淺議中法合資企業跨文化管理

四川外國語大學 王威

淺議中法合資企業跨文化管理

四川外國語大學 王威

中法合資企業中普遍存在著跨文化沖突，合資企業的成敗在很大程度上與其跨文化沖突和管理有著密切聯系。本文結合廣州標致跨文化管理的失敗與大亞灣核電跨文化管理的成功進行分析，得到合資企業在運營中應注意的相關問題。

中法合資企業 文化沖突 跨文化管理

改革開放以來，中國經濟的高速發展，大力推動著文化的傳播，更多外國企業看好中國的發展前景和市場潛力。法國企業作為其中之一，它已經加大對華投資的力度，據中國商務部統計，截至2013年底，法國在華投資項目4630個，實際投資129.2億美元。2013年法國在華新設企業163家，實際投資7.5億美元，比上一年增長15.3%。法國在華投資無論是數量上，還是規模上都有一個較大的發展。今年是中法建交五十周年，國家主席習近平在中法建交50周年紀念大會上的講話中說道：“中法合作是雙贏的事業，兩國人民是這一事業的最大受益者。50年來，雙邊貿易額比建交之初增加500多倍；人員往來從無到有，已經接近每年200萬人次；有5萬法國人正在學習漢語，學習法語的中國人數達到10萬。”由此可見，兩國文化的交融日益緊密，這使得中法企業有著較好的發展機會，在這種有利的形勢下，做好中法合資企業的跨文化管理，解決文化沖突，提高企業的整合效率便顯得十分重要。

著名心理學家霍夫施泰德曾在他的文化模型中從五個維度闡釋文化對管理活動的影響：第一，長期和短期導向；第二，不確定性的規避；第三，男性化與女性化；第四，權力上的差距；第五，個人主義和集體主義。它們都表明了不同文化背景下人們迥異的價值觀。中法兩國文化在這五個維度上是有較大差異的。這些文化上的碰撞與融合，將直接影響員工的行為以及企業決策，從而對企業的管理產生不利影響。因此，要做到跨文化企業的健康、有效的運行，就必須針對不同背景下的員工進行恰當的管理。

本文擬就以廣州標致和大亞灣核電站兩個中法合資企業的失敗與成功為例，分析跨文化管理中出現的問題，并得到中法合資企業跨文化管理的啟示。

1 廣州標致跨文化管理的失敗

廣州標致是在1985年，由法國標致汽車有限公司(主要以技術)、廣州汽車集團公司、中國國際信托投資公司等五大企業共同建立的汽車企業。總投資額8.5億法國法郎，注冊資本為3.25億法國法郎。到1997年面對著年產量遠不能達標，而且累計虧損已高達29億元人民幣。嚴重虧損以及管理上的不可調和的分歧，使雙方的合作不得不被迫停止。

廣州標致運用法國標致的層級管理機構，強調專業員工間分工和協作。該制度總結了來自世界各國建立合資企業的先進經驗，有其科學性和合理性。從合作開始，法方人員便控制著管理、技術等主要部門，并強勢地在企業內推行法國管理方式，忽視中國文化背景的行為方式，招致了中方人員極大的不滿。雖然中法雙方在合作之前以及合作中都對文化差異有一定心理準備并努力采取措施減小這種差異帶來的不利因素，但由于法方人員本身的受其文化中固有的個人主義的影響，總是堅持己見。中方人員在作出極大的退步后，不得不以罷工等形式作出抗議。這些都體現了雙方文化上的沖突，這種沖突最終導致廣州標致的失敗，主要體現在以下四個方面：

(1)雙方沒有統一的投資目的。法方希望在短期內獲得高額利潤，而對于中方不同的利益主體不僅僅是利潤。

(2)缺乏一致的價值觀念。共同的價值觀念是貫穿于整個合資企業之中，為企業成員所接受，并指導他們很好地從事生產經營活動，從而實現企業的目標。

(3)決策分歧大。存在明顯差異的投資目的,導致中法雙方許多決策出現嚴重的分歧，使矛盾升級。

(4)合資雙方對制度化管理不能達成共識。在管理過程中出現激烈的沖突。

2 大亞灣核電站跨文化管理的成功

而與廣州標致同是合資企業的大亞灣核電站卻給人們提供了成功的經驗。大亞灣核電站是由香港和廣東合資建成的，廣東核電合營有限公司負責建設和營運管理，與此同時也引進了法國先進的核電技術。它是我國大陸引進國外資金、先進設備和技術建設的第一座大型商用核電站，大亞灣核電站自1994年投入商業運行以來，20年間保持安全穩定運行。據統計，截至2014年，大亞灣核電基地6臺機組商運累計上網電量已達4970億千瓦時，其中輸送至香港地區的電量累計達1927億千瓦時。大亞灣核電基地供應廣東電網的電量約占廣東用電量的1/10，供應香港電量更是幾乎達到香港用電量的1/4，為粵港兩地的經濟發展和繁榮做出了積極的貢獻。

