第二套網絡

王玉

第二套網絡，是另一套渠道網絡體系，不是對原有渠道的顛覆，而是并駕齊驅的存在。

在實現年度銷售目標的過程中，企業老板總是發現，成熟市場的增量很難。但對很多行業的企業來說，由于行業集中的加劇，空白、薄弱市場的機會越來越少，精耕成熟市場成為必然選擇。于是，銷售經理不得不絞盡腦汁游說經銷商開新網點、創新渠道；老經銷商則對年復一年的增量任務深惡痛絕，他們認為網點已經全線覆蓋了，哪里還有空間？

真的沒有第二選擇嗎？

【案例呈現】

經銷商黃某2002年在某市經營一肥料品牌，銷量連續6年一直在持續增長，到2007年實現銷量7800余噸，發展到80個零售網點。然后，銷量開始停滯不前，黃某自己感覺，經過多年的發展，零售渠道基本達到無縫覆蓋，要想在網點上獲得突破較難。但到2012年，市場一度實現倒退，黃某坐不住了，準備調整市場網絡結構，發展自己的第二、第三套網絡。2012年8月是肥料銷售淡季，他根據市場變化和種植結構的需求，將所經銷產品的品種及配方進行合理分配，分出三套網絡產品，銷售渠道也就由一套銷售網絡體系變為三套銷售網絡體系。市場銷售網絡的擴張對老客戶帶來較大沖擊，在產品同質化的時期，老客戶翻盤是較為擔心的事，走出這一步較難，但不走出去會更難。黃某將制定好的三個套餐產品先由老客戶選擇，要求半月時間內必須選定一個套餐，不選擇只能認為是自動放棄。8月中旬所有老客戶套餐選定結束，9月上旬選定另外兩個套餐客戶，到9月中旬零售網絡客戶達150家，增加70家。在這個過程中，黃某對渠道利潤體系也做了一些調整，通過一些政策來控制批發價格利潤和零售價格利潤，并注重加強業務員對市場的維護工作。到2013年，黃某的實際銷售量與2012年相比增長近3000噸。

企業所謂的成熟市場區域，真的已經飽和了？黃某的經歷，是否可以作為新時期企業的渠道戰略選擇？

【專家評析·論斷】

第二套網絡可能只是營銷戰術的很小一部分，從戰術的成功到戰略的成功，企業考慮的比想象中的還要深遠。

第二套網絡，你的經驗可以復制嗎？

文 |陳 豪 美國某食品企業中國業務總監

2009年，前微軟中國區總裁唐駿出版了一套他個人成功的書籍《我的經驗可以復制》，引起讀者對個人和企業成功經驗復制實操性的爭鳴。那么，經銷商黃某在某市經銷化肥產品2013年網點和銷量大增的成功經驗是否可以復制到化肥行業的全國？是否可以跨越行業乃至國界成為商業經典呢？

據我在跨國消費品500強企業的多年經驗，跨國企業非常重視某個國家或者某個地區乃至某種渠道成功的分析和分享，最終目的是把它們介紹到全球市場。比如我們在MBA教科書上讀到的雀巢公司在泰國將咖啡變成液態易拉罐成功銷售，之后推廣到東北亞和東南亞的故事。可口可樂的“千村萬鄉”項目，也是希望用現成的渠道策略在貧瘠的中國農村推廣碳酸飲料。我認為，把成功的經驗推而廣之非常有必要，但經驗可否復制要注意分析以下幾點。

1.行業的發展過程和趨勢。從營銷角度看，每個行業從無序發展到最終弱肉強食、渠道分工明確有一個漸進過程。20世紀80年代末到90年代初的啤酒市場，非常類似目前的化肥市場：每個縣城都有1—2家啤酒廠，在都能生存的同時，智慧者開始做品牌，勇敢者開始做外向發展。但20年之后，只剩下青啤、燕京和外資巨頭的收購整合，成百上千家啤酒廠因為沒有規模和品牌永遠消失。化肥的市場化和整合會持續多久呢？認清行業的發展階段，是企業在考慮渠道戰略時，需要重點衡量的。

