高校人事考核中存在的問題與對策研究

李姝妍

摘 要：高校人事考核對于高校管理來說有著至關重要的意義，其最終目的是對教職員工起到激勵作用，使教職員工能夠更好地為學校服務。從高校人事考核的特點出發，分析當前高校人事考核中存在的問題，并針對現存問題提出解決對策。

關鍵詞：高校；人事考核；特點；問題；對策

中圖分類號：G640 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2014）09-0229-02

高校人事考核主要是學校的人事管理部門，經過一定的考核程序，運用適當的考核辦法，依據相應的考核標準，對教職員工的實際工作實施情況和德才表現進行考察并給出評價。由于高等院校的人事構成有著其自身的特點，所以其人事考核也較其他事業單位有著不同之處，那么要想透徹分析高校人事考核中存在的問題并提出解決對策，筆者認為，應從高校人事考核的特點入手。

一、高校人事考核特點

（一）考核對象結構復雜

在高等院校中，如按教職工的崗位性質來分，有專業技術崗、管理崗和教學輔助崗三大類。從事專業技術崗位的員工主要是專任教師，這一類人員又有助教、講師、副教授和教授之分。從事管理崗位的人管主要是指負責教師調配、學生管理等工作的員工，這一類人員中又包括各部門主管領導、分管領導、干事以及各學院輔導員等。從事教學輔助崗位的人員主要是指為保證教學順利進行而提供保障條件的工作人員，這一類人員主要指實驗室教師、圖書管理員以及后勤工作人員。

若按學校各組織機構來分，可將教職員工歸為以下各單位：各處、室、系、部、產辦、圖書館、后勤等不同單位。而這些單位中又包括任課、以工代干、服務、經營（校辦產業）等人員。與此同時，近年來不少高校為了使本校所培養的人才能夠迅速與用人單位的要求接軌，在其師資隊伍中還吸收了大部分企事業單位的專家來校任課。

由此可見，高校人事結構的復雜性。面對如此復雜的人事組織結構，高校對教職工的考核要想真正做到公開、公平，就很難進行“一刀切”的整體考核，要針對各個不同類別的職工制定不同的考核辦法。

（二）考核周期相對較長

眾所周知，高校教職員工中大部分為任課教師，而教師這一勞動群體所從事的是“十年樹木，百年樹人”的工作，其勞動過程和勞動效果的顯現需要經過一個相當長的周期，并不是立竿見影的。同時，教師的科研成果、科技成果、論文論著等的發表也都需要經歷一個相當長的周期。如果高校的人事考核與其他單位一樣采用年度考核的辦法，就會為其中的績效評估增加許多不確定因素。

（三）考核參數相對較大

在大多數高等院校中，許多教師集教學、管理、科研于一身，既教書育人，又兼任學校黨政機關職務，或者擔任輔導員及院系教務管理老師。這樣在考核內容或指標體系上各方面參數比起其他行業的人事考核量要大得多。

二、高校人事考中存在的問題

我國高校自1994年采用考核的手段對廣大教職工加強管理已有近二十個年頭了，期間取得了不少經驗，但從實際實施效果來看，大多數高校考核中仍存在諸多問題。

（一）考核制度本身的缺陷

首先，量化考核難。大多數高校在制定考核條文時，往往把教學和科研工作以一定的標準量化折算進行考核，相對于統一標準下去考核教師的教學工作量和科研工作量，這種做法在操作上是比較容易的，但考慮到教師的教學成果，即學生各方面素質的改進或提高，幾乎不具備可衡量性，所以這種考核的結果很難真實體現教師的工作成績和效果。

其次，考核標準規范難。高校人事考核中若要想依據一個統一的標準更是難上加難的事情。為使考核工作建立在客觀的基礎上，我們需要對不同職務的教師和不同職能的行政管理人員進行崗位分析和工作評估，進而確定考核標準。但是，由此帶來的是考核條文越來越復雜、煩瑣、難以操作，使考核人與被考核人都感到不勝其煩，因而窮于應付。

（二）考核制度執行困難

從公辦高校的運作機制以及政府行政管理機制來看，即使高校擁有比較完善的考核用人制度，在貫徹執行過程中也存在一定困難。在高校中，雖然教師的身份是國家事業編制內人員，但是嚴格來講考核的結果通常是與被考核者的聘任、辭退、獎懲、晉升以及工資待遇的調整等利益掛鉤，考核制度勢必會傷及一些人的利益，令一部分人不滿。這部分人則會想盡一切辦法維護自身利益，想對策甚至阻止考核制度的執行。在我國高校目前既無嚴格人事管理的內在動力，又沒有外在壓力，高校考核制度要想擺脫執行困難則是件困難的事。

（三）考核辦法簡單

由于前面所述高校考核對象的復雜性，對各類人員的考核難以考慮各自的特點做到區別對待，在考核的指標中定性指標多于定量指標，而定性指標通常又以優、良、中、差等這些比較模糊的概念來表述。由于考核辦法的簡單化，使作為主體的考核組織或考核者不能夠客觀公正、科學合理地對被考核的客體進行評價，存在較大的考核誤差。

