麥肯錫的“畢業生”

近年來，國際頂級戰略咨詢公司的身影開始頻頻出現在中國各級政府和大小企業的決策研究體系中。

資料顯示，僅麥肯錫公司在中國大陸、臺灣和香港的4個辦公室的員工就達600人，占公司全球總員工約3.5%。據麥肯錫曾公開發布的信息顯示，其30%的中國客戶是國企，分布在石油天然氣、科技和銀行等行業。

不僅在中國，作為世界上最著名的咨詢公司之一，在世界各地的董事局會議上，麥肯錫被眾多企業親切地稱為“那個公司”。在企業遇到問題的時候，他們也總是能拿出有效的解決方案。

麥肯錫為何會如此“聰明”？頭戴光環的“麥肯錫人”都怎么工作？工作3～5年后，這些“最強大腦”為何要從麥肯錫“畢業”？

大島祥譽

平均3～5年，這個數字是人們煞有介事地對被譽為“全球最牛咨詢公司”的麥肯錫職員的平均任職年數進行私下探討的結果。這些離職人員被稱為麥肯錫的“畢業生”，我也是他們中的一員。

諸位也許會大吃一驚：“這么短啊！”然而事實上，在麥肯錫工作3～5年后再離開的人當中，自立門戶或從事各類企事業公司經營管理的大有人在。

為什么麥肯錫的“畢業生”能夠在如此短的時間內于各個領域大展身手？秘密之一便是他們從麥肯錫（尤其是日本分公司）創立的“新人培訓計劃”中習得的工作法。

麥肯錫式的思考方式

麥肯錫式問題解決技巧到底是什么？有些人也許對此完全沒有概念。所以，我想先請大家體驗一下問題解決技巧的前提——麥肯錫式的思考方式。

這里有兩條信息：“新商品的銷售情況良好”，“新商品的銷售情況不佳”。在這兩條信息中，哪一條更重要呢？

如果大家在查閱自己公司新商品銷售情況數據的時候，只能發出“哇，銷售情況很好啊”或“唉，銷售情況不好啊”等感慨的話，那就不妙了。

事實上，盡管這兩條信息看上去相當重要，但其實并非如此。

新商品的銷售情況取決于所謂的“主要原因”。在了解主要原因之后，還需要考慮對策。

或許是“銷售情況良好→主要原因是獲得了超出預期的更多年齡層的歡迎→應當考慮增加產量”，或許是“銷售情況不佳→主要原因是對中年人群的認知度過低→需要加以改進、迎合中年人的喜好”。

在確定主要原因和對策后，我們應該采取什么樣的具體行動？這就是麥肯錫員工在工作一年后，經培養而成的思考方式。換言之，對于前景未明的狀況與沒有正確答案的問題，關鍵是確定“在了解了各種事實與信息之后，自己應該怎樣做”（即具體方案），僅僅收集信息是無濟于事的。

麥肯錫公司的工作就是解決世界上其他公司或團體“誰也不知道正確答案”的問題。

即便是問題，其本質也千差萬別，既有完全不知道答案的問題，也有答案過多以至于不清楚哪一個才是真正正確答案的問題。或者，由于情況過于復雜，連真正的問題所在都難以斷定的事例也并不罕見。即便接到“搞清日本經濟復蘇的藥方是什么”這樣的委托，也不會回復“我不知道”。這就是麥肯錫的風格。

對于任何問題，麥肯錫一定都會耐心地調查分析，鎖定真正的問題所在，推導出解決方案。

麥肯錫沒有一般企業所謂的“事業部”

麥肯錫將全球各地的分部視為一個沒有分界線的機構“One Firm”（同一家公司）。這種運營方式被稱為“One Firm方針”。

在麥肯錫總部及全球各分部，所有在職員工都肩負“為客戶服務”的共同使命，要為客戶創造相同的價值。

因此，即便是進入公司第一年的新員工，公司也要求他們除了了解自己負責的客戶以外，還需進一步了解客戶的行業及業務內容。

當然，麥肯錫并不會要求公司的新員工在客戶面前做演示，那么這些員工需要做什么呢？比如汽車行業，他們需要對客戶新開發的業務及與汽車行業相關的70～80份文件包進行分析，對該行業的前景加以描繪，做好充分準備。

當然，僅僅從各處搜羅數據也是無用功，結果只能是客戶半開玩笑地將材料退回來：“這有什么用呢？”只有準備好“在了解了各種事實與信息之后，自己應該怎樣做”等分析結果時，才可能收到客戶的“謝謝”。

入職第一年的新人要做這種工作？有人大概覺得難以置信。事實上，盡管這確實過于苛刻，但是令人不可思議的是，麥肯錫公司的內部氛圍就是“殘酷是理所當然的”，“只好努力”。

正如軍隊里新兵訓練營一樣，麥肯錫的新人培訓計劃使新員工獲得全面的麥肯錫式解決問題的技巧。

記得當初找工作的時候，我偶然在電視上看到了大前研一先生（麥肯錫亞洲太平洋地區原董事長）參與的談話節目，被他的魄力深深吸引。他說，“從今往后，是大腦的時代，也就是知識與想法創造價值的時代。”聽到這句話，我當時目瞪口呆。

迄今為止，我在職業生涯中遇到過這樣那樣的困難，正是借助了進入麥肯錫第一年內磨煉出的問題解決技巧或工作法，才成功地跨越了各個難關。

（摘選自本書前言，標題為編者所加）

讀書

《麥肯錫工作法：個人競爭力提升50%的7堂課》

推薦指數：★★★★★

作者：大島祥譽

譯者：王柏靜

出版：中信出版社

大島祥譽

Senju Human Design Works董事長。畢業于上智大學外國語學院，后取得美國杜克大學福庫商學院MBA學位、芝加哥大學人文科學碩士學位。在麥肯錫公司從事新事業開拓戰略、公司戰略以及經營戰略的制定等咨詢項目。之后供職于美世人力資源咨詢公司（William M. Mercer）、華信惠悅咨詢公司（Watson Wyatt）、環球創投（Global Venture Capital）、三和綜合研究所等企業。2002年獨立創業，從事高管培訓、組織變革咨詢、隊伍建構及領導力開發等咨詢服務。

除了麥肯錫，還有多個“世界最強大腦”在世界范圍內為政府和企業“指點迷津”

《美國第一智庫：白宮頭號智囊蘭德公司的秘密歷史》

作者：羅德恩

出版： 電子工業出版社

蘭德公司成立半個多世紀以來，已經發展成為全世界最著名的咨詢機構。在越來越多的科學家加入后，蘭德公司還將咨詢工作拓展到社會政策方面，并逐漸形成一個以研究軍事、科技和社會等諸多領域的綜合性思想庫。

《智庫產業——演化機理與發展趨勢》

編者：李凌

出版：生活·讀書·新知三聯書店

本書通過廣泛收集國內外智庫和智庫產業發展的相關資料，圍繞智庫產業發展的經濟、政治、歷史、文化和社會屬性，進行深度理論思考，對智庫產業的演化機理和發展趨勢作出系統性和前瞻性分析。

《完美咨詢：咨詢顧問的圣經》

作者：彼得·布洛克

譯者：黃曉亮

出版： 機械工業出版社

本書指出咨詢顧問需要具備的3種技能：專業技能、人際交往技能、咨詢技巧。專業技能就是與咨詢的問題相關的專業知識。人際交往技能包括語言表達能力、傾聽能力等。咨詢技巧則是指咨詢涉及的各種專門技巧。endprint