2.渠道力量的強弱。在草根經驗的行業，譬如農產品和水產品，更多是依賴價格驅動，廠家和渠道的固定協議關系是比較弱化的。而化妝品、日化等行業，大的經銷商擁有對上游和下游無限的話語權。所以，我們要看看這個行業是二級結構還是三級結構到終端，有無相對固定的毛利結構和大客戶所處的位置。

3.終端的進入成本。眾所周知，中國的賣場需要交納10多種諸如進店費、開戶費、返利費、陳列費等后臺成本費用。所以作為一家消費品公司，如果它的終端都在賣場的同一個品類科室，交給幾個經銷商做不同的產品，在相應的賣場是不科學的，成本太高。但因為品類的特點，張裕、長城葡萄酒公司會按照產品線劃分給不同的客戶做相同的終端，這其中，協同和溝通成本都是非常大的考驗和浪費。

4.新技術下新經濟的考驗。目前全民網絡化和電子支付的實現，以及年輕“80后”消費者成為消費的主流，微博、微信營銷等信息革命，某種意義講品牌營銷在一些行業正逐漸弱化，品牌越來越不值錢，海爾將線下的廣告費用全部轉移到線上！這種更新換代的加快、體驗式營銷和技術導向，會對第二套營銷網絡產生何種作用呢？我不知道，需要行業的從業者好好研究自己所處的行業和將來。

5.消費者和使用者如何看待這個產品。拿化肥行業講，種子、天氣、化肥、種植經驗都可能造成增產或者減收的可能，在排序中化肥用戶的關注度如何？可能是相對較低級別的。如果消費者要購買一輛價值他多年收入的汽車，消費者的關注度和考量內容就會大很多。前者第二套網絡相對較為簡單，后者只可能由高檔向低級別做第二套網絡和產品。

6.戰術和戰略的區分。對一個廠家來說，品種的復雜度和產品線的規劃有關，這是市場部的活兒，還有一個問題是工廠能否保質保量供應。第二套網絡，既然黃某成功了，如果3000噸在本行業是個不小的數量級，該城市又不是西藏墨脫縣或者澳門這樣沒有同級別可以復制的城市，我們要首先承認有戰術成功的希望，那就盡最大可能發掘成功的要素去實現，如果3000噸變成3000萬噸，就是戰略的成功。

6年前，我寫過一篇文章《深度分銷的精髓》，談到我負責的一個經銷商因為利潤豐厚，在一個相對封閉的環境將一個三流品牌在當地做到壟斷和獨大，在興奮之余我想到到哪里找這么多這樣的客戶呢？其實也是面臨同樣的問題。

其實，唐駿的個人職場成功經驗只是某個特定時期的個例，他的經驗廣義上無法復制。對化肥行業來講，做好品牌教育和練好內功（供應鏈、質量、創新能力等）是第一生產力，第二套網絡只是營銷戰術的很小一部分。對于營銷來講，你只要持續創新和行業領先，各種奇思妙想都有你施展的空間！營銷非常精彩！

【專家評析·論斷】

這并不是一個簡單的渠道問題，而是所謂“成熟市場”如何突破瓶頸，激活發展的問題。

打破“成熟市場”的空間極限

文 |單 弘 古井貢酒運營商品牌規劃管理中心總監

不是簡單的渠道網點問題

所謂“成熟市場”的再發展，往往面臨三大瓶頸問題，現以白酒行業為例作以探討。

瓶頸之一：客戶瓶頸。一個市場往往在做到一定份額，特別是在當地市場做到行業前列后，受自身思路、眼界、能力和隊伍等局限性所困，特別是前期成功經驗的束縛，經銷商常常會出現思維固化，干勁下滑，面對市場機會敏感度下降，甚至視而不見，導致個人和公司發展后勁不足，增長乏力，甚至裹足不前。又不能及時自我更新和調整，急需外力激活。

瓶頸之二：網點瓶頸。經銷商或業務人員認為現有網點覆蓋已達最大化，當地市場容量有限，開拓精神退化，網點覆蓋停滯不前，不能繼續擴展，覆蓋率密實度不達標，無法支撐后續發展。例如，有的客戶做了縣城，卻沒有做鄉鎮和農村。有的核心店只分銷進了中檔產品，卻沒有分銷進高檔和低檔產品。