（四）管理隊伍素質有待提高

在現今社會中，每一位優秀的管理者必須是精通本專業的內行。由于高校人才選拔和聘任要求的限制，高校管理隊伍中主修和精通人力資源管理專業知識和技能的人員很少，這就導致管理隊伍專業發展和內涵建設的內驅力不足。

三、高校人事考核完善策略

（一）完善考核制度

1.提高認識優化考核指標

首先各高校要引導領導干部、教師及其他員工提高對人事考核重要性的認識，正視考核的意義，樹立正確的績效考核觀，明確學校整體的辦學目標和人事考核的最終目的，并督促教職員工積極制定個人職業生涯規劃。其次要堅持客觀公正、民主公開、實事求是、注重實績的原則，進一步優化考核評價指標。要以國家總體要求為指導，充分結合本校實際，建立一套科學合理、公平公正的考評指標。內容要全面具體，并且注重綜合性；要區別考核對象，提高針對性；要注重方案的科學合理性，最后要使方案具體可行，具有較高的操作性。

2.以人為本增強考評結果運用

高校人事考核要始終堅持以人為本，實施科學目標管理，強化考核評價功能。要加強考核過程和結果的反饋工作，并將年度考核與教師獎勵懲處、職稱評聘、職務晉升、培訓進修等緊密掛鉤。只有獎懲分明、公正分配、選賢任能、認真兌現，才能收到預期的效果。通過考核在校內進一步營造積極向上的競爭氛圍，進一步調動廣大教職員工的工作積極性、主動性和創造性的發揮，從而更好地促進學校科學、和諧、可持續發展。

（二）豐富考核方法

1.運用先進信息技術考核

在科技飛速發展的今天，網絡考核可以成為高校人事考核的一種手段。網絡考評系統方便快捷，被考核人可以根據自身情況隨時在網上申請被考核，這一點可以解決教師科研、論文論著等成果周期長而不能算入考核成果的弊端。復旦大學和云南大學已經開始運用網絡考核系統，并取得成效。以下為復旦大學網絡考評系統的具體做法（以處級干部年度考核為例）：

首先，按照學校文件要求，正職干部由學校考核，副職干部由各單位分黨委（總支）書記負責考核、各部門由部（處）長負責考核。院（系）分管學生工作的副書記的考核由各院（系）分黨委（總支）書記和學工部（研工部）共同負責。

為了將這些考核流程整合到一起，在干部年度考核系統設計時，設置了“第一考核人”和“第二考核人”。在考評分管學生工作副書記時，分黨委（總支）書記作為第一考核人，學工部（研工部）作為第二考核人；在考評其他副職領導時，分黨委（總支）書記、機關單位部（處）長均作為第二考核人。

具體考評方式為：進入復旦大學組織管理考核系統，點擊界面左側“單位考核負責人考評”選項，然后在右側會出現待考核負責人考評的副職人員信息；點擊副職人員的工號便彈出“干部年度考核表”窗口，請考核負責人對考核表內的信息進行審閱。然后在相應的“考核人審核意見”部分，選擇相應的“評定等次”，填寫“考評意見”。

考核人填寫部分或填寫完畢后，可以點擊下方的“保存”，保存后的考核表仍可由考核人進行編輯修改；如填寫完畢并確定無誤，可點擊下方的“提交”，提交后本考核人將不能再對考核表進行編輯或修改，除非被上級考核負責人退回；若認為副職人員或第一考核人提交的考核表需要修改，可點擊下方的“退回”，并通知副職人員或第一考核人進行修改后再提交。

2.引入集體考核

集體考核是指以某一學院或某個組織機構為基本單位作為考核客體進行考核，考核內容以基本單位的總體成果為主。目前，已有一些高校實施了對學院整體考核的辦法，對于整體考核為優秀的集體，優秀個人的比例就可以高一些，管理部門可以結合作風建設評比結果或者省級以上的集體獎勵適當將優秀比例拉開。

3.強化日常考核

年度考核是定期、全面的考核，日常考核是年度考核的重要組成部分，是年度考核的基礎和依據。要加強日常考核工作，為年度考核積累資料，提供依據。

（三）提高管理人員素質

提高人事管理人員素質，要注意引進具有人力資源管理專業知識和技能，有一定創新意識和掌握現代信息管理技術的人才充實到人事管理隊伍，從而打破被動、維持性人事管理系統的平衡，優化人事管理人員專業知識結構；在工作安排上，將業務學習和培訓作為人事工作的一項重要內容來進行。此外，要激勵管理人員自覺從事人事管理專業知識及相關制度、法律法規等方面學習和研究的行為，積極支持人事管理創新方面的科研立項工作。

隨著我國教育體制改革的深入，國家對高校的發展給予更大的重視，并提出了更高的要求，因此高校不斷地改進和完善高校考核制度，激勵人們強烈的競爭意識，創造一個具有無限生機與活力的環境，這樣才能為高校發展注入巨大的推動力，使高校的發展跟上時代的步伐，為社會培養出更多更優秀的人才，成為建設有中國特色社會主義事業的加速器。

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