從失敗中汲取教訓

大衛·K·赫斯特

美國經濟學家兼系統論科學家肯尼思·博爾丁（Kenneth Boulding）曾寫道：“沒有什么比成功更容易讓人失敗的了，因為我們沒有從成功中學習。我們只從失敗中學習。”如果真是那樣的話，那么2013年介紹公司案例的最佳商業圖書讓讀者能從中學到很多。每本書以各自的方式記述了商業失敗：埃多阿多·內西（Edoardo Nesi）著有《我們家族的故事》，講述了一個家族企業因無力應對新現狀而失敗的故事。史蒂文·曼迪斯（Steven Mandis）著有《高盛怎么了？》，講述了一家公司因沒有切實履行其價值觀而失敗的故事。大衛·羅伯遜（David Robertson）與比爾·布林（Bill Breen）則合著有《搭建積木世界：樂高如何重寫創新規則并征服全球玩具業？》，講述了一家公司失敗兩次，但每一次都設法東山再起的故事。

不適應，就玩完

眾所周知，全球化已顛覆了世界各地的眾多行業，但我們沒有總是把這種顛覆與生活方式遭到的破壞聯系起來——在全球化大潮面前，生活方式這種基本的社會結構分崩離析。埃多阿多·內西（Edoardo Nesi）所著的《我們家族的故事》（Story of My People）讓這種聯系躍然紙上，悲傷繼而憤怒的作者抨擊了全球化給意大利紡織業帶來的破壞性影響。

內西是托斯卡納地區普拉托市一個企業家族的后裔；數個世紀以來，普拉托市一向是意大利紡織品設計和制造的中心。作為屢獲殊榮的作家、電影制片人兼翻譯家，內西對全球化帶來的負面影響有切身體會：1993年到2004年，他在家族紡織企業工作，后幫助經營企業。由于再也無力與價格更低的中國競爭對手爭奪市場，2004年他別無選擇，只好忍痛盤掉了公司。

憑借文學胸懷和敏銳目光，內西生動地描寫了他祖父及叔祖創辦的紡織品制造公司Lanificio T.O. Nesi & Figli SpA，在二戰后歐洲經濟快速發展的大背景下，如何長期取得輝煌的業績。那時候是做生意的好年代：內西講述了前往德國進行銷售拜訪期間，憑關系開訂單；極少出現討價還價的情況。這種狀況持續了30年；在此期間，普拉托市成了龐大紡織生態系統的中心，“極度支離破碎，又異常高效”。

沒有哪家企業的利潤超過內西家族。他想象過世的長輩們落坐于空桌前，“品著馬丁尼酒、內格羅尼酒、金巴利酒，可悲地滿足于擁有的一切，海濱豪宅、法拉利、游艇、奢華衣服、工廠以及光彩照人的情人……”這讓他想起了美國小說家F·斯科特·菲茨杰拉德筆下的奢靡場景。他寫道：“要是小說、電影、繪畫、詩歌、歌劇、歌曲甚至時尚可以出手相救，幫助我們保住飯碗，讓我們避免逐漸陷入經濟困境，最后變得一貧如洗的境地，那該多好。”

當然，沒有救星等著出手相助。內西思考了全球化帶來的經濟災難的根源，最初哀嘆于他家族、普拉托市乃至整個意大利好景不再，隨后變得怒不可遏。他承擔了部分責任，承認普拉托市紡織業的頭頭們誤以為，“在第三個千年繼續再創輝煌，銷售同樣的面料，用同樣的原材料和同樣的紗線制作，在同樣的織機上紡織，染同樣的顏色，然后賣給傳統市場的傳統客戶”，卻從未認識到自己其實是手藝人，而不是實業家，傳承著得益于千載難逢的機會的古老傳統。