瓶頸之三：渠道瓶頸。受客戶能力或產品所限，目標渠道無法覆蓋。如現有客戶不擅長或不愿意做酒店渠道，或者當前所經銷產品沒有適合酒店銷售的，導致酒店渠道工作無法開展，酒店渠道網點空白。現有的客戶以流通渠道為主，社會人脈資源少，對團購、系統定制專銷（如鹽業、郵政網絡系統）等渠道，無法覆蓋。

以上瓶頸打破了，才能激活“成熟市場”，推動突破發展。

為什么要以渠道網點為突破口？

有網點不一定有銷售，沒有網點肯定不會有銷售！

有網點，才有銷售的可能，渠道網點是產品銷售的基礎。要做好網點覆蓋，就要重點抓好以下幾個方面：

第一，提高網點的覆蓋率，密集分銷。

有的客戶雖然縣城做得不錯，鄉鎮卻沒怎么做，空白網點較多。而有的客戶雖然鄉鎮分銷到了，村里卻還仍是空白。這些空白要掃盲，對目標網點要全部覆蓋，以提高網點覆蓋的廣度和深度。

第二，提高產品的覆蓋率，立體分銷。

有的名煙名酒店，只分進了中檔產品，高檔產品沒有鋪進去；有的便民超市，中檔產品鋪進去了，低檔產品卻沒有分銷進去，無法做到目標終端匹配價位的全覆蓋，少一個價位的產品，就少了一次銷售機會。

第三，要激活現有客戶及其隊伍。

要結合市場調研，找機會網點和機會價位段，挖掘市場存在的巨大空間和機會，充分暴露市場存在的危機。激活市場，要協助客戶做好產品的分割和組合，做好業務隊伍的分割和組合，以產品為導向，成立多支專職業務團隊。每支隊伍聚焦一組產品，通過不同業務隊伍間的競爭，激活經銷商隊伍，使網點覆蓋最大化，銷量最大化。

產品組合，既可以是現有產品的細分與組合，也可以適當引進新品組合。引進的新產品既可以是不同價位的，進行錯位競爭，也可以是同一價位的，通過導入同價位競爭，左右手互搏，擠壓競品，搶占競品份額，激活市場。采取同價位競爭，要選市場容量較大的價位段。

要激活現有客戶及其隊伍，既可以將現有客戶隊伍細化為兩支或多支隊伍，也可以通過新產品開發新客戶；既可以開發同類渠道的客戶，也可以開發不同渠道的客戶或新興渠道的客戶，實現渠道互補。前者要分產品分價位布局，錯位競爭，產品互補；后者既可以分產品分價位布局，也可以不分產品，而分渠道布局，渠道互補。

提高覆蓋不是目的

提高覆蓋不是目的，目的是激活所謂的“成熟市場”，擠壓競爭對手的市場份額，或搶占新增市場蛋糕，提高市場占有率，成為壟斷性的市場第一。所以，擴大渠道網點覆蓋率，只是市場的基礎工作，要想突破發展，提高市場份額，既要做好橫向的發展，又要做好縱向的提升。一方面重點做好主力和主推產品的動銷、返單，另一方面要重點提升單店貢獻率，挖潛上量，培養高產店。20%的核心終端，貢獻80%的銷售。要做好核心店建設，構建和打造出自己的核心終端網絡，建立有效的核心店服務和掌控體系，就能提高競品進入壁壘，突破并牢牢占有一個市場，才能真正實現市場的突破。

如何打造第二套網絡

從某種意義上講，渠道網點的擴張，系物理的擴張，還是“術”層面，屬于“銷”的段位。而產品和價格定位，系化學的激發，則是“道”層面，可以解決方向和定位的問題，屬于“營”的層面。要激活“成熟市場”，不僅要講術，還要講道，而且要術道結合，打造出有競爭力、可復制的運營模式。

