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構建實用性的品牌結構

Practical brand architecture

品牌結構可以是一個極具理論性、或具有許多層級的架構，但它不一定要如此“神秘”。如果能夠很好地形成品牌結構，那么它將成為一種有價值的工具，幫助企業提升品牌和拓展業務，讓企業和客戶都受益。

從商品的真實情況出發

如果你想評估自己的品牌運作情況，以及了解如何讓品牌系列產品的表現更加突出，那么從貨架的實際情況評估出發至關重要。最好忘掉一切都很美好的“幻想型”狀態，要回到現實中，想象你現在就在日常生活的超市貨架旁邊，看到的真實情景會是怎樣？

最近我們為一個全球品牌企業做項目，過程中，我們問超市零售商，他們店里的貨架上相同的產品一般有多少種。他們的回答是五種——這只是所有可獲得商品中很小的一部分。對于零售商的挑戰是：如何只選五種核心商品，同時讓購物者感覺超市的商品很齊全？因此，你要做的事情是：你的商店里，不可缺少的主力商品系列應該是什么？

去購物

為了改善你的品牌構架，你必須了解消費者購買你的產品的實際情況。在開始構建品牌架構之前，我們往往先讓參與者和一些消費者一起去超市購物，挑選自己的品牌產品。有很多方法能夠幫助你獲得意想不到的洞見。譬如，對于“混雜購物者”（Promiscuous shoppers）而言（大多數購物者屬于這一類型），他們會在幾個品牌中做出選擇，其過程通常比較有趣，因為他們權衡的方式往往令人驚訝。他們選擇的商品跨越品牌、涉及不同的價格區間，讓你對之前設定的“商品類別”定義表示懷疑。就酸奶類而言，我們發現，有些消費者完全是“純粉絲”，他們只喝原味的，從不碰其他味道的酸奶，而且他們對其他各種純奶制品都情有獨鐘。在設計核心產品系列時，你應該將這些因素考慮在內。

完善核心產品

如果你的品牌有子品牌，你可能會發現一開始最有效的方式是先將它們放一放，先從核心產品系列著手，確保它能夠滿足目標客戶對目錄產品的最根本的需求。很多時候，我們看到企業對子品牌產品進行許多包裝創新或把產品配方升級換代，而不是將主要精力放在讓核心系列產品變得更有相關性。因此，要確保你的核心產品系列組合擁有能夠吸引、留住消費者的魅力。

打造符合品牌愿景的系列產品

你的產品系列架構必須與品牌愿景保持和諧。一個好方法是問自己：“如果現在沒有任何產品，那么按照現在的品牌愿景，我應該先將什么產品帶進市場？”

充實產品線——改變樣式或包裝

下一步就是采用不同的產品樣式、利用大小不同的產品，以應對不同的場合和目標群體。消費者行為和家庭使用洞察可以幫助你確定更有針對性的樣式和包裝方案，從而滿足消費者的真實需求。不是所有產品都必須有多種口味和包裝尺寸。在食品品牌的群體研究中，我們發現，因為企業不必要的選擇性包裝方案，將消費人群劈成兩半，而這些產品本來只需要提供一種包裝。因此，為現有的關鍵單品提供可選擇性的小包裝，本身就是一種不明智的做法。除了提供正常的糖塊和糖顆粒外，法國糖品牌Beghin Say采用了一種容易倒的袋裝包裝。

引進子品牌

一旦清理好自己的核心產品系列，便可以繼續清理子品牌，這時必須記住一個購物事實：在商店里，你的子品牌通常和你的主品牌隔開。因此，必須讓子品牌能夠獨立自主。要做到能夠讓店里的消費者一看到它就“懂它”，不需要經過電視廣告常年累月地告知該產品的“概念”是什么。一個很好的子品牌案例是幫寶適的拉拉褲（Easy up），它清晰有力地描述了自己的優點——寶寶可以自己拉起褲子，而且廣告語朗朗上口，非常吸引人。

前瞻性思考

你的品牌新架構應該能夠應對未來的挑戰，具有戰略空間，能夠應對市場潛在的替代品。要做到這一點，確保你的團隊已經明確企業業務增長的來源和業務發展的方向，這樣你才能制定計劃應對競爭者。之后你要做的，就是引進最有發展前景的創意，打造最具競爭力的產品組合。

總之，在市場上創造一個有效的品牌架構對于品牌和業務發展都非常實用，也能夠讓你的企業在市場上避免迷失。

博客主人：Anne Charbonneau

博客鏈接：http：//wheresthesausage.typepad.com

品牌如何和客戶說再見

How Brands Should Say Goodbye To Customers

品牌和客戶因為各種各樣的原因走到了一起。但品牌和客戶之間的關系就像是潮汐，始終在變化。譬如品牌成長的速度超過了客戶對品牌或產品的需求速度，或者企業的心思或重點轉變了，就像我們不會總待在同一個地方、不會一直做同樣的事情一樣，或許有些企業是時候該考慮如何對自己的產品進行升級，或更新換代。

許多品牌都在思考如何贏得新客戶，似乎很少關心是否應該和一些老客戶說再見。事實上，這一點就像一開始熱烈歡迎客戶一樣重要。

其中的關鍵在于，要堅持忠于自己的立場，謹記自己象征著什么，同時保持開放的思維，持續改進自己。因此，主要問題是：為什么要讓客戶離開，作為品牌應從中學到什么？

如果你因為價格而失去業務，那可能意味著你的價值等式不夠清晰或不夠強大有力。不要試圖通過重新定價改變談判結果。這種做法只會讓你的價值結構看上去很隨意，不值得信賴。如果你無法把自己的價格降低到客戶愿意支付的價位，那就不要做。你要解釋清楚自己為什么不能接受這種做法，然后禮貌地走開。

