總包施工企業項目成本風險控制的管理途徑探討

謝輝

摘要：本文以總包施工企業為背景，從管理理念、成本控制體系的建設、管理模式的選擇幾方面對項目成本風險控制的管理途徑進行探討，希望能為實際管理提供一些借鑒。

關鍵詞：項目成本 風險控制

本文結合筆者在國企總包施工單位的工作經歷，就項目部對項目成本管理存在的一些問題，結合相關項目管理實例，對項目成本提出如何在管理上進行風險控制的一些觀點。

作為總包施工企業，大多都是國有企業，經過不斷的制度改革和市場競爭的錘煉，管理水平和競爭力都有了很大提高。但國有總包施工企業的利潤率一直處于低水平狀態，遠低于作為分包的民營施工企業。作為利潤中心的項目部對成本管理水平的高低是企業利潤保證的關鍵。目前國企在公司層面的成本管理制度建設上已比較完善，但在項目部的具體實施上受多種因素制約，還不能達到較為理想的水平。如項目經理的管理理念、項目部的激勵約束機制、內控是否完善；分包單位的管理水平、分包模式的選擇；各類意外事件都使項目最終成本和定額成本產生很大差距。本文就目前較為普遍存在的成本管理問題進行探討，提出相應風險控制的一些觀點。

一、建立科學的成本管理理念和風險防范意識

（一）管理理念

理念先行，思路決定出路。全員、全過程、目標管理是基本的理念和原則。從實踐上我們還需要提高經營意識、價值分析理念和價值鏈分析理念。

1、全員經營意識

對于各類成本費用，從投入產出角度進行考慮，哪些成本費用是能產生直接和間接效益的，哪些是不產生效益的非必要和非正常的成本費用。每項成本費用是否有對應的收入，如何創造較高的性價比。

2、成本動因和價值分析

工程成本按成本動因可分為實體工程成本、措施費、管理費三大類，從而制定不同策略的成本控制方案。

實體工程成本由設計方案決定，人工、材料、機械成本是實體工程成本的內容。從成本控制上主要是工費平米包干、降低材料價格、減少機械使用周期、避免浪費和返工。

措施費（安全文明施工、臨時設施、腳手架、大型機械設備進出場及安拆、成品保護等）是為完成實體工程而必須進行的輔助作業成本。成本高低主要由施工方案決定，對施工方案進行經濟分析是關鍵。

管理費是項目管理人員薪酬、差旅辦公類費用。成本高低主要由人員編制、薪酬制度和費用開支標準決定。

在成本控制方案的選擇上必須有系統觀念，單純追求低成本往往帶來更多的隱性成本。成本和質量、安全、工期的最優協調應是我們追求的目標。對成本的投入要有價值分析的觀念，對于是否有利于節約工期、降低維修成本、降低質量安全事故風險、達到項目管理目標進行綜合衡量。

3、價值鏈分析

總包方與建設方：以合作共贏為出發點，總包方與建設方建立互信，降低交易成本。共同為達到項目建設目標優化設計和施工方案，提高項目效益，總包方獲得在資金上的保證。

總包方與分包方：把分包方納入總包管理團隊，確立共同的合同目標，降低各自違約成本和糾紛的發生。充分發揮各自優勢，科學合理降低自身成本。對于實力較弱的分包，應協助其提高管理水平，防止其因管理不善造成的損失轉嫁給總包。與分包方達成長期穩定的合作關系，總包方還可獲得間接融資。

總包方與供應商：與供應商建立良好的合作，可為總包方了解市場行情、新產品信息提供便利。同時總包方可為供應商的市場推廣提供幫助。共享價格、數量、質量、時間等信息，使供應商及時配送合格產品，降低質量風險和時間成本。

（二）成本風險因素識別

工程成本的預測及投標報價都是基于正常的、理想的技術、管理和組織之上的。然而，在實際實施過程中，這些因素都有可能會產生變化，從而使原訂的計劃、目標不能實現。成本風險因素識別可以提高承包人對影響成本的風險事件的認識程度，從而采取相應策略來降低風險，減少損失。