所以，要打造第二套網絡，激活“成熟市場”，首先要重點解決好“一個定位，兩個構建”。

一個定位，就是要結合當地市場實際和競爭對手，做好價位的選擇和產品的定位，占好價位段，選好主推產品，做好產品組合。

兩個構建，第一個構建，就是要開發和構建出有優勢的客戶團隊組合，客戶取得了突破，市場才能突破，有優于競爭對手的客戶，才能打敗競爭對手。如果現有客戶不能突破思維定式，進行改革和裂變，就必須利用外力來喚醒，促其變革，打破他的故步自封。

第二個構建，就是要協同客戶，招聘和構建優秀的業務團隊組合，有了隊伍突破，執行力才能取得突破，創造性才能突破，才會有渠道網點的突破和銷量的突破。有了第二、第三支隊伍，才會有第二、第三套網絡。有了優于競爭對手的隊伍，必定能打敗競爭對手！

有了清晰的定位，重構客戶隊伍和業務隊伍，從基礎網點做起，從核心店的動銷、返單做起，抓好執行細節，解決好操作中的問題，市場就會良性持續的發展，也必然會突破瓶頸。

【專家評析·因果】

用產品細分做第二套網絡的必然性在于：一方面廠商對渠道廣度與深度的開發已經接近極限，另一方面對渠道的寬度、產品的有效利用卻嚴重不足。

激活休眠產品

文 |沙宗磊 鋒睿天行營銷咨詢

營銷培訓中有一個量化管理公式：S（銷售額）=A（品牌知名度）×D（渠道廣度與深度）×P（產品價格）。這個公式經常被業務人員用于銷售工作內容的回顧和改進。公式中的幾個元素按銷售實戰價值衡量一下：品牌知名度是一個慢熱過程，日常的促銷活動不可能產生跳躍式的增長；產品價格是把雙刃劍，不可輕易變動；只有渠道數量增加而產生的產能增加才是快速提高銷量的重要因素，所以也成為銷售工作的重中之重。

近年，傳統渠道細分從大批發轉向小區域地市級代理，進而進入三、四級市場大開發，超市、專業零售渠道、線上銷售平臺都是廠家趨之若鶩的方向，但當渠道細分越來越小，各平臺開發趨于極限時，廠家和經銷商該向哪里要銷量的增長呢？

新品為何總是“休眠”

在給廠家做咨詢時我們發現一個普遍現象，就是休眠產品比較多。什么是休眠產品呢？就是廠家花大力氣開發的新產品，達不到預期的鋪貨目的和銷售量，生命周期總是處于成長期。與之相對應的是公司想要去掉已到產品衰退期的產品，卻常年無法退出市場。廠家僅靠幾款產品生存，競爭壓力巨大，價格一降再降，銷量也逐年下降。廠方的研發人員與市場人員對此疑慮重重：新產品的開發充分考慮了消費需求，功能與賣點也有競爭力，價格策略也合理，為什么還長時間無人問津，達不到推廣目的呢？

最根本的原因還是渠道的驅動力不夠。經銷商的利益最大化就是渠道的驅動力。多年以來廠商雙方一方面對渠道廣度與深度的開發已經接近極限，從城市到鄉鎮經銷商網點密布，零售渠道無死角覆蓋；另一方面對于渠道的寬度、產品的有效利用卻嚴重不足，產品鋪貨量大，但主銷產品極其有限。

為什么會產生這一現象呢？從經銷商角度來說，“寧失利，不失地”的概念深入其心，對自己所在區域獨家銷售的重視是其利益的核心保障。廠家大部分偏重對銷售量的考核，完成銷售任務的捷徑就是能有幾個保證銷量的爆款產品。不論線上還是線下，老經銷商與廠家較勁的工具也是這幾個爆款產品！

爆款產品的產生是企業與經銷商常年大力推廣的結果，擁有很大的銷售量，銷售難度不大，營銷費用小，庫存壓力小，周轉資金利用率高。在網店經銷商中這種現象更加集中，往往就是一兩款產品打天下。而推廣新品無論在營銷費用還是投入產出上都太不劃算，所以大部分經銷商都對新品只做陳列，不做投入，靜等新品被其他經銷商推廣成爆款產品，然后去坐享其成，下山摘桃。結果是普遍抱有這個思想，新品變成休眠產品的原因也就可想而知了。

