內人士的理解，只簡單停留在運用電商和新媒體營銷等渠道上。

互聯網是否真會引來房地產行業的秩序重構？在互聯網基因、大數據方法已經不斷深入滲透到各個傳統行業的時候，如何用互聯網思維武裝自己？正是在這種背景下，寧愿“自己革自己的命”的郁亮，迫不及待地開始了跨界取經之旅。

房價砍一半賣？

“你們的房子為什么不能砍一半的價錢賣？”小米科技董事長雷軍直接提問，讓郁亮當場愣住了。但很快思考了一番后，郁亮回答這并非完全沒有可能。

這個有趣的一幕發生在2月11日的小米總部，臺上是雷軍，臺下是郁亮以及萬科80名高管組成的考察團。這是兩個成功的公司之間的對話，不同的是，前者成立30年，后者僅創立3年。

小米被認為是中國的蘋果，雷軍是中國的喬布斯。在郁亮看來，小米做著再傳統不過、“再紅海不過”的手機、電視，充滿神奇色彩的小米，只用了3年時間，估值就達到100億美元。之所以在短期內取得了巨大成功，是因為它用互聯網方式創造出了以前無法想象的高性價比的產品，同樣的性能卻很便宜。

小米砍掉所有的中間商，除了核心的研發、用戶維護等功能外，生產等環節通過整合資源外包實現，銷售也通過互聯網直供，沒有中間成本。用硬件爭取消費者后，再建立平臺，在軟件與互聯網應用中開展增值服務。

自稱不懂房地產的雷軍說，要降價可以用“小米模式”去蓋房：一批想買房又嫌房價太貴的人組成合伙企業，集資籌錢去買地；根據客戶群的住房需求，挑選好的戶型并公示征求意見；施工環節外包給建筑企業；將地皮價加鋼筋水泥加稅的總和定為房屋售價，沒有中間成本，房價自然會降。

這就是小米“去中介化”的思維。雷軍說，如果以小米模式干房地產的話，可能只要一兩年時間，就能達到50%的市場占有率。

實際上，雷軍所說的接近于凌罡等人推動的合作建房模式，實踐結果證明并不容易。郁亮很清楚這一點，但思維開放的他仍給出了很謹慎的回答：“這并非完全沒有可能”。

考察完畢后，郁亮開玩笑稱要與小米合作開發“萬米”，其后又有人在微博上傳言將開建“小米公寓”，讓外界浮想聯翩。小米后來只能辟謠說，并不打算進入房地產行業，只是打算進入智能家居業。

粉絲經濟

郁亮還學會的一個新詞是：“粉絲經濟”。小米有一群龐大數量的愛好者、狂熱者、追隨者——“米粉”。這些粉絲十分狂熱，他們會利用微博、微信等手段，哪怕是秀一秀自己買到的產品，就會引來朋友圈圍觀，依次裂變、增長，其效果是不可估量的。

之所以能形成如此有能量的粉絲效應，源于雷軍提出的“用戶至上”思路：一是要做讓用戶尖叫的產品，就是用戶覺得這個產品好得驚人；二是讓用戶買到以后愿意推薦給朋友，形成好的口碑。

當人們從工業時代的批量定制化生產，走向互聯網時代的個性化、定制化，讓每一個人都成為主體，這對傳統行業的確是完全的顛覆。

這讓郁亮很感慨，他從小米回來之后才發現，對客戶一般的好已經沒有效果了，要對客戶極致的好，否則無法改變已經被慣壞的客戶。

這樣的“粉絲經濟”，作為國內的龍頭開發商，萬科也并非不沾邊，萬科的口號之一就是“客戶是萬科存在的全部理由”。向來以透明開發著稱的萬科，依靠其品質和物業服務，也招來了一大批粉絲。但相比產品開發，在房地產行業，購房者的前期參與度幾乎為零，尤其戶型設計很少與用戶討論。

獨立電商分析師李成東說，在互聯網領域，產品應該讓用戶來充分地評價和選擇，根據用戶的意見進行修改。客戶的投訴就是對產品的關注，吐槽是產品研發的動力。要做到小米所謂的“用戶至上”，就是要提升用戶參與度。在戶型設計環節，可以在開發平臺讓購房者參與評價、提供意見。