大亞灣核電站在跨文化管理中采取“兼容并蓄”的方針，在合作中致力于尋找中法文化中的共性，以增加文化的溝通與交流，拉近合作雙方間的距離。合作伊始，中法雙方由于文化差異，不可避免地出現一些矛盾和沖突。那時候，在技術方面，中方沒有決定權，只是按照外國技術人員的要求進行安裝。有一次設備在運輸的過程中出現了意外，導致設備上一塊較小的鋼板變形。中方員工認為不存在大問題，便主動更換了小鋼板。但是，得知情況后，業主以及英國專家卻對進行了嚴厲批評并追究其責任：“誰批準你們更換的？這塊鋼板是從哪里來的？質量是否符合英國國家標準？材質性能是否有準確實驗報告？焊條生產廠家有沒有國家質量保證體系？購買焊條是否經過批準？證書是否還在有效期內？”等等。所有這些都給SPEC人帶來了思維和觀念上極大的不適應, 甚至還帶來中法雙方的一些沖突和誤解。

但是，在解決矛盾時，雙方并不是一味堅持己見，而是兼顧中西方的文化特點，尊重、理解不同國家、地區合作伙伴的文化特點，提倡文化平等觀，通過磨合，最終在問題理解、解決上達成共識。與此同時，雙方都積極學習對方先進的東西。例如：對于來自于西方發達國家的先進的生產技術、管理制度，中國員工都勤勤懇懇地學，并在實踐中悉心體會其精華，從而為我所用。而外方管理者也積極吸收了我國的各種優秀管理經驗，對協調處理錯綜復雜的人際關系起到了關鍵作用。正是因為中法雙方積極的溝通與協調，彼此尊重對方文化，求大同存小異，才使得雙方建立起共同的價值觀，相互理解，相互包容，加深了解，使得企業上下形成團結一致的好作風。

3 廣州標致的“失誤”和大亞灣核電的“成功”中跨文化管理的啟示

3.1 選擇適合的文化整合模式進行跨文化的整合創新

跨文化管理的基本處理模式主要有以下幾種模式：

一是凌越模式，是指在企業內部一種占主導地位的文化，凌駕于其它文化上之上，企業內的管理行為與決策都深受這種總文化的影響，而其他文化則受到壓制，這一般用于合資雙方中某一方的企業文化建設較差的情況。

二是折衷模式，它是指在企業內部中不同文化間采取折衷或者妥協的方式，雙方保留各自的文化。但同時這種方式的背后潛伏著各種危機。

本文的例子中可以看到，大亞灣核電的企業文化正是通過對中法企業文化進行融合，相互了解、尊重，在跨文化合作中取得了成功。而廣州標致只是機械地照搬法國先進的管理機制，不注重文化的融合，最終走向失敗。

3.2 培養共同的企業價值觀，建立統一的文化體系

合資企業在跨文化管理中一個重要的任務就是通過合作雙方不斷合作與交流，探索出適合企業發展的共同價值觀，它是企業文化的核心和基石，是組織的靈魂，也是維系企業生存發展的精神支柱。例如，廣州標致成立以來，法方在多數情況下以原有方式行事，作出多數退讓的總是中方，最后導致中方“受不了洋氣”。正是雙方管理層沒有重視文化沖突帶來的不利影響，沒有進行及時的溝通與交流，從而使文化沖突越演越烈。而大亞灣核電在中外合作過程中，雙方的總體目標上是一致的。

因此，要有效地調動員工的工作積極性，提高工作效率，創造團結合作的工作氛圍，就必須建立統一的價值觀體系，使中法合資企業經營管理有條不紊的進行。

3.3 提高管理者尤其是高級管理層的素質

在跨文化的企業中，管理者的能力素質對公司的發展起著至關重要的作用。管理者應充分了解對方母企業的發展歷史和企業文化，運用較強的管理能力解決管理中的各種問題。同時，管理者還應具備以下素質：較強的敬業精神，靈活的思想；尊重他人，具有強烈的平等意識；能有效地克服文化休克現象；敢于并善于與不同文化背景的人友好相處、合作；能夠做到在跨文化的碰撞與融合中體驗不同文化風格，用包容和兼容心態把異文化轉化為自身的優勢和資產，充分地體現發揚“海納百川”的精神。這也正是廣州標志最終走向解體而大亞灣核電取得輝煌業績的關鍵所在，也是所有跨文化企業的奧秘所在。

3.4 通過跨文化培訓加強文化的溝通與交流

跨文化溝通與理解是中法合資企業存在的方式，沒有有效的溝通和理解，也就沒有跨文化合作的存在。通過跨文化培訓可以使員工了解本國的文化對自己行為的影響，以及本國文化與外國文化的差異和這些差異對思維和行為產生的影響。大亞灣核電通過聯歡會，帶外國朋友參加家庭聚會等一些正式或非正式的形式加強中法雙方的交流，增加對雙方的了解，發展建立共同感情，認識并承認差異的必然性，實現了合作的順利進行。

成功的中法合資企業跨文化管理要求來自不同文化背景下的管理者及員工應根據自身文化的不同特點，結合企業在不同發展階段的需要以及人們彼此間文化適應的程度，探索出適應該企業健康、持續發展的獨特的文化價值觀，使得中法合資經營企業最大限度地克服文化差異帶來的沖突和矛盾，通過文化多樣性以做到互補優勢，最終達到經營的終極目標。

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