相對于老經銷商的坐擁爆款產品自重，新經銷商沒有渠道優勢和產品優勢，廠家資源因銷量小也得不到，發展速度緩慢甚至停滯。市場銷售因此也出現了增長緩慢或負增長的現象。

與此相關的廠家與大客戶、大客戶與分銷商的矛盾也進一步激化，有些電商廠家近兩年經銷商數量銳減，廠家話語權和產品定價權牢牢掌握在幾個平臺大戶手中，銷售進度與銷售利潤出現雙減。

由上可知，把休眠產品變為爆款產品，由更多的經銷商去經營不同的產品才是銷量能持續上升的解決之道。

用產品細分激活渠道

產品細分涉及廠商核心利益，但共贏目的為先，都是為了讓爆款產品優勢更鞏固，讓休眠產品轉化為爆款產品，讓渠道增值，新老經銷商各得其所。

針對產品細分有以下幾種方法供參考：

一是多品牌產品細分策略。如寶潔旗下擁有超過300個品牌，OLAY、SK-II、伊奈美、潘婷、飄柔、海飛絲、沙宣、吉列、護舒寶、佳潔士、幫寶適、汰漬、碧浪、登喜路、古馳等都是世界知名品牌，行業涉及美容、健康、家具、彩妝、香水等。應對多品牌產品策略的是渠道的多樣性策略。這種細分策略適用于廠家實力較大，經營項目屬性相差較明顯，可嘗試進行子品牌運作，找尋不同的品牌代理商，來增值渠道。

二是分品類細分產品來激活渠道（電商渠道運用較多）。某電商小家電品牌品類較多，于是將產品線較長的品類進行了細分，找出單品類中推廣最好的幾家店改造成品類專營店，如料理機專營店、電工產品專營店等，定名為“××品牌品類旗艦店（專賣店）”有效地定位店鋪的屬性，保證店鋪的專賣利益，減少了內耗。相對應的是商家也全力推廣有利潤的品類新品，達到了雙贏的目的。

對于新經銷商，廠家將產品線較短的產品品類交付其經營，并加大了品類新品推廣的力度，優先向其投放資源，新經銷商也后顧無憂，可以在不長的時間內形成自己的爆款產品，并反向推動廠家豐富專營品類的產品線。

三是針對渠道特點來定制產品。這主要用于相同類型銷售渠道為防止價格戰而進行的產品區隔，如國美與蘇寧產品線的區隔，天貓與京東產品線的區隔等。

四是區域內產品細分。由大客戶主導在新老分銷商之間進行產品細分以激活渠道活力。在這類產品細分過程中有以下幾點需要注意：

1.數據說話，對新老經銷商的產品經營結構進行分析，找到產品結構中的不足之處，做到有據細分。

2.老分銷商優先選擇產品，畢竟老分銷商前期對品牌與產品推廣做出了貢獻，擁有產品選擇優先權。

3.根據產品價格、功能、渠道、競爭等因素合理分配產品，不要厚此薄彼。

4.簽訂新代理合同，在明確渠道所屬、銷售目標的基礎上，進一步明確分銷商產品細分內容，訂立分產品（甚至分型號）銷售目標，設立新產品（休眠產品）銷量目標，并設立新品推廣獎進行激勵。

5.取得廠方銷售人員的支持，共同進行產品細分，盡力做到公平公正。

新量化管理公式必須關注產品細分。S（銷售額）=A（品牌知名度）×D（產品細分）×D（渠道細分）×P（產品價格）。在渠道日益飽和的今天，產品細分的這個D值就變得更加重要。