“萬科很重視業主的吐槽，雖然戶型設計參與這一塊暫時做不到，但也在精確定位，讓產品和營銷跟隨用戶的習慣。”萬科一名內部人士說，比如在北京，住總萬科橙開啟的“新青年置業計劃”，在設計上萬科進行了針對青年人性化改進等，以及萬科精心在各大社區打造的配套商業模式，都符合這一用戶至上的理念。

決勝移動終端

在拜訪小米之前的2013年12月9日，郁亮率領兩百人團隊來到深圳騰訊總部，騰訊董事會主席馬化騰親自接待并作了題為《新互聯網時代》的內部培訓。

“智能終端是人感官的延伸；移動互聯網才是真正的互聯網”，說話歷來謹慎的馬化騰下了兩個十分肯定的論斷。“小馬哥”的形象是典型的IT男，演講也不像馬云那樣具有煽動性，但沒人敢忽略他說的每一個字。

沒有人知道郁亮那一刻在思考什么問題，他對馬化騰演講的現場點評是：“不咄咄逼人恰恰說明有底氣在，不用聲嘶力竭自然會吸引人來。”

在互聯網時代，內容正在被重新定義，微博重新定義了互聯網，微信重新定義了移動互聯網，余額寶重新定義了互聯網金融。而這些變革，幾乎是建立在以智能手機和平板電腦為載體的移動終端上。

馬化騰就坦言，沒微信，騰訊可能就面臨重大危機。在做微信時，他和幾個核心高層親自上陣，打磨用戶體驗。最終，微信趕超了微博，幾乎成為時下人們的手機“標配”。

地產大佬顯然不會忽視這一苗頭，龍湖董事長吳亞軍近期就常常推薦同事們閱讀一本書：《決勝移動終端》。花樣年旗下的“彩之云”已經做得有聲有色，

如龍湖在發布社區服務平臺“生活幫”之后，還將上線社區生活App“龍湖社區通”。萬科面向萬科業主開發了App“住這兒”，以及專門針對杭州萬科良渚文化村社區的App“新街坊”。

陳晟說，憑借掌握的社區資源，開發商的移動終端入口之爭已經開始。

已經越來越多地產商開始“圈社區”，通過占據業主的移動終端，建立互聯網的社區平臺，這將成為房企未來一大盈利平臺。

把萬科變成平臺？

海爾集團董事局主席張瑞敏那句“沒有成功的企業，只有時代的企業”，對郁亮震動很大。 1月18日，在海爾文化館的演講廳，張瑞敏和海爾執行副總裁周云杰為萬科中高層上了生動的一課。

與萬科同處傳統行業的海爾讓萬科人倒吸了一口冷氣。“65歲的張瑞敏，在一半的時間里，表現得像一位互聯網創業的IT極客，正在忽悠投資人”，《萬科周刊》如是描述與海爾的交流情節，盡管海爾也認為，他們的互聯網轉型還在路上。

郁亮發現，海爾正在用移動互聯網思維改造自己，把公司變成一個平臺。海爾推行的“日日順”物流網，打造出覆蓋三四線城市甚至農村的大件物流網，而海爾計劃將此建立成一個“開放平臺”，不僅配送海爾產品，還將配送家具、裝修材料甚至其他家電企業的產品。

在拜訪阿里巴巴、騰訊所代表的互聯網企業后，郁亮更加深刻的意識到，互聯網思維最重要的思想是平臺、生態系統。阿里巴巴的平臺模式不必代言，懷揣著“讓天下沒有難做的生意”的馬云，已經成功打通了線上線下，通過淘寶網和阿里巴巴，讓中小企業、個體戶和消費者緊緊連結在了一起。

而這也是歷經“3Q大戰”風波后，馬化騰的最痛反思，騰訊想要構建一套新體系，在自身平臺上，將資源開放給其他公司的產品。不但QQ和微信兩個成功產品的平臺化功能越來越強，另一個拳頭產品——QQ電腦管家更是寄望于成為操作系統之上的軟件平臺，這類似于手機的App Store軟件平臺。