不過，他認為責任主要在于意大利的技術官僚、政治家和經濟學家身上：他們說大話，夸耀全球化有多好，親自放棄了這個國家的經濟命脈。事實證明，他們認為中國市場會推動意大利經濟發展的理由存在致命的缺點：中國的新興中產階級沒有顯示出逐漸喜歡上“意大利造”時裝的跡象。相反，中國的服裝廠商盜用設計，模仿面料，然后在中國生產，而成本只有意大利廠商的零頭。內西表示，沒錯，法拉利和阿瑪尼等全球知名品牌針對特定市場的企業仍會繁榮下去，但是它們的成功只是個例。“像意大利這等大小的國家不適合。”

普拉托市的紡織業正逐步被華人所控制，但很多企業從未離開這座城市。內西指出，在意大利，普拉托市現在是華人數量第二多的城市，僅次于米蘭。普拉托市總人口20萬，其中約1萬人是合法居住的華人，另有4萬非法居住的華人。他們在大約3500家企業工作，有時就住在企業，常年生活在臟亂差的環境。內西寫道：“在這個對失敗者充滿冷漠、無情剝削的可怕故事面前，哪怕最強烈的譴責、最高尚的思想似乎都失去了意義；這里充斥著極度腐朽的工作觀，形成了毫無誠信的環境，所有人都是這個環境的受害者。”

接下來會發生什么？內西最怕意大利人和中國人之間會爆發一場種族暴力事件，不過故事結尾處描寫了普拉托廣場的一場示威游行，他與另外成千上萬因全球化而流離失所的人舉著一公里長的橫幅（是用普拉托生產的面料）。他說：“我不知道我們該何去何從，但肯定不會坐以待斃。”

價值觀的泯滅

有時候，一家公司哪怕業務興旺，照樣會失敗。剖析個中原委是《高盛怎么了：講述組織迷失及意外后果的內幕故事》（What Happened to Goldman Sachs： An Insiders Story of Organizational Drift and Its Unintended Consequences）一書的主題。這篇講述組織文化的傳記源自史蒂芬·G·曼迪斯（Steven G. Mandis）的博士論文，他在哥倫比亞大學社會學系攻讀博士學位，還是哥倫比亞大學商學院的兼職副教授。這本書的結構很正式，但內容引人入勝，常常以第一人稱來敘述。1992年到2004年期間，曼迪斯與高盛的投資銀行部門、私募股權部門和自營交易部門的幾位高管共過事或效過力，不過他從來不是合伙人。

曼迪斯撰寫此書的目的是，解釋高盛從一小批扎根紐約的投資銀行家，逐漸成為一家業務多元化的大型跨國金融服務公司，而這家公司的文化和價值觀在漫長的時期內發生了怎樣的變化，為何會變化，著重介紹作者在該公司的那段時間的變化。他在文章開篇提到了約翰·L·溫伯格（John L. Weinberg）的追悼儀式，他2006年的逝世標志著這家公司與創辦之初的價值觀再沒有一點關系。

從1976年到1984年，溫伯格與約翰·C·懷特黑德（John C. Whitehead）共同經營高盛公司，后擔任唯一的高級合伙人，直到1990年。從1930年到1969年，他父親西德尼·J·溫伯格（Sidney J. Weinberg）一直掌舵高盛，體現了關系型銀行業務（relationship banking）的本質。在那個時代，高盛每天都能實踐自己的獨特價值觀，哪怕這些價值觀還沒有正式成文。正式成文要到1979年，當時懷特黑德將公司價值觀歸納為12條道德原則。這家公司素以“貪婪，但不長期貪婪”（greedy， but not long-term greedy）出名——這句流行口號最早是由一名高級合伙人杜撰的，集中體現了這家公司致力于讓客戶和自己持續不斷地成功。高盛在華爾街眾多大公司中獨樹一幟，是因為它對客戶關懷備至，而且很注重建立在相互信任和經濟相互依存這個基礎上的社會網絡。高盛遴選和培訓各級員工的要求之高、范圍之廣，堪稱業內之最。