【專家評析·策略】

開拓第二套網絡，是一個前景很美好，但過程可能很曲折的歷程。

第二套網絡的思維引爆點

文 |陳小龍 廣州名道營銷顧問有限公司總經理

第二套網絡，就我的理解是在所處的行業之中，在主渠道之外，開拓的新的能帶來巨大銷量的另一條主渠道。

第二套網絡是相對的

第二套網絡渠道是相對的。這里，我舉幾個我們在做企業咨詢過程中的例子來說明。

在調味品行業，海天味業在拓展江蘇吳江市場時，公司規定每個地區必須找兩家以上經銷商，當時海天味業江蘇市場負責人的想法是，海天在江蘇的品牌影響力并不強，開拓兩家客戶會發生價格戰，還要確保江蘇市場經銷商的利潤，似乎不可行。但是為了不違背公司的意圖，他們選擇了一家做日用百貨的經銷商來做。這家經銷商根本沒有做調味品方面的渠道，他就在日用百貨的渠道來銷售調味品，結果開拓出一條新路，江蘇吳江市場也因此成為海天公司第一家年銷售額過千萬元的縣級市場。這個經驗使海天堅定了信心，要把渠道從地區縣經銷商，下沉到縣級市場，從而開啟了銷量倍增的10年。

在白酒行業，云峰酒業的小糊涂仙酒，通過分別建立小糊涂神、小糊涂圣等兄弟品牌，由不同的經銷商進行渠道和網點的反復覆蓋，以達到高市場占有率的目的。在2002年前后，把一個毫無根基的白酒推向了濃香型白酒的頂峰。這種營銷手法，在當時是一個極大的創新。

在小型機械行業，桂林科豐是一家非常典型的創新型公司。公司創始人王軍平之前是生產園林機械的，主要產品是割草機，由于園林在國內基本上還是單位和政府采購，家庭需要園林機械修剪草坪的非常少，有條件的往往又去購買進口割草機，因此銷量一直不溫不火。后來，王軍平通過走訪用戶，發現割草機的用戶除了修剪自家的草坪之外，還用于開荒割草，王軍平沿著這個思路一路摸下去，發現在果園除草也能用，收割桑枝的效果也很好，但是收割水稻的效果很不好，方便是方便，但是容易散開，不成垛。手割雖然累，但是成垛，經過研究，他在原有設備上加了一個小裝置，就把成垛問題給解決了。該公司的農業渠道頓時打開，并且一路成長為農用小型收割機的全國領導品牌。

那么，第二套網絡渠道建設能否復制？第二套網絡思維是否可以作為新時期企業的渠道戰略選擇呢？

我們再來看幾個案例。

在飲品行業，我們知道，香飄飄之前也是全渠道銷售的，最后發現網吧渠道非常好，便將這個渠道放大，進行了快速的積累。如果它先在主流渠道里面硬拼，如商超里面銷售，遇到的阻力可能大得多。

在休閑食品行業，黃飛紅麻辣花生之前走的渠道也是傳統渠道，在餐飲渠道里面還花費了極大的費用和精力去推廣，但是銷售方面起色并不大，但是新開拓的電商渠道，一下子就獲得了很大的銷量，在電商渠道京東商城的銷售中，甚至掀起了銷量狂潮。

但是企業在開拓第二套網絡渠道的時候，也要做好充分的準備，并非所有企業在開拓第二套網絡渠道方面收獲的都是美好。

在調味品行業，李錦記在海南的拓展就不是一帆風順的。海南雖然是一個省，但是面積小，人口少。在渠道變革的關鍵節點上，大約2003年前后，李錦記在海南實行的是總經銷制，經銷商和廠家都很配合，銷量平穩增長。當李錦記的區域經理調換之后，這位經理并不滿意平衡增長的局面，他決定效仿海天味業的成功模式，根據不同的銷售渠道和相對空白的區域，在全島開拓了大約十幾個經銷商。新渠道開拓之后，激起了總經銷商的強烈不滿，總經銷商銷售積極性立即消失，當年李錦記在全島的銷量不僅沒有提高，反而下降，這讓區域經理大惑不解，原來信心滿滿的渠道變革，為什么會是這樣的結果？原來在當時的條件下，渠道發展并不完善，李錦記產品價位較為高端，而總經銷商在幾十年的經營之中，正好掌握了全島最優質的渠道。第二套網絡渠道開拓的時機太過超前，造成了問題。李錦記經過重新調整，重返第一套網絡渠道模式，銷量又得到了增長。