1、風險清單

不可控風險：人工、材料市場價格變動、法規變化、定額變化、建設方的不合理干擾、自然災害等。

可控風險：總包合同掌握不透徹被索賠或洽商簽證無法被確認、施工方案缺陷增加成本或工期、分包方違約延誤工期、質量事故、安全事故、民工討薪超額支付工費、質量不合格返工、物資丟失、管理疏漏被主管部門罰款等。

2、提高預防非正常成本的能力

由于管理不善發生的各種非正常成本一般是無法獲得補償的，必須提高預防能力。在公司層面應將項目上發生的經驗教訓進行通報，對項目部管理進行監控。項目管理團隊需把風險意識落實到具體工作中，制定預防措施、應急預案，完善各項制度流程。

二、建立能發揮實質作用的成本控制體系

普遍的成本控制體系是以項目經理為領導，各部門負責人為成員的成本管理體系，各部門都有自己的成本管理職責，預算部門承擔最主要的成本控制的責任。預算部門在成本控制工作中，主要對分包成本進行控制，對材料、機械成本和費用的控制和分析往往缺少經歷和不能對項目全部成本的控制發揮統籌作用。

（一）成本控制體系設計的關鍵因素

1、設置專職崗位負責成本管理工作的統籌

成本管理崗位應是有預算、技術工作經驗，有統計、內控知識的復合型人才。在項目成本管理中起到策劃成本控制方案、制定相關制度和流程、組織成本的系統分析作用。

2、通過管理流程設計事先對成本起到控制作用

因審核審批流程設計不合理或存在真空，造成額外損失情況還是很普遍存在。如材料總計劃完全由技術員計算，缺少復核，產生材料超購或少購。正確的流程應是由預算人員計算材料總控制計劃，技術員復核，物資部對材料計劃的執行情況進行反饋；再如零星用工往往由技術員或領工員提出申請，生產經理審批，事后將用工單交預算部門進行結算。正確的流程應是由成本預算部門進行審批，分析是否屬于分包合同內的工作，是否有甲方的書面手續，避免最后結算時和分包、甲方糾纏不清，費用得不得補償還要多支付工費；在一些管理人員較為精簡的項目部，不相容崗位一人兼任，沒有設置復核、審批流程，給管理留下了隱患。項目部的管理流程可根據實際人員編制情況進行設置，流程設計必須經上級相關部門進行論證、審批和備案。endprint

3、明確總工和技術人員的成本管理職責

現在仍有技術人員“不用了解合同和成本與我無關”的觀念。以總工為領導的技術部門需建立明確的成本管理職責，對總包合同、分包合同都要熟悉，要有對施工方案進行經濟分析的能力，要對主材消耗數量的節超進行管控和分析，要根據合同條款制定相應的技術、生產方案。

4、激勵約束機制

成本管理的效果必須有激勵約束機制作為保證。責任不明確、考核不清晰，獎罰程度低在一些國企項目管理上仍然存在。在公司層面上，應鼓勵項目部制定經民主決議的體現效率優先兼顧公平原則的考核獎罰制度，讓每個崗位自覺主動去管理，為項目開源節流出謀劃策。

（二）拓展財務人員管理知識和發揮內控管理作用

項目部財務人員偏重財務核算工作，對施工預算、施工生產往往缺少關注。財務主管人員應對定額計價、清單計價、各項取費進行了解，知道和財務上的成本分類存在哪些差異，在成本科目設置上盡量與預算成本分類一致。對施工計劃、施工進度情況也需了解，以便及時歸集成本和調節資金。財務部門的成本控制職能屬于總賬控制和事后控制，和成本預算部門的成本控制職能應形成互補。財務人員應充分利用內控知識，對項目管理內控流程提出方案、對日常執行情況進行監控。

（三）多維度成本核算和分析，細化成本指標

成本核算以分部分項工程為依據，同時分出工料機費用。成本預算部門應根據工程情況提出統一的成本核算分部分項工程和措施費清單，各部門的成本數據按照清單進行歸集。對于分包方的實際成本應進行相關調查摸底，分包工程的工料機劃分不能簡單的按比例計算和套用定額。成本核算還要核算出正常成本和非正常成本，以發現、調查、總結管理中的問題。