曼迪斯介紹了這一切如何因不斷面臨的競爭壓力、發展和利潤需求以及時而出現的危機而發生了變化。比如說，1994年交易虧損數億美元，這加快了高盛文化的轉變，因為高盛要求合伙人動用個人銀行賬戶，改變公司的資本結構。許多合伙人選擇了解甲歸田，而留下來的那些人卻認為他們的行為自私。公司任命了一大批新的合伙人，合伙體系的權力機制被徹底打亂了。

在隨后的動蕩歲月，當時還是名激進交易員的喬恩·科爾津（Jon Corzine）要求獲得首席執行官一職，后來如愿以償。他竭力推動全球拓展，主張讓公司上市。高盛成了一家有限責任公司，此舉削弱了合伙人的參與權，加深了公司的組織層次，所設有的執行委員會擁有相當大的權力。據曼迪斯聲稱，公司的學院文化在上世紀90年代遭到了嚴重破壞；而1998年科爾津在一場公司政變中被趕下臺，漢克·保爾森（Hank Paulson）取而代之，以及公司在1999年上市期間，學院文化不斷被破壞。

高盛IPO后，合伙人個個腰纏萬貫。上市后，高盛也不需要合伙人提供投資資金、承擔風險。與此同時，商業銀行涉足投資銀行業務，高盛內部交易業務相對投資銀行業務迅速發展，這導致公司業務發生巨變。高盛的客戶現在更可能是私募股權公司和對沖基金，而不是公司企業和共同基金。這些新客戶將高盛視作交易對方，而不是值得信賴的顧問。業務核心由關系轉向交易。曼迪斯表示，這家公司變成“短期貪婪”。

曼迪斯非常細致地梳理了過去20年間高盛業務的變化給其文化和價值觀帶來的種種影響。他認為，盡管高盛在財務上取得了成功，但作為一家道德企業卻失敗了。他表示，如今這家公司制定決策時，準繩不是價值觀，而是其律師們認為什么是合法的。說到以同情而客觀的視角剖析逐漸體現西方資本主義體制種種問題的一家公司和一個行業，沒有哪本書比《高盛怎么了？》更適合的了。

轉敗為勝

只有在財務業績一落千丈時，大多數公司才認識到失敗了。可為時太晚，此時它們已深陷困境，許多公司未能從錯誤中吸取教訓、東山再起。在《搭建積木世界：樂高如何重寫創新規則并征服全球玩具業？》（Brick by Brick： How Lego Rewrote the Rules of Innovation and Conquered the Global Toy Industry）一書中，賓夕法尼亞大學沃頓商學院的實踐教授大衛·C·羅伯遜（David C. Robertson）和知名商業雜志《Fast Company》的前高級編輯比爾·布林（Bill Breen）共同講述了樂高如何逆境求勝的故事。

羅伯遜和布林講述了樂高的發跡史：上世紀30年代，一個木匠決定在丹麥比隆這個偏遠的農業小鎮開始制作木制玩具，到目前這家公司儼然成為全球玩具業的標志性品牌和領導企業。不出所料，發展道路上有高峰，也有低谷——據創辦人的孫子、前任公司總裁克伊爾德·科爾克·克里斯蒂安森（Kjeld Kirk Kristiansen）聲稱：到90年代中期，樂高已成為一個“笨重的機構”，原來的活力和趣味喪失殆盡。此外，產品組合的增長潛力越來越弱：樂高的最后一批專利在80年代末已到期，而新技術在改變孩子們的玩樂習慣。等到樂高的領導人終于幡然醒悟，他們赫然發現自己在數字化世界運行一家模擬企業。