在白酒行業，貴州茅臺在第二套網絡渠道的拓展過程中，也是困難重重，在試水電商渠道的過程中，與酒仙網的合作是最為典型的，它經歷了從甜蜜到陣痛的全過程。酒類的銷售渠道都比較傳統，酒仙網開啟了酒類電商渠道的新時代，酒仙網對于茅臺顯然是第二套網絡渠道，酒仙網為茅臺帶來了大量的訂單，消化了因為白酒行業整體不景氣帶來的大量社會庫存，茅臺的資金盤活了，并且在茅臺的主流銷售渠道政商消費渠道之外，打開了民間消費的大門，然而，痛苦也隨之而來。貴州茅臺基本上已經成為酒類產品的硬通貨。這樣在網店渠道，就成了價格敏感產品，電商很容易拿這些價格敏感產品做特價以吸引網購人群，而價格下降造成價格體系的混亂，就損害了線下傳統經銷商的利益，線下銷售畢竟還是貴州茅臺的主要渠道。因此，在整體酒類行情不理想的大背景下，茅臺肯定不愿得罪線下經銷商，所以茅臺抵制酒仙網等電商，完全是在情理之中。

不過，線上銷售和線下銷售關于價格方面的問題，其實并沒有想象中那么復雜。電商只要是按廠家指導的價格銷售，另外通過附贈禮券的方式來進行變通，不損害到價格體系，又能實現銷售，廠家還是樂意的。貴州茅臺與酒仙網的矛盾，與此前格力與國美的矛盾是一樣的。但是酒仙網對于茅臺的銷售貢獻不小，茅臺應該只是迫于線下經銷商對于價格管控的壓力，他們之間沒有深仇大恨，反而有很大的合作共贏的空間。

因此，在新的時期，企業在渠道方面的選擇，可以認真去做一些嘗試，并且要鼓勵銷售人員和經銷商多做這方面的嘗試。通過費用平衡和測算，我們就能評估哪些渠道的投資回報率比較好，哪些渠道的投資發展最快。

企業的發展，是綜合實力的比拼，并不需要“不惜一切代價”來爭奪市場占有率。還是應該通過“苦干”加“巧干”的方式來尋找階段性的最佳渠道模式，以實現快速的成長。

第二套網絡的關鍵

看完上述企業在開拓第二套網絡渠道過程中成功和失敗的案例，我們需要思考的問題是，在選做第二套網絡的時候，企業需要考慮的關鍵因素有哪些呢？現在，我們還是結合案例來進行說明。

其一，是否有合適的產品來開拓第二套網絡。某青芥辣生產企業，多年來主要的銷售渠道是餐飲渠道，這家企業想擴大銷售額，因此通過找經銷商來開拓商超渠道，結果花了很多費用，銷售并不見效果。原因是商超面向的還是家庭消費者居多，雖然家庭消費者也有使用青芥辣來吃生魚或是海鮮等需求，但是畢竟很少，而商超渠道如果只是銷售小眾產品，銷售量跑不起來，那么只能被淘汰，或者通過費用來維持與商超之間的關系。

其二，渠道之間是否有沖突。渠道之間的沖突，基本上是低價銷售和區域竄貨兩點最為典型。某食品企業，開拓的新渠道是長途汽車站，以比較低的價格向長途汽車供應植物蛋白飲料，結果長途汽車公司方面覺得有利可圖，把產品拿到附近的批發市場進行銷售，造成了價格沖突。

有的企業，在與全國性連鎖大賣場合作的過程中，發現新開拓的這個渠道，隨著大賣場到新的區域開店，大賣場通過他們自己總店配送系統，把產品分銷到原本價格體系穩定的區域，造成當地產品的價格體系受到了破壞。

因此，第二套網絡渠道的前景很美好，也困難重重。它能讓銷量迅速爆發，也能使銷量迅速下滑。在探索前路的過程之中，需要的是智慧、耐心和勇氣。

【業界視點】

對于多數建材廠商來說，建設第二套銷售網絡，并不算個絕好的招兒。

建材企業怎么看第二套網絡

文 |汪光武 深圳新徽商企業管理咨詢有限公司

建設第二套以上的銷售網絡，最大化提高終端網點密度、最大化攫取市場份額，是任何一個企業都夢寐以求的。在建材行業，已有不少企業在實踐第二套乃至更多套銷售網絡。只不過由于行業特性不同，實施第二套銷售網絡的手段、方式有所不同罷了。