成本指標分析建立在準確的成本核算數據基礎上，成本指標有平米指標和結構指標兩類。平米指標在具體項目上應分出分部分項工程及措施費平米造價、工料機平米造價、每項主材、大型機械的平米造價、周轉料平米造價等細化指標。成本結構指標應有工料機占比、非正常成本占比、融資成本占比、交易成本占比等細化指標。

（四）把合同交底作為成本風險控制的首要工作

1、總包合同交底

總包合同交底工作普遍做的不夠詳細，項目部各崗位對合同條款了解領會的程度低，工作起來按經驗，遇到問題靠后期彌補。合同交底應由擬定合同的主要人員對項目部相關崗位進行詳細分析，對不利條款進行風險提示，對有利條款應指導如何利用。項目經理要組織各崗位研究合同，針對不利條款制定應對措施，防止被對方索賠和無效付出，并將應對措施落實到分包合同中和日常管理中。

2、分包合同交底

對于分包合同交底工作開展的還不夠。項目經理應組織各部門主管進行學習后，組織分包方項目經理及主管人員參加交底會。雙方要對分包內容、材料供應方式、結算方式等易出現糾紛的條款，進行明確了解。而且雙方辦理相關手續人員的權限、審批流程也應明確，避免過程中責任不明確，相關手續不全，造成最后結算困難。如包工包料形式的分包合同，在施工過程中總包為其提供了材料，由于沒能區分是否是分包方范圍內的或沒能及時由分包簽認，最后結算時造成疏漏，承擔了屬于分包方的成本。

三、通過管理模式的策劃進行預先控制

（一）對甲方自行分包工程的管理模式

以房地產項目為例，施工總包方往往只負責結構和水電工程的施工，而精裝修、弱電、通風空調、電梯、消防等利潤較高的工程則由甲方自行分包，總包按甲方自行分包工程的造價計取總包管理費。看似總包是穩賺不賠的，但在實際管理和配合過程中，由總包所承擔的責任決定的總包管理費范圍內和范圍外的的直接費用投入和管理成本，總包方往往沒能進行精細計量。這就需要在管理甲方自行分包工程模式上就行策劃，避免實虧虛盈。

模式1：總包方先投入再向分包方求償

在總包管理費范圍應提供的設施、工作條件是總包的義務。但往往還要發生總包管理費范圍外的協助費用，這部分費用需要單獨和分包方結算，但因各種因素經常是不能全額收回。

模式2：分包方自行投入費用，總包只負責安質監管。

總包管理費范圍外分包方需要的設施、物資、機械由分包方自行解決，雙方不產生經濟往來，總包方只負責安質監管。確因生產需要，總包方為其提供額外的協助，應事先確定好結算辦法、及時簽證。

（二）對自己施工工程分包模式的選擇

模式1、大分包模式

一般與分包方已達成了戰略合作伙伴關系，雙方信任度高、管理到位，將某分部分項工程的勞務、物資、機械全部進行分包。此種模式分包成本較高，但總包方可以鎖定成本上限，管理費用相對較低。

模式2、勞務擴大化模式

比較普遍的分包模式是將勞務、輔料、小型機具進行分包，主材、大型機械總包負責提供。總包可以將主材、機械的利潤留在自己手里，同時將不易控制的費用由分包承擔風險。

模式3工序分包模式

工序分包模式是近些年來出現的一種分包模式，一般在大型工程中應用。是將某專業工序的勞務進行分包，即在原來勞務擴大化模式下，與分包方下屬專業班組進行直接分包，將分包方的中間利潤拿回來，對于降低人工成本非常明顯。總包方管理人員需配置健全，協調能力要求高。

不同的分包模式對成本的影響比較大，但如何選擇要根據工程情況、預計利潤高低、企業實力以及業主方的質量要求等綜合因素進行考慮。

另外不同的分包內容組合形式（分部分項工程的組合、勞務與材料、機械的組合），對于直接成本和管理成本都會產生影響。在實踐中需提前策劃，了解總結行業經驗，做效益和風險的全面分析。

通過管理思路、管理模式上的改變和創新，提高企業的項目管理水平和有效降低成本，是我們在實踐中需加強和探索的途徑。endprint