1998年，樂高請來了擅長扭虧為盈的專家：波爾·普羅曼（Poul Plougmann）。由于他在2005年之前將銷售額翻番，公司為他發了一大筆獎金。普羅曼的成功秘訣就是，采用了一大批創新戰略。他推出了打有樂高品牌的電子教育玩具，以此駛向“藍海”市場。公司在標注《星球大戰》品牌的產品方面大獲成功之后，與知名導演史蒂芬·斯皮爾伯格合作，組建了樂高電影工作室。為了變得更加以客戶為導向，并迅速應對目前的潮流，樂高在普羅曼的推動下，甚至開發了一款全新的玩具系統，不用非常普遍的塑料積木，還闖入了大受歡迎的動作玩偶市場。普羅曼還開啟了一項雄心勃勃的項目，為樂高體驗賦予數字化特色，并且讓孩子們有機會搭建虛擬結構。他開發了樂高數字化設計器（Lego Digital Designer），這款軟件鼓勵顧客設計自己的成套玩具，充分利用了開放式創新，并汲取了公眾智慧。

普羅曼及其助手讓樂高擺脫了萎靡不振的境地，依托創造力和創新，重建了企業文化。可是四年后，到了2002年，樂高在至關重要的圣誕節銷售旺季遭遇了災難性的銷售低迷。2003年，銷量同比下降了30%，公司背債8億美元。年度現金流量是負的1.60億美元，凈虧損將近這個數字的一倍。究竟哪里出了問題？簡短的回答是，創新的數量和類型讓樂高不堪重負，無力應對變化。該書的其余部分給出了完整的回答。

2004年年初，克里斯蒂安森宣布普羅曼及其首席設計師出局，重掌領導大權。他從麥肯錫公司挖來了年僅35歲的約爾根·維格·克努斯托普（Jorgen Vig Knudstorp），任命他管理日常運作。克努斯托普立馬裁員1200人，止住了虧損。他在分析樂高問題的根源后認識到，狂熱的創新步伐導致塑料零部件急劇增多，這破壞了樂高的規模經濟效益和成本核算。更糟糕的是，公司的控制體系無法表明哪些產品盈利、哪些沒有盈利（多達94%的產品沒有盈利）。與此同時，樂高忽視了作為聯系消費者的主要渠道的零售商。

克努斯托普明白，樂高必須回歸基本面，退一步才能前進。崇尚自由發揮創造力的普羅曼時代留下了一筆財富，為樂高提供了關鍵的洞察力和產品系列，將引領新的思維方式。這個洞察力就是，孩子并非僅僅想搭積木；他們還想通過搭建的東西，講述引人入勝的故事。這個產品系列是《生化戰士》（Bionicle），將角色組裝套件與精心設計的未來故事情節結合起來。

“生化戰士”是個來自生物編年史的混合詞，它巧合地結合了模型搭建、講故事和探險等元素。《生化戰士》在2000年底一經推出，就一炮打響。《生化戰士》圖書和漫畫成為了暢銷品。視頻游戲、服裝、飯盒和背包紛紛跟進。到2003年，該產品系列為樂高貢獻了25%的收入。克努斯托普說：“可以說，《生化戰士》這款玩具挽救了樂高。”

樂高的傳奇發展史里面有好多經驗教訓，不過主要內容是，雖然變化的預期結果（如盈利能力和市場份額）常常千篇一律，但怎樣獲得預期結果卻因人而宜。每家企業都要找到自己的順序和節奏。波爾·普羅曼及其團隊在行動計劃方面的思路大體對頭，但是他們的成績依賴于深刻地認識到克里斯蒂安森、克努斯托普及其他人帶來的樂高文化和業務能力。

2013年介紹公司案例的每本最佳商業圖書都為企業領導人提供了寶貴的經驗。我的第一選擇是《我們家族的故事》，因為它以生動形象的筆觸，描述了生活中必不可少的、無法以金錢來衡量的所有方面，該書也是第一部贏得意大利最負盛名的文學獎史特雷加獎（Strega Prize）的非小說類作品。在西方資本主義這個生態圈，普拉托市就是邊緣社區——這是未來常常最先出現的那些地方之一。內西的故事無異于敲響了警鐘，讓人明白為了市場而犧牲社區的利益有多容易。

（本文原載《戰略與經營》 （strategy+Business）季刊，由博斯公司授權刊載，沈建苗翻譯）