在建材行業，由于體驗式消費的需要，終端面積規模大、裝修費用高，因此需要較高的終端毛利水平來支撐龐大的終端建設與運營費用。為了減少渠道沖突、保護終端價格，維持健康的終端利潤水平，建材企業常用多品牌的方式來建設多套銷售渠道。比如涂料行業的華潤、美涂士、巴德士，瓷磚行業的新中源、新明珠、宏宇、強輝，衛浴行業的箭牌等，都有采用多品牌方式建設多套銷售渠道。

除了通過多品牌方式建設多套銷售網絡以外，建材行業也有少數企業采取其他方式來發展第二套網絡。強勢品牌往往為同一品牌直接建設第二套乃至更多套銷售網絡，例如涂料行業的立邦、多樂士，瓷磚行業的諾貝爾，衛浴行業的科勒、TOTO等，有在同一區域設立兩名甚至更多經銷商的現象。頂固五金則正在嘗試通過產品線分離或區隔來建設第二套以上銷售網絡，按照產品定位及品類不同，將產品系列進行A、B、C、D分類，并按產品系列授權指定不同的代理商。

上述建材企業的第二套網絡實踐，都是在以下特殊市場環境下形成的：

其一，房地產行業爆發式成長，作為房地產下游產業的建材行業的市場容量急劇膨脹，需求旺盛且增速快。

其二，多數建材企業銷售渠道建設處于初期階段，網點密度低，空白區域多，終端規模小且租金等經營費用較低，單一企業、單一品牌的市場占有率低，渠道競爭還不夠充分，渠道擴張的空間大。

其三，渠道分散化不嚴重，終端零售占據了絕對的統治地位，店面人流量及交易量有保障，網點的生存、贏利環境較好。

以上市場環境，為建材企業早期成功實施第二套網絡渠道提供了重要條件。而現如今，建材行業的市場環境已經發生了很大變化，主要變化有：

1.住宅剛需高峰期已過，下游的建材行業也隨之結束了爆發式成長進入平穩發展時代，渠道的密集化建設難度不斷提高。

2.建材企業的銷售網絡規模、網點密度、市場占有率都得到了極大發展，渠道競爭日趨激烈。同時，租金、裝修等終端經營費用不斷攀升，多數企業第一套網絡的生存與贏利都已經日趨艱難，更別說實施第二套銷售網絡了。

3.精裝房工程、家裝公司、電商、團購、店外推廣等渠道不斷發展，渠道分流日趨嚴重。紅星、居然之家等賣場不斷建店擴張，建材賣場嚴重過剩，終端人流量與單店“畝產”日益下降。雖然很多品牌的渠道網點密度并不高，但行業的總體網點數量已經處于過度飽和與嚴重過剩狀態，建材市場、賣場的僧多粥少局面日趨嚴重，網點的生存及贏利能力嚴重下降。

因此，在現今的市場環境下，只有極少數建材廠商具備實施第二套網絡的可能性。多數廠商能夠做到消滅市場空白，提高現有第一套網絡的銷售“畝產”，提高現有網絡的贏利生存能力就已經很不錯了，根本沒有條件實施第二套網絡。實施第二套網絡必須具備兩個條件：一是現有第一套網絡的贏利狀況良好且企業、品牌具有較強的吸引力與號召力（有可能）；二是除了增加網點密度，其他方面提升業績的潛力不大（有必要）。

符合上述條件的，主要是業內的少數知名大企業。

建材廠商提升銷售業績與市場份額的方法有很多，比如產品創新、傳播推廣、服務營銷、網點經營管理水平提升與單位“畝產”提升、網點密度提升、多元化渠道建設等。第二套網絡建設只是其中的策略方法之一。在目前的市場環境下，多數建材廠商建設第二套網絡的難度很高，而在上述其他方面的提升卻遠比建設第二套網絡難度要低、潛力要大。對于多數建材廠商，建設第二套銷售網絡，并不是最有效的業績提升策略。