李成東說，基于這樣的平臺，可以建立起一個企業、用戶的新生態系統，平臺將變成軟件通往用戶的中間“閘門”，對軟件擁有極大權力，進而對互聯網生態擁有強有力的秩序掌控能力。這正是360安全衛士和QQ電腦管家爭奪PC端而打起來的原因。

這一思維模式對郁亮產生了極大的觸動，也成為他此行最大的一個收獲。郁亮說，他也在思考把萬科變成一個平臺，變成所有萬科人的平臺，甚至成為業主和上下游產業鏈合作商的平臺。

事實上，萬科一直都是一個學習型企業。在萬科的第一個十年里，從經銷索尼攝錄像設備轉向房地產，提出把索尼當作學習目標，學習索尼的營銷方法和售后服務，這也直接奠定了萬科物業的運行模式基礎。此后第二個十年開始從多元化轉向專業化，萬科又把新鴻基地產作為學習目標，包括對專業化和客戶服務的理解。不過隨著萬科跨地域開發的不斷深入，新鴻基地產在香港的開發模式逐漸不再適用于萬科。步入第三個十年，郁亮提出把美國知名房屋建造商帕爾迪作為新的標桿企業。第四個十年，萬科開始圍繞住宅進行多元化發展，開始向互聯網企業學習。

“萬科一直善于學習，王石本人就是最早觸網的企業家之一，他很早就開設個人網站——王石online。萬科到了今天這樣的規模和地位，思考未來發展方向是很必要的，”碧桂園一名內部人士說。

房地產的天還沒變

萬科在年報中用十分抒情的文字表達出，過去一年萬科花費了相當的精力，去學習什么是移動互聯網：“對于新的事物，我們只有敞開心胸去擁抱，然后才能理解”。

“一批與中國改革開發成長的企業，包括海爾、聯想，其實大家沒必要想誰能和兩千億的萬科pk，我們更要關注今后要往哪里走。”毛大慶說，互聯網思想成了最熱的話題，萬科拜訪了這幾家公司，還是希望把互聯網思維，運用到客戶的需求，做好服務和好鄰居。

不論是甚囂塵上的“互聯網變革房地產業”的聲音，或是萬科馬不停蹄的學習舉動，并非所有人都贊同。萬達集團董事長王健林甚至認為，所謂互聯網思維只是互聯網個別企業為自己貼金而已，其實互聯網思維就是創新思維，而創新思維并不只是互聯網公司才有，“賣豬肉的雙匯也有創新思維”。

易居中國執行總裁丁祖昱說，萬科的學習和摸索是有必要的，但處在行業中要明白，房地產就是房地產，主要還是靠開發銷售賺錢，沒必要有那么大的動靜。

而走了一圈后，郁亮懸著的心終于放下了。在深圳萬科總部舉行的對合作伙伴的答謝會上，他坦言，剛開始覺得壓力特別大，覺得天要變了。但經過一段時間的拜訪，在經過對大數據、互聯網做出研究后，他發現“房地產行業的天沒變”、“互聯網再熱鬧，也不會顛覆地產業的游戲規則。”

在他看來，房地產與互聯網的最大不同是不動產屬性。有辦法通過工業化的生產方式讓房子便宜、更環保、更人性化，但沒辦法控制土地、區位。

丁祖昱對此評價說，房地產可沒有數碼產品那么多隨意的發揮空間，最大的障礙是政府身兼運動員與裁判員角色，“不管你是小米還是大米，最后都是老米說了算”。

更重要的是，在領教互聯網企業“產品為王”的思路后，郁亮明白了：“不管移動互聯網有多么花哨，如果品質不好，一定過不下去”，他更堅定了萬科應該繼續沉潛下去，做好房地產主業和產品品質的思路。

不過對于千億的領軍企業來說，產融結合和跨界競爭意味著對手的不確定，威脅仍然無處不在。郁亮仍然保持著獨有的警覺性，在他看來，因為無法看清楚互聯網、大數據、云技術的沖擊，而游戲規則也在不停地變化，所以今后還是會關注互聯網企業。