如果客戶離開是因為了解到品牌的一些錯誤做法或產品的缺陷，那么可能意味著你的客戶關系管理或者價格變動流程有問題。向他們承認他們有這種想法是可以理解的，并且告訴他們你正在努力解決客戶發現的問題。最后，至少要詢問客戶在你找到答案時是否可以聯系他們。這能夠讓你與客戶保持關系，同時向客戶表示你正在想辦法調整現在的狀況。

如果他們離開是因為他們認為你的競爭對手的產品或服務更好，那么你要么已經喪失了自己的鮮明特色，要么就是你無法夠保持之前能夠滿足客戶需求的品牌價值。要試圖找出他們認為你的競爭對手擁有而你缺乏的要素。要找到答案，可以通過調查或者訪談。這種從現有客戶中獲得的洞見非常能夠暴露問題。

如果他們不接受你最新的報價，或者他們轉向別的地方尋求低價，那么你要么就是沒有提供一個足夠好的理由讓他們改變主意，要么就是你的品牌已經在市場上失寵，或者你之前對客戶有太多的要求，再仔細看看你的競爭對手是如何做的。

客戶終生價值幾乎是不存在的，品牌必須心里有底，許多客戶的忠誠度是有時間限制的。你不能（通常是不可以）不惜一切代價保持業務增長，但是你必須始終保持企業的好名聲，因為在某些時候，那些離開你的客戶有可能回來。

博客主人：Mark Di Somma

博客鏈接：http：//www.brandingstrategyinsider.com

經理人必須自問的兩個問題

The Two Questions Every Manager Must Ask

有些事看起來似乎美好得不真實，但通常是真實的。而管理技巧、實踐和戰略事實上是很相似的。當你閱讀一本商業書籍或參加一次特定的管理實踐演示時，你必須養成一個好習慣，那就是明確地問自己：“這樣的做法對什么沒有好處？它什么時候可能不起作用，它的缺點是什么？”如果答案是“都有用”，那么這時候你應該對這種答案持懷疑的態度。對于企業而言，應該秉持一種只滿足一部分人需求的經營態度。如果你試圖找到一個“適用于每一個人”的戰略，那么很有可能結局將是一場空。

同樣的，希望“做好事得好報”——通過更好地履行企業社會責任，提高公司的財務表現，往往是說起來容易做起來難。當面臨一個道德決策時，譬如是否應該將有毒廢棄物運往發展中國家傾倒，這種做法可能不是非法的，而且其他競爭對手也都這么做，但是有時候你必須花很多錢才能做正確的事。

但是有些公司似乎的確能夠做得面面俱到。

以位于印度的眼科機構Aravind Eye Care為例。該醫療機構成立于1976年，專門做白內障眼科手術。他們仿照麥當勞，對自己的手術操作進行模式化操作：數量大，手術高效，十分有效率。這是一項非常有利可圖的業務。該企業的毛利率達到了50%。然而，他們居然能夠讓70%的患者享受免費治療。而其余30%是有錢的患者，讓這些相對富裕的人完全能夠負擔得起手術費用，但事實上他們享受的服務和其他患者幾乎是一樣的。事實上，該醫療機構采用這種做法的目的就是要吸引那些非付費的患者，為此，他們有計劃地到各個村莊尋找患者，給他們提供免費治療服務。

該醫療機構的白內障手術服務質量首屈一指。同樣，它還在印度設立其他醫療診所，譬如做心臟手術——高效而又低成本運作，就臨床效果看質量非常高。甚至連英國國家衛生服務（National Health Service）醫院都在考慮將病人送到印度，一方面是省錢，同時也能為病人提供更優質的治療服務。

類似這樣的機構是如何能做到兼具更高的質量和更低的成本呢？如何又做好事又做好業務呢？秘訣在于，這些商業模型是基于長期性發展建立起來的。就長期看，較低的成本反而讓他們提供更高質量的服務。

問問你自己：如果該醫療機構不對70%的病人免費，那么它能否賺到更多的錢？如果不這樣做，看起來似乎能夠省掉很多成本，但事實上，答案很可能是“不能”。每個組織都從經驗中習得，我們將這種效應稱之為“學習曲線”。憑借積累的經驗，該醫療機構讓自己的產出更高效、更高質。這種“學習曲線”適用于各個行業，包括飛機、汽車、瓶子、比薩餅等，而白內障眼科手術也不例外。

正是因為該醫療機構治療了非常多的患者，它的學習能力進化得非常快，這讓它有了非常明顯的競爭性優勢。此外，患者越多越能讓診所將分工發揮到極致，讓各個環節中都有相應的經驗型專家。而70%的非付費患者正是形成這一優勢的基礎，如果沒有他們，該醫療機構很可能無法吸引那30%的付費患者。

有人說Aravind的付費患者資助了另外70%免費接受手術的患者，然而，從許多方面看，情況是相反的：治療非付費的廣大患者讓該醫療機構能夠做高質量的手術，而憑借這一競爭優勢才吸引了那些付費患者。

是什么讓類似Aravind這樣的機構能夠將好的要素集結到自己身上呢？除了“養成好的習慣，明確問這樣的策略對誰、對什么可能不利”，還有一個問題是：“執行這樣的策略后，它帶來的長期影響是什么？”

短期內而言很好的創意不一定適用于長期，反之亦然。遺憾的是，許多企業都是基于短期效果做出決策，因為這是他們更容易預見和衡量的。如果能夠像Aravind基于長遠發展優化自己的運營模式，那么你就有可能以更低的成本提供更卓越的服務，甚至能讓社會更受益。

博客主人：Freek Vermeulen ？

博客鏈接：http：//blogs